新時(shí)期銀行系金融控股集團(tuán)的戰(zhàn)略選擇

宓超 劉佳佳

摘要：隨著中國經(jīng)濟(jì)增速放緩、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，商業(yè)銀行傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)發(fā)展與增長模式難以為繼，資本約束和資產(chǎn)質(zhì)量問題日益凸顯。在新形勢下，商業(yè)銀行通過金融控股集團(tuán)形式推進(jìn)綜合化經(jīng)營，通過“一站式”金融服務(wù)，降低整體經(jīng)營成本，增強(qiáng)市場競爭力。文章深入分析我國銀行系金控集團(tuán)的發(fā)展現(xiàn)狀和存在的問題，并提出應(yīng)推動(dòng)跨板塊和附屬機(jī)構(gòu)提供一體化綜合金融服務(wù)、建立和完善集團(tuán)信息共享平臺(tái)、提升全面風(fēng)險(xiǎn)管理水平、做好金融科技戰(zhàn)略支撐平臺(tái)等政策建議。

關(guān)鍵詞：金融控股集團(tuán);商業(yè)銀行;發(fā)展戰(zhàn)略

一、 引言

隨著中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新時(shí)代，銀行業(yè)面臨的經(jīng)濟(jì)金融環(huán)境發(fā)生深刻變化：從國際環(huán)境來看，金融危機(jī)后銀行業(yè)監(jiān)管更加嚴(yán)格，民營和外資銀行的準(zhǔn)入放松加劇了銀行業(yè)競爭;從國內(nèi)環(huán)境來看，在利率市場化影響下，商業(yè)銀行的盈利能力有所下降，金融脫媒導(dǎo)致銀行市場空間受限。在此背景下，很多金融機(jī)構(gòu)通過金融控股集團(tuán)組織形式推進(jìn)綜合化經(jīng)營，推動(dòng)不同種類的金融業(yè)務(wù)相互滲透，紛紛加快戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型步伐。金融控股集團(tuán)最大優(yōu)勢在于打通銀行、保險(xiǎn)、證券、信托、資產(chǎn)管理等業(yè)務(wù)之間的聯(lián)系，通過“一站式”金融服務(wù)，發(fā)揮混業(yè)優(yōu)勢，降低整體經(jīng)營成本;通過實(shí)施內(nèi)外協(xié)同戰(zhàn)略，有利于促進(jìn)客戶、產(chǎn)品、渠道、資金、研究力量和信息化等資源的共享和協(xié)同，降低運(yùn)營成本，提高運(yùn)營效率，增強(qiáng)市場競爭力，提升集團(tuán)整體的盈利能力和品牌影響力，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的跨越式發(fā)展（商瑾等，2014）。

近年來在相關(guān)監(jiān)管制度和立法相對缺失的情況下，國內(nèi)部分金融控股集團(tuán)“野蠻生長、無序擴(kuò)張”，滋生了資本運(yùn)營亂象頻發(fā)、公司治理架構(gòu)不完善、全面風(fēng)險(xiǎn)管理能力不足等問題，難以適應(yīng)新形勢下金融業(yè)持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展的要求，亟待規(guī)范發(fā)展（楊潤貴，2018）。倘若這些問題不斷存在，不但會(huì)增加防范和化解系統(tǒng)性金融風(fēng)險(xiǎn)的難度，也會(huì)使金融控股集團(tuán)難以應(yīng)對金融業(yè)擴(kuò)大開放過程中的國際競爭，無法有效肩負(fù)金融改革發(fā)展使命（魯政委和陳昊，2018）。在這種形勢下，金融控股集團(tuán)需要轉(zhuǎn)變發(fā)展模式，尋找戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的有效路徑。

二、 金融控股集團(tuán)的概念界定及主要經(jīng)營模式

關(guān)于金融控股集團(tuán)的基本概念，具有代表性的有：1999年2月，由巴塞爾銀行監(jiān)管委員會(huì)、國際證監(jiān)會(huì)組織、國際保險(xiǎn)監(jiān)督官協(xié)會(huì)三大國際金融監(jiān)管部門共同設(shè)立的聯(lián)合論壇發(fā)布《金融集團(tuán)監(jiān)管原則》提出，多元化經(jīng)營的金融集團(tuán)（Heterogeneous Financial Conglomerates）是指“金融業(yè)在集團(tuán)業(yè)務(wù)中占主導(dǎo)地位，所屬的受監(jiān)管實(shí)體至少明顯從事兩種以上的銀行、證券和保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，同時(shí)每類業(yè)務(wù)的資本要求不同”。之后，聯(lián)合論壇吸收了國際金融監(jiān)管方面的最新成果，在2012年版《金融集團(tuán)監(jiān)管原則》，金融集團(tuán)定義為“在受監(jiān)管的銀行業(yè)、證券業(yè)或保險(xiǎn)業(yè)中，實(shí)質(zhì)性地從事至少兩類金融業(yè)務(wù)，并對附屬機(jī)構(gòu)有控制力和重大影響的所有集團(tuán)公司，包括金融控股公司”。

