對(duì)格力小米未來發(fā)展的多角度對(duì)比分析

趙麗芳

引言

隨著格力2018年度業(yè)績(jī)預(yù)告與小米2018年年度報(bào)告的相繼公布，格力似乎以約2000億元人民幣的年?duì)I收額勝過小米的1749億元年?duì)I收額而贏了賭約，但用營(yíng)業(yè)額這一單一的絕對(duì)數(shù)指標(biāo)來衡量小米和格力到底誰贏誰輸、誰更優(yōu)秀顯然不具有代表性和說服力。原因有如下兩方面。一是小米和格力在起步時(shí)間、資金實(shí)力、科研能力、行業(yè)地位、運(yùn)營(yíng)方式等多方面不具有可比性。小米是帶有互聯(lián)網(wǎng)基因的手機(jī)及智能硬件制造業(yè)新秀，而格力則是我國(guó)家電行業(yè)中空調(diào)制造業(yè)的龍頭老大，小米之于格力，就好像一個(gè)奮發(fā)向上的青少年之于一個(gè)事業(yè)有成的中壯年，至于未來的誰能達(dá)到更高的高度，當(dāng)下還無法輕易得出定論。二是僅以營(yíng)業(yè)額的高低作為評(píng)判兩家公司誰更優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)，顯然有失客觀和全面。判斷一家公司是否優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)有很多，因篇幅有限，本文在此選取公司戰(zhàn)略、商業(yè)模式以及企業(yè)估值共三個(gè)方面，對(duì)小米和格力兩家公司未來的經(jīng)營(yíng)發(fā)展做出對(duì)比，試分析如果賭約再延長(zhǎng)，小米和格力究竟誰會(huì)更勝一籌。

一、公司戰(zhàn)略

公司戰(zhàn)略是指企業(yè)家們對(duì)企業(yè)全局的規(guī)劃和指揮，亦是對(duì)企業(yè)的整體性、長(zhǎng)期性、基本性問題的計(jì)謀。好的公司戰(zhàn)略既需要具備預(yù)先性（前瞻性），還需要滿足反應(yīng)性（適應(yīng)性）。預(yù)先性保證企業(yè)的行動(dòng)方向是正確的，即做正確的事。而反應(yīng)性則使企業(yè)主動(dòng)地應(yīng)對(duì)變化、甚至影響變化，從而保持健康持續(xù)的發(fā)展活力。

（一）格力公司戰(zhàn)略及分析

戰(zhàn)略：格力布局多元化戰(zhàn)略，在鞏固和發(fā)展空調(diào)產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)上，不斷向智能裝備、智能家居、新能源產(chǎn)業(yè)延伸。分析：受宏觀經(jīng)濟(jì)增速和購(gòu)房需求均下行的影響，近年來國(guó)內(nèi)空調(diào)市場(chǎng)需求下滑，格力順應(yīng)市場(chǎng)潮流，開展多元化的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)，力圖突破目前的“單一強(qiáng)”局面：一來可以降低其單一優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)波動(dòng)帶來的營(yíng)收波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)；二來可以提高其閑置資源的利用效率，并為其提供新的增長(zhǎng)空間。

（二）小米公司戰(zhàn)略及分析

戰(zhàn)略：小米啟動(dòng)“手機(jī)+AIoT”雙引擎戰(zhàn)略。分析：一來小米的手機(jī)收入在2015年至2017年分別占總營(yíng)收的84.40%、71.26%、70.28%，雖然占比有下降趨勢(shì)，但對(duì)于現(xiàn)階段來說，手機(jī)收入仍是小米最重要的收入來源，并且手機(jī)是小米獲得用戶和流量的入口，因此，小米繼續(xù)在手機(jī)業(yè)務(wù)上發(fā)力是具有全局性和長(zhǎng)期性的戰(zhàn)略。二來AIoT是小米利用人工智能對(duì)搜集來的海量數(shù)據(jù)進(jìn)行處理和分析，從而實(shí)現(xiàn)萬物數(shù)據(jù)化、萬物智聯(lián)化的應(yīng)用智能化生態(tài)體系。小米準(zhǔn)確且及時(shí)地抓住了未來很可能顛覆各行各業(yè)的物聯(lián)網(wǎng)發(fā)展趨勢(shì)，著力實(shí)現(xiàn)與不同企業(yè)之間的互補(bǔ)協(xié)同效應(yīng)，依靠生態(tài)鏈來突破獨(dú)立發(fā)展的艱難局面，因此，AIoT是小米極具前瞻性的戰(zhàn)略方針。

