傳統(tǒng)HR如何向HRBP轉(zhuǎn)型

文/白振華，西北師范大學(xué)

1 HRBP是什么

HRBP（HR BUSINESS PARTNER）又稱為人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴,實際上就是企業(yè)派駐到各個業(yè)務(wù)或事業(yè)部的人力資源管理者，他們主要協(xié)助各業(yè)務(wù)單元高層及經(jīng)理緊貼業(yè)務(wù)，對業(yè)務(wù)進(jìn)行個性化支撐，同時也協(xié)助員工發(fā)展、人才發(fā)掘、能力培養(yǎng)等方面的工作。

2 HR為什么要朝著HRBP轉(zhuǎn)型

企業(yè)傳統(tǒng)的人力資源部大多按照職能塊劃分團隊的，例如招聘、薪酬、培訓(xùn)，各模塊進(jìn)行制度、流程、規(guī)范的編制，然后公布，形成公司的一項政策，從上而下推行。但是，推行中，往往遇到很多阻礙，一方面，人力資源部門制定的各項政策無法全面照顧到各部門的需求，缺乏靈活性和可行性，不易于政策的落地；另一方面，隨著科技的進(jìn)步，企業(yè)向扁平化發(fā)展，瞬息變化的環(huán)境要求企業(yè)能迅速做出反應(yīng)，而人力資源部門和一線事業(yè)部缺乏溝通、相互獨立，無法做到緊貼業(yè)務(wù)。

在此背景下，HR按照角色一分為三，形成人力資源三支柱，更加有助于提升HR與業(yè)務(wù)形成強互動關(guān)系。

圖一：人力資源三支柱

HRBP的定位主要是在精通業(yè)務(wù)和HR領(lǐng)域知識的前提下挖掘業(yè)務(wù)的需求，然后將問題反饋給COE和SSC，使他們提供點對點的咨詢服務(wù)和解決方案，他們是確保HR貼近業(yè)務(wù)需求，從職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)導(dǎo)向的關(guān)鍵。

COE的角色是領(lǐng)域?qū)＜?，類似于HR的技術(shù)專家，借助本領(lǐng)域精深的專業(yè)技能和對領(lǐng)先實踐的掌握，設(shè)計業(yè)務(wù)導(dǎo)向、創(chuàng)新HR的政策、流程和方案，并為HRBP提供技術(shù)支持。

SSC是共享服務(wù)中心，即HR標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的提供者，他們最重要的作用是幫助HRBP和HR COE從事務(wù)性工作中解脫出來。簡單的說，如果沒有SSC和COE幫助BP做支柱，靠HRBP單槍匹馬搞定業(yè)務(wù)也是不可能的。

3 HR如何向HRBP轉(zhuǎn)型

HRBP=HR+懂業(yè)務(wù)+貼近業(yè)務(wù)+良好溝通（翻譯官）

想成為一個合格的HRBP，至少需要兩個身份，一是要成為實踐者，要實現(xiàn)身份的自由切換，把重心由人力資源管理轉(zhuǎn)換到業(yè)務(wù)本身上來，工作思路也要從提供什么樣的HR服務(wù)到業(yè)務(wù)部門需要什么樣的HR服務(wù)上來；二是要有良好的溝通能力，既能把業(yè)務(wù)問題翻譯成HR問題去專業(yè)解決，也能把HR內(nèi)容通俗易懂得傳導(dǎo)給業(yè)務(wù)人員。

3.1 如何快速了解公司業(yè)務(wù)

HRBP與傳統(tǒng)HR最大的區(qū)別就是要求HRBP對業(yè)務(wù)有深入的了解，包括華為、阿里巴巴、騰訊在內(nèi)的HRBP標(biāo)桿企業(yè)，早期的HR BP很大程度上都是從業(yè)務(wù)線轉(zhuǎn)崗過來的。 但是HRBP首先要成為一個HR，角色不能混淆。只有當(dāng)你已經(jīng)有足夠的HR知識和技能，在幫助業(yè)務(wù)部門解決人資方面的各種問題不犯怵，才有資格在業(yè)務(wù)問題上持續(xù)發(fā)力。

不懂客戶需求、不懂業(yè)務(wù)部門在想什么、不懂老板在想什么是令很多傳統(tǒng)HR頭疼的問題，要想要解決這些問題，就絕對不能閉門造車，要去主動貼近業(yè)務(wù)。只有你知道業(yè)務(wù)部門在什么樣的工作場景下承受著什么樣的壓力完成工作，你才明白業(yè)務(wù)部門需要什么樣的人。只有這樣，你才能和業(yè)務(wù)部門有更多的共同語言，建立彼此的信任。業(yè)務(wù)部門才會真正地把HRBP視為自己可以共進(jìn)退的伙伴。

3.1.1 “各種看”

1）看公司及部門離職率：看看最近幾年公司及部門人員流動狀況，然后去分析離職原因?？吹降资菃T工覺得錢發(fā)少了，還是他們對公司的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品沒有信心？以人力資源為切入點尋找問題。2）看財報和業(yè)務(wù)報表：先通過財報看現(xiàn)金流，看公司及部門盈利狀況、支柱產(chǎn)業(yè)及潛在問題。關(guān)注公司的利潤變化情況。哪些業(yè)務(wù)利潤正在增長、哪些已經(jīng)停滯的、哪些可能接下來要砍掉的......這意味著HR接下來要做匹配的人力措施，比如裁員或增員。3）看各種制度：制度充分體現(xiàn)了企業(yè)的價值觀和組織文化，同時也不能忽視那些不成文的制度。