在我國，目前關(guān)于金融控股集團(tuán)并沒有明確的法律定義。為防止相關(guān)的幾個(gè)概念混淆不清，本文對其進(jìn)行了界定和區(qū)分。從國際三大金融監(jiān)管機(jī)構(gòu)給出的概念可以看出，金融控股集團(tuán)是同一實(shí)際控制人出資設(shè)立兩個(gè)或兩個(gè)以上不同類型的金融機(jī)構(gòu)，這些金融機(jī)構(gòu)具有共同發(fā)展方向，在業(yè)務(wù)上有關(guān)聯(lián)關(guān)系和支持而形成的企業(yè)聯(lián)合體;從金融控股集團(tuán)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域來看，金融控股集團(tuán)一般在銀行、證券、保險(xiǎn)、基金、信托、期貨、租賃等兩個(gè)或兩個(gè)以上金融領(lǐng)域擁有牌照，并且實(shí)際經(jīng)營或控制這些金融機(jī)構(gòu)。此外，本文以金融控股集團(tuán)為研究對象，所稱“金融控股集團(tuán)”指控股母公司及其子公司（全資、控股及有實(shí)際控制權(quán)的子公司等）。通過對上述相關(guān)概念的界定，有利于深入系統(tǒng)地研究金融控股集團(tuán)發(fā)展。結(jié)合母公司控股方式和特點(diǎn)，金融控股集團(tuán)經(jīng)營模式主要分為三種：

（1）純粹型金融控股集團(tuán)。這種模式的特點(diǎn)是“各子公司分業(yè)，集團(tuán)層面混業(yè)”?？毓赡腹咀陨頉]有業(yè)務(wù)領(lǐng)域，只是集團(tuán)經(jīng)營的一個(gè)決策機(jī)構(gòu)，主要職能是監(jiān)督管理、收購兼并、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、集團(tuán)資源配置協(xié)調(diào)和對外投資等;各子公司相互獨(dú)立，為并列關(guān)系，各自經(jīng)營相應(yīng)的銀行、證券、保險(xiǎn)等業(yè)務(wù)，同時(shí)各子公司之間不能從事跨業(yè)務(wù)類別經(jīng)營（廖強(qiáng)，2009）。純粹型金融控股集團(tuán)的模式以美國、日本、韓國等國家為代表，這種組織架構(gòu)下集團(tuán)可以有效整合和重組各子公司和各項(xiàng)金融業(yè)務(wù)，資本運(yùn)作效率較高。在我國，中信集團(tuán)、平安集團(tuán)等集團(tuán)采用此類模式。

（2）事業(yè)型金融控股集團(tuán)。母公司自身具有特定的金融業(yè)務(wù)領(lǐng)域，同時(shí)控制和管理子公司來經(jīng)營其他金融業(yè)務(wù)，即母公司既經(jīng)營具體的金融業(yè)務(wù)，又從事股權(quán)管理（朱宏等，2016）。這種模式的代表國家是英國，英國的銀行業(yè)混業(yè)經(jīng)營采用了銀行作為母公司的形式，作為母公司的商業(yè)銀行只能經(jīng)營傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)，并不涉足投行等非銀金融業(yè)務(wù)，其他非銀金融業(yè)務(wù)則均以子公司形式經(jīng)營。在我國，銀行系的金融控股集團(tuán)多采用這種模式。其特點(diǎn)為商業(yè)銀行是金融控股集團(tuán)的母公司，全資或者控股具有獨(dú)立法人資格的銀行、證券、保險(xiǎn)等子公司，對外獨(dú)立開展相應(yīng)的業(yè)務(wù)（趙蒲，2008）。