（三）格力和小米的公司戰(zhàn)略對(duì)比分析

格力和小米的戰(zhàn)略制定都從自身的實(shí)際情況出發(fā)，繼續(xù)發(fā)展和鞏固自己的優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)，也都在此基礎(chǔ)上提出未來的發(fā)展方向：格力是看到了空調(diào)行業(yè)的天花板而尋求多元化轉(zhuǎn)型，拓寬其業(yè)務(wù)范圍和增長(zhǎng)空間；小米則是在互聯(lián)網(wǎng)思維的基礎(chǔ)上抓住了“萬物相連”的人工智能物聯(lián)網(wǎng)新興趨勢(shì)，開啟了小米生態(tài)鏈計(jì)劃。但格力的戰(zhàn)略有如下兩點(diǎn)問題。一是格力在進(jìn)軍多元化產(chǎn)業(yè)的時(shí)候，沒有依據(jù)自身的優(yōu)勢(shì)所在而找到精準(zhǔn)的拓展對(duì)象，比如其跨界造手機(jī)，造車，都沒有取得較好的成效。開拓非相關(guān)的領(lǐng)域由于經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)、銷售渠道等的不完善，自然使其開發(fā)失敗的可能性大大增加。二是格力的戰(zhàn)略制定忽略了當(dāng)下新興的IoT趨勢(shì)，就如當(dāng)年它沒有意識(shí)到傳統(tǒng)制造業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)渠道相結(jié)合的不可逆大潮那樣，使自己相比于同行業(yè)同實(shí)力的美的、海爾等其他家電企業(yè)很晚才開始布局電商平臺(tái)戰(zhàn)略，導(dǎo)致缺位電商第一梯位，錯(cuò)失了很多發(fā)展和增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。而今，格力沒有在其戰(zhàn)略中體現(xiàn)IoT的發(fā)展方向，可能使其再次缺位物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)第一梯位，從而被站對(duì)風(fēng)口的小米在未來趕超。

二、商業(yè)模式

商業(yè)模式指的是企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)之間以及利益相關(guān)者之間的交易結(jié)構(gòu)和連結(jié)方式。通俗的說，商業(yè)模式研究的是企業(yè)通過什么方式賺錢的問題。好的商業(yè)模式應(yīng)是企業(yè)對(duì)資源高效整合和配置的實(shí)現(xiàn)方式，是將價(jià)值鏈上的供應(yīng)商、制造商、經(jīng)銷商以及客戶的綜合利益都考慮在內(nèi)的商業(yè)運(yùn)行組織。

（一）格力的商業(yè)模式及分析

商業(yè)模式：產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合的聚焦式商業(yè)模式。分析：格力在其產(chǎn)業(yè)的上游、中游以及下游企業(yè)進(jìn)行全面有效的把控，使其采購(gòu)、生產(chǎn)和銷售都不受制于人，控制了各項(xiàng)交易成本，保持的品牌的獨(dú)立性和自主性，有助于其實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。

（二）小米的商業(yè)模式及分析

商業(yè)模式：“硬件+互聯(lián)網(wǎng)+新零售”的新鐵人三項(xiàng)。分析：一是“硬件”方面：小米的手機(jī)和IoT智能硬件銷售為公司創(chuàng)造出正向的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流58.7億（2017年度），是公司現(xiàn)階段主要的營(yíng)收模塊，使公司發(fā)展生態(tài)鏈的對(duì)外投資和各項(xiàng)資本開支得以保障。二是“互聯(lián)網(wǎng)”方面：互聯(lián)網(wǎng)是小米通過手機(jī)等智能硬件吸引來的客戶接觸其互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)和內(nèi)容的平臺(tái)，且互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的毛利率高達(dá)64.4%，因此，小米將互聯(lián)網(wǎng)板塊作為以后其主攻的盈利模式具有長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展眼光。三是“新零售”方面：線上線下再加上物流的深度結(jié)合的新零售模式為小米的生態(tài)圈提供了更多的用戶，而互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)又恰好將用戶流量變現(xiàn)，使之形成有核心競(jìng)爭(zhēng)力的的良性商業(yè)循環(huán)。

（三）格力和小米的商業(yè)模式對(duì)比分析

格力與小米的商業(yè)模式的對(duì)比是傳統(tǒng)制造行業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)思維模式的較量。首先應(yīng)該肯定的是兩種模式各有優(yōu)勢(shì)：格力使用立足于科技研發(fā)創(chuàng)新和品質(zhì)管控的實(shí)體經(jīng)濟(jì)模式，它使得格力腳踏實(shí)地的發(fā)展成為行業(yè)無可替代的領(lǐng)軍企業(yè)；小米則是憑借互聯(lián)網(wǎng)思維和粉絲經(jīng)濟(jì)打破傳統(tǒng)制造業(yè)產(chǎn)銷方式的輕資產(chǎn)模式，它使其快速獲得大量用戶，飛速成長(zhǎng)。但是格力商業(yè)模式有明顯的弊端，就是其對(duì)大數(shù)據(jù)下信息化智能時(shí)代的擁抱程度不夠：一是格力沒用充分利用大數(shù)據(jù)搜集和分析客戶的最新需求，在產(chǎn)品的改善升級(jí)上慢半拍，從而難以抓住最新市場(chǎng)風(fēng)向；二是格力的企業(yè)邊界是封閉的，缺乏互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的分享和協(xié)作精神，這使其沒能利用其他企業(yè)的強(qiáng)項(xiàng)來助力自己的多元化產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。反觀小米的商業(yè)模式，正是順應(yīng)了萬物智聯(lián)的互聯(lián)網(wǎng)潮流，打開了其產(chǎn)業(yè)邊界，構(gòu)建出“竹林式”的小米生態(tài)系統(tǒng)。