3.1.2 “各種聊”

1）先找部門負(fù)責(zé)人聊：戰(zhàn)略方向：部門現(xiàn)在重心及近幾年規(guī)劃；管理方向：現(xiàn)在的薪酬制度是否能最大程度激勵員工，有什么不滿或建議。2）找業(yè)務(wù)聊，有兩撥人很重要：

賣東西的：也就是銷售、營銷部門，所有公司都指望他們拿單子；做東西的：也就是研發(fā)、技術(shù)部門，沒有技術(shù)做底子難以建立競爭優(yōu)勢。

3.1.3 參與業(yè)務(wù)會議

HR要參與到部門業(yè)務(wù)會議里面，同時，企業(yè)的其他重要會議如果允許HRBP參加，也要積極參與其中，在充分了解業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上為業(yè)務(wù)部貢獻(xiàn)自己的智慧與力量。

3.2 如何快速拉近與業(yè)務(wù)的距離

在HRBP了解業(yè)務(wù)之后，并不是就能順利開展工作了。如果得不到業(yè)務(wù)部門的支持和信賴，再好的解決方式或措施也都會是無用功。

傳統(tǒng)HR向HRBP轉(zhuǎn)變，通常受命于上級，直接空降到其他業(yè)務(wù)部門，這就造成了不論是直接搞一些座談，聽一聽員工的聲音還是同經(jīng)理做一次深入溝通，了解業(yè)務(wù)現(xiàn)狀都變成了“尬聊”，大家都講一些大而化之的東西。比方說：最近業(yè)務(wù)順利不順利？有沒有什么困難？或者大家對公司有什么意見？這些很官僚的、沒有切入點的話題，員工也比較拘謹(jǐn)或者比較尷尬。員工確實也不知道該跟你談什么，聊到什么尺度或者直接避免一些尖銳的問題。雙方似乎就都在神游。這主要是大家不熟悉所產(chǎn)生的抵觸和戒備，這時候，從簡單小事入手，加以中國博大精深的“吃飯”文化，就會使關(guān)系緩和很多。

3.2.1 從小事做起

HR可以去做一些別人都不愿意做的小事，從一些小事去和業(yè)務(wù)部門員工建立最基礎(chǔ)的鏈接，也會給人一種踏實的感覺，而不是高高在上，帶著組織的命令或者是組織的任命來頤指氣使得跟大家進(jìn)行對話。

3.2.2 從簡單做起

HR可以從人力資源的角度出發(fā)，去解決一些大家可能很長時間都沒有解決的基礎(chǔ)性的問題，運用自己的專長去給大家解讀新出臺的薪酬績效、社保政策，在溝通中獲得認(rèn)可和信任。

3.2.3 博大精深的“吃飯文化”

工作之余請大家一起吃飯，見面之初給大家準(zhǔn)備小禮物，在吃飯過程中照顧到大家情緒和需求，給大家留下較好印象。同時在聚餐中間或之后，再去跟大家去聊就不會太尷尬，也不會出現(xiàn)找不到、找不準(zhǔn)話題，說一些大而化之的問題。

3.3 良好的溝通

傳統(tǒng)的HR工作更多的各自分塊完成各自部分以內(nèi)的事物，而H RBP則是業(yè)務(wù)與人力資源的對接，是業(yè)務(wù)和COE、SSC中間的關(guān)鍵一環(huán)，要有良好的溝通能力，既能把業(yè)務(wù)問題翻譯成HR問題去專業(yè)解決，也能把HR內(nèi)容通俗易懂得傳導(dǎo)給業(yè)務(wù)人員。

3.3.1 業(yè)務(wù)部門間輪崗

在不同業(yè)務(wù)單元間的輪崗，需要HR不斷學(xué)習(xí)各部門的生產(chǎn)運營流程，加強他們的業(yè)務(wù)全局觀，以便于其對企業(yè)整體的業(yè)務(wù)環(huán)境更加了解 ，能站在更宏觀的角度系統(tǒng)思考業(yè)務(wù)問題；在不同部門的輪崗，也有利于在各部門建立自己的關(guān)系網(wǎng)，并學(xué)會該部門的專業(yè)語言。進(jìn)而雙方會有共同的語言，更有利于溝通。

3.3.2 定期與各部門溝通

由于通常情況下，各部門之間的聯(lián)系較少，可定期進(jìn)行溝通。HRBP與業(yè)務(wù)部門就近期情況進(jìn)行溝通，提出問題，尋求解決方案；同時，也可與其他部門進(jìn)行溝通，協(xié)助解決一些共性問題。HRBP也要及時將業(yè)務(wù)中的人事問題反饋給COE領(lǐng)域?qū)＜?，并尋求SSC共享服務(wù)中心的幫助，將解決掉的問題及時傳達(dá)給業(yè)務(wù)部門。