（3）全能銀行型金融控股集團(tuán)。以單一商業(yè)銀行為主體，銀行內(nèi)部下設(shè)職能部門經(jīng)營銀行業(yè)務(wù)、證券業(yè)務(wù)等金融業(yè)務(wù)，同時(shí)由獨(dú)立的子公司經(jīng)營保險(xiǎn)等其他金融業(yè)務(wù)。全能銀行是一種完全混業(yè)的經(jīng)營模式，這種模式下同一家金融機(jī)構(gòu)以內(nèi)設(shè)事業(yè)部的方式開展全部或多項(xiàng)金融業(yè)務(wù)，證券、保險(xiǎn)僅僅作為全能銀行的事業(yè)部或子公司，容易受到銀行影響。這種模式的代表國家是德國，德國全能銀行通過在部門間合理配置資源，帶來規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，提升了銀行的盈利能力（王鶴立，2008）。在這種模式下，銀行處于主導(dǎo)地位，證券、保險(xiǎn)自主經(jīng)營權(quán)有限，發(fā)展受到一定約束。

三、 我國銀行系金融控股集團(tuán)的發(fā)展歷程

監(jiān)管政策方面，從2005年起，監(jiān)管部門允許商業(yè)銀行入股基金管理公司、村鎮(zhèn)銀行、金融租賃公司、保險(xiǎn)公司等領(lǐng)域，綜合化經(jīng)營步伐加快（艾洪德和周繼燕，2015;趙成珍和宋錦玲，2017）。2005年，中國人民銀行、原中國銀監(jiān)會(huì)和中國證監(jiān)會(huì)共同發(fā)布《商業(yè)銀行設(shè)立基金管理公司試點(diǎn)管理辦法》，同意境內(nèi)的國有商業(yè)銀行和股份制商業(yè)銀行直接出資設(shè)立基金管理公司;2007年，原中國銀監(jiān)會(huì)制定《村鎮(zhèn)銀行管理暫行規(guī)定》，允許境內(nèi)金融機(jī)構(gòu)投資入股村鎮(zhèn)銀行，村鎮(zhèn)銀行最大股東或惟一股東必須是銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu);2009年，原中國銀監(jiān)會(huì)出臺(tái)《商業(yè)銀行投資保險(xiǎn)公司股權(quán)試點(diǎn)管理辦法》，允許商業(yè)銀行入股保險(xiǎn)公司，并且每家商業(yè)銀行只能投資一家保險(xiǎn)公司;2013年，原中國銀監(jiān)會(huì)通過《金融租賃公司管理辦法》，允許符合條件的商業(yè)銀行發(fā)起設(shè)立金融租賃公司。這些政策制度的陸續(xù)出臺(tái)，為商業(yè)銀行集團(tuán)化發(fā)展提供了一定的法律依據(jù)和操作指引。

實(shí)踐發(fā)展方面，2003年之后，我國大型商業(yè)銀行紛紛啟動(dòng)股份制改革，通過全資設(shè)立或并購等方式，組建基金、租賃、資產(chǎn)管理等子公司，逐漸形成以工農(nóng)中建交等大型國有商業(yè)銀行為核心的金融控股集團(tuán)，招商銀行、民生銀行、興業(yè)銀行、浦發(fā)銀行等股份制銀行也積極打造綜合化經(jīng)營平臺(tái)，向集團(tuán)化模式發(fā)展，銀行系金融控股集團(tuán)架構(gòu)初步形成。以民生銀行為例，從2008年起，民生銀行穩(wěn)步推進(jìn)集團(tuán)化、多元化、綜合化戰(zhàn)略，先后成立民生金融租賃、民生加銀基金（下設(shè)民生加銀資管）、民銀國際和29家民生村鎮(zhèn)銀行等附屬機(jī)構(gòu)，初步形成涉足銀行、租賃、基金、投資銀行、資產(chǎn)管理等領(lǐng)域的準(zhǔn)金融控股集團(tuán)。截至2018年末，民生金融租賃連續(xù)三年榮獲“年度金牌金融租賃公司”稱號，行業(yè)地位和品牌形象進(jìn)一步提升;民生加銀基金憑借優(yōu)異的中長期業(yè)績，五年十三次問鼎素有基金業(yè)“奧斯卡”獎(jiǎng)之稱的金牛獎(jiǎng);民銀國際為公司客戶提供全方位、一站式的金融服務(wù)，成為綜合化、國際化的重要戰(zhàn)略平臺(tái);民生村鎮(zhèn)銀行深耕區(qū)域特色，在服務(wù)“三農(nóng)”、小微金融和社區(qū)居民不斷創(chuàng)新，成為履行社會(huì)責(zé)任的重要陣地。

四、 新時(shí)期銀行系金融控股集團(tuán)面臨的困難和挑戰(zhàn)

近年來，銀行系金融控股集團(tuán)的規(guī)模和數(shù)量快速增長，綜合化經(jīng)營能力不斷提升，業(yè)務(wù)和管理模式不斷創(chuàng)新，市場競爭力有所增強(qiáng)，在金融體系中占據(jù)重要地位，但仍面臨以下困難和挑戰(zhàn)：

一是新的利潤增長點(diǎn)缺乏，盈利能力仍需提升。在經(jīng)濟(jì)下行壓力加大、結(jié)構(gòu)性去杠桿持續(xù)推進(jìn)的形勢下，金融市場持續(xù)波動(dòng)，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)發(fā)展模式面臨轉(zhuǎn)換，企業(yè)信用風(fēng)險(xiǎn)及流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)有所上升。部分銀行系金融控股集團(tuán)的附屬機(jī)構(gòu)仍聚焦傳統(tǒng)業(yè)務(wù)發(fā)展模式，缺乏新的利潤增長點(diǎn)，資產(chǎn)收益率和資本收益率低于集團(tuán)平均水平，且降幅明顯。

二是資產(chǎn)質(zhì)量需要關(guān)注，風(fēng)險(xiǎn)管控亟待加強(qiáng)。金融控股集團(tuán)包含多類業(yè)務(wù)，風(fēng)險(xiǎn)特征比單一金融機(jī)構(gòu)更加復(fù)雜，集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制能力至關(guān)重要。目前銀行系附屬機(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理能力良莠不齊，部分機(jī)構(gòu)的不良率增長較快，高于集團(tuán)平均水平，且外部資本補(bǔ)充渠道有限。同時(shí)，部分集團(tuán)對附屬機(jī)構(gòu)缺乏有效管理手段，附屬機(jī)構(gòu)信用風(fēng)險(xiǎn)暴露明顯，資產(chǎn)質(zhì)量有所下降，風(fēng)險(xiǎn)管理能力較弱。

三是集團(tuán)統(tǒng)一授信待完善，并表信息管理系統(tǒng)待加強(qiáng)。部分銀行系金控集團(tuán)缺乏對并表機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和管理信息的集中采集渠道、統(tǒng)籌管理手段，部分并表機(jī)構(gòu)上報(bào)的數(shù)據(jù)和信息缺乏有效驗(yàn)證，不利于及時(shí)了解并表機(jī)構(gòu)真實(shí)經(jīng)營狀況。對部分客戶的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警等數(shù)據(jù)信息，母行不能與并表機(jī)構(gòu)實(shí)時(shí)共享，導(dǎo)致母行提前發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)退出，并表機(jī)構(gòu)接盤進(jìn)入;尚未通過搭建系統(tǒng)流程審批平臺(tái)實(shí)現(xiàn)高效、規(guī)范化管理，母子公司對同一客戶授信溝通不及時(shí)，造成集團(tuán)層面對部分客戶超額授信管理缺失。

四是對并表機(jī)構(gòu)的管理手段相對單一，缺乏有效的督導(dǎo)機(jī)制。部分集團(tuán)的并表機(jī)構(gòu)在管理機(jī)制和文化建設(shè)方面較為松散，部分關(guān)鍵崗位人員流失明顯;以事后監(jiān)督為主，年初下達(dá)預(yù)算，年末合并經(jīng)營成果，對并表機(jī)構(gòu)的管理手段相對單一，對并表機(jī)構(gòu)經(jīng)營過程仍需加強(qiáng)督導(dǎo)管理;因缺乏有效手段，母行在人力資源、風(fēng)險(xiǎn)管控、業(yè)務(wù)推進(jìn)、經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整等方面的條線管理職能仍未充分顯現(xiàn)，各條線部門對并表機(jī)構(gòu)的管理機(jī)制和職責(zé)仍需梳理。

五、 集團(tuán)化管理應(yīng)遵循的基本原則

隨著銀行系金融控股集團(tuán)綜合化經(jīng)營戰(zhàn)略的持續(xù)推進(jìn)，如何衡量、評價(jià)、提升附屬機(jī)構(gòu)對整個(gè)集團(tuán)的價(jià)值貢獻(xiàn)，是商業(yè)銀行關(guān)注的重點(diǎn)問題之一。對此，商業(yè)銀行應(yīng)加強(qiáng)集團(tuán)對附屬機(jī)構(gòu)的管理，推進(jìn)集團(tuán)化、多元化、綜合化發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值最大化目標(biāo)。在附屬機(jī)構(gòu)管理過程中，應(yīng)遵循以下基本原則：（1）獨(dú)立法人原則。商業(yè)銀行對附屬機(jī)構(gòu)管理依照監(jiān)管法律法規(guī)及相關(guān)要求，確保附屬機(jī)構(gòu)公司治理的完整性和獨(dú)立性;（2）依法合規(guī)原則。商業(yè)銀行履行附屬機(jī)構(gòu)大股東角色，按照附屬機(jī)構(gòu)法人治理程序，通過議案管理等多種途徑，對附屬機(jī)構(gòu)中長期規(guī)劃、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、資產(chǎn)負(fù)債管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)控合規(guī)、信息科技等方面進(jìn)行管理，確保管理的合法合規(guī);（3）業(yè)務(wù)協(xié)同原則。整合商業(yè)銀行與附屬機(jī)構(gòu)資源，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，最大限度提高集團(tuán)綜合經(jīng)營效益，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益最大化;（4）全面風(fēng)控原則。將附屬機(jī)構(gòu)風(fēng)控合規(guī)管理納入集團(tuán)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，實(shí)行集團(tuán)整體統(tǒng)一風(fēng)險(xiǎn)偏好、風(fēng)險(xiǎn)政策、授信管理，保障附屬機(jī)構(gòu)合規(guī)經(jīng)營、風(fēng)險(xiǎn)可控。

商業(yè)銀行應(yīng)發(fā)揮總行職能部門的專業(yè)優(yōu)勢，強(qiáng)化對附屬機(jī)構(gòu)的監(jiān)督約束和日常管理，在管理中突出以下重點(diǎn)：（1）公司戰(zhàn)略。應(yīng)確保附屬機(jī)構(gòu)的發(fā)展戰(zhàn)略與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略相契合，確定附屬機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)、市場定位、實(shí)現(xiàn)路徑、保障措施以及衡量戰(zhàn)略實(shí)施效果的指標(biāo)體系;（2）公司治理。應(yīng)注重不斷完善和提升附屬機(jī)構(gòu)公司治理體系，確保滿足附屬機(jī)構(gòu)自身發(fā)展和商業(yè)銀行集團(tuán)化管理需要，并符合監(jiān)管法規(guī)要求;（3）風(fēng)險(xiǎn)管控。應(yīng)做好附屬機(jī)構(gòu)的主要風(fēng)險(xiǎn)管控，確保附屬機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)偏好、風(fēng)險(xiǎn)政策與集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)偏好、風(fēng)險(xiǎn)政策相一致，不斷提升集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理的一致性和有效性;（4）公司價(jià)值。應(yīng)在集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的指引下，逐步提升資源在集團(tuán)內(nèi)部的配置效果和效益，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資源配置的合理化;不斷強(qiáng)化附屬機(jī)構(gòu)與商業(yè)銀行及附屬機(jī)構(gòu)之間的戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)協(xié)同，提升集團(tuán)整體的行業(yè)地位和品牌影響力。

六、 銀行系金融控股集團(tuán)戰(zhàn)略選擇的政策建議

當(dāng)前國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)和金融環(huán)境復(fù)雜多變，監(jiān)管全面升級，同業(yè)競爭日趨激烈，銀行業(yè)經(jīng)營環(huán)境日益嚴(yán)峻。為全面落實(shí)推進(jìn)商業(yè)銀行綜合化發(fā)展，助力商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型落地實(shí)施，本文結(jié)合商業(yè)銀行實(shí)際情況，借鑒同業(yè)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，對銀行系金融控股集團(tuán)戰(zhàn)略選擇提出以下建議：

一是推動(dòng)行內(nèi)跨板塊和附屬機(jī)構(gòu)協(xié)同，提供一體化綜合金融服務(wù)。商業(yè)銀行應(yīng)不斷完善全行的交叉銷售和業(yè)務(wù)協(xié)同體系，梳理重點(diǎn)交叉銷售產(chǎn)品，通過“商行+投行+交易銀行”和“融資+融智+融商”服務(wù)模式，為客戶提供綜合金融服務(wù);根據(jù)不同企業(yè)客群金融服務(wù)需求，推進(jìn)各業(yè)務(wù)板塊協(xié)同發(fā)展，強(qiáng)化跨板塊客戶綜合開發(fā)和經(jīng)營能力;強(qiáng)化附屬機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)協(xié)同，加快業(yè)務(wù)多元布局，充分發(fā)揮考核激勵(lì)導(dǎo)向作用，引領(lǐng)業(yè)務(wù)協(xié)同方向;創(chuàng)新合作模式，建立總行、經(jīng)營機(jī)構(gòu)、附屬機(jī)構(gòu)“三位一體”聯(lián)動(dòng)機(jī)制，及時(shí)解決業(yè)務(wù)協(xié)同中的問題，提升綜合效益，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益最大化。

二是提升全面風(fēng)險(xiǎn)管理水平，確保穩(wěn)健經(jīng)營。商業(yè)銀行應(yīng)夯實(shí)合規(guī)文化根基，建立法治長效機(jī)制，將法治和合規(guī)理念“內(nèi)化于心，外化于形”，有效指導(dǎo)干部員工行為;加大合規(guī)管理制度執(zhí)行力，加強(qiáng)對現(xiàn)有制度執(zhí)行的監(jiān)督;強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測平臺(tái)建設(shè)，深入研究員工行為模型，完善責(zé)任追究制度;基于大數(shù)據(jù)模型支撐，有效運(yùn)用各類風(fēng)險(xiǎn)管理工具，建立科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和評估機(jī)制，確保有效識(shí)別、計(jì)量、監(jiān)測和控制各類傳統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)和新型風(fēng)險(xiǎn);加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)的統(tǒng)一管理，對于涉及同一客戶的業(yè)務(wù)，打破部門分割管理狀態(tài)，建立統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)管理制度。

三是建立和完善集團(tuán)信息共享平臺(tái)，發(fā)揮考核引導(dǎo)作用。商業(yè)銀行應(yīng)對系統(tǒng)化平臺(tái)建設(shè)進(jìn)行差異化管理：對于業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)，與并表機(jī)構(gòu)進(jìn)行對接，統(tǒng)一口徑，嚴(yán)格要求數(shù)據(jù)報(bào)送質(zhì)量;將母行風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)輸送到并表機(jī)構(gòu)，集團(tuán)內(nèi)統(tǒng)一參數(shù)，規(guī)范數(shù)據(jù)報(bào)送和傳遞機(jī)制;突出集團(tuán)預(yù)算的協(xié)同引導(dǎo)作用，加強(qiáng)對并表機(jī)構(gòu)資產(chǎn)收益率和資本收益率等指標(biāo)的監(jiān)控頻率，實(shí)行滾動(dòng)預(yù)算、及時(shí)決算;在并表機(jī)構(gòu)年度考核中增加并表管理專項(xiàng)指標(biāo)和分值，突出資本收益率、EVA等指標(biāo)考核，提升盈利能力。

四是及早布局金融科技領(lǐng)域，做好戰(zhàn)略支撐平臺(tái)。金融科技的創(chuàng)新應(yīng)用在銀行業(yè)服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)發(fā)展、實(shí)現(xiàn)自身轉(zhuǎn)型中的重要作用日益凸顯，建議銀行系金控集團(tuán)應(yīng)在金融科技領(lǐng)域及早準(zhǔn)備和布局，搶占制高點(diǎn)。建立包括客戶定位、商業(yè)模式、風(fēng)控策略、服務(wù)體系等戰(zhàn)略體系;鞏固直銷銀行、手機(jī)銀行的業(yè)務(wù)優(yōu)勢，加強(qiáng)與領(lǐng)先科技企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的戰(zhàn)略合作;充分利用大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能等新興技術(shù)，挖掘和篩選潛在客戶，實(shí)現(xiàn)金融消費(fèi)場景整合，提升價(jià)值流轉(zhuǎn)效率，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防控能力;每年投入足量資金進(jìn)行科技研究，應(yīng)用新技術(shù)對銀行傳統(tǒng)作業(yè)模式進(jìn)行改造升級。

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基金項(xiàng)目：中國博士后科學(xué)基金面上二等資助（項(xiàng)目號：2017M620940）。

作者簡介：宓超（1989-），男，漢族，山東省聊城市人，北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院博士后，中國民生銀行博士后科研工作站博士后，研究方向?yàn)樯虡I(yè)銀行公司治理;劉佳佳（1988-）（通訊作者），女，漢族，山東省榮成市人，中國科學(xué)院數(shù)學(xué)與系統(tǒng)科學(xué)研究院博士后，研究方向?yàn)榻鹑诳萍肌?/p>

收稿日期：2019-04-14。