三、企業(yè)估值

企業(yè)的資產(chǎn)及資產(chǎn)的獲利能力決定企業(yè)估值。

（一）格力的企業(yè)估值

估值：在2015至2017年，格力電器的年平均市盈率分別為18.10、14.95和17.4，而制造業(yè)的年平均市盈率分別為58.21、49.20和40.07,可見格力電器的市盈率低于行業(yè)的平均市盈率。格力電器較低的市盈率水平一定程度上反映了其常常處于低估值的狀態(tài)。分析：市盈率體現(xiàn)市場(chǎng)對(duì)企業(yè)未來發(fā)展的預(yù)期。格力電器的研發(fā)創(chuàng)新能力、完善的客戶服務(wù)系統(tǒng)、優(yōu)質(zhì)的無形資產(chǎn)（例如，人力資本、品牌形象、企業(yè)文化）等都使其擁有強(qiáng)大的價(jià)值創(chuàng)造能力，但其股權(quán)分散，因而影響了其對(duì)投資者關(guān)系的管理能力的提高，使得格力的價(jià)值實(shí)現(xiàn)能力不足。此外，市場(chǎng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)激烈的傳統(tǒng)制造業(yè)未來的高增長(zhǎng)缺乏更多的想象空間，這也導(dǎo)致了格力的企業(yè)估值偏低。

（二）小米的企業(yè)估值

估值：小米上市首日的總市值為3759億港元，至2018年12月20日下跌為2953億港元。分析：有些人認(rèn)為小米上市時(shí)的估值偏高，缺乏真實(shí)的參考價(jià)值，因?yàn)橐患?jí)市場(chǎng)是內(nèi)部人市場(chǎng)，缺乏足夠的透明度，而且企業(yè)與投資人共存共榮，二者都想把企業(yè)估值往上抬。但不能否認(rèn)的是，小米的高估值一定程度上反映了市場(chǎng)對(duì)其設(shè)計(jì)的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)產(chǎn)業(yè)有積極的發(fā)展預(yù)期。雖然現(xiàn)階段小米還不是完全的互聯(lián)網(wǎng)屬性公司，但由于它從“出生”就帶著的互聯(lián)網(wǎng)基因，且其粉絲（客戶）價(jià)值和其投資的小米生態(tài)鏈企業(yè)的價(jià)值也都使其估值增加。因此，小米的高估值體現(xiàn)了它的未來的潛力價(jià)值。

（三）格力和小米的企業(yè)估值對(duì)比

結(jié)合格力和小米2016年至2018年的財(cái)報(bào)(或年度業(yè)績(jī)預(yù)告)數(shù)據(jù)和求得的平均增長(zhǎng)率來預(yù)估2019年至2021年兩家企業(yè)的年?duì)I收額和年毛利潤(rùn)，結(jié)果如表3-1和3-2所示：預(yù)計(jì)2019年和2021年，小米的年?duì)I收額和年毛利潤(rùn)將分別先后超過格力。

表3-1 格力和小米預(yù)計(jì)2019-2021年?duì)I收表 單位：百萬元（人民幣）

表3-2 格力和小米預(yù)計(jì)2019-2021年毛利表 單位：百萬元（人民幣）

由此可見，增長(zhǎng)能力更強(qiáng)的小米超越增長(zhǎng)略顯疲乏的格力來日可期。所以，市場(chǎng)現(xiàn)在對(duì)小米的偏高估值和對(duì)格力的偏低估值就不難解釋了：這表明市場(chǎng)對(duì)傳統(tǒng)制造企業(yè)偏向保守的未來預(yù)期和對(duì)帶著互聯(lián)網(wǎng)基因的創(chuàng)新思維模式企業(yè)前景的看好。因此，以企業(yè)當(dāng)下的實(shí)力來估算企業(yè)價(jià)值顯然不夠合理，應(yīng)結(jié)合企業(yè)未來發(fā)展方向的前瞻性以及對(duì)其實(shí)現(xiàn)方式的可行性來確定企業(yè)估值：顯然小米比格力更勝一籌。

四、結(jié)語

綜上所述，本文通多對(duì)格力和小米的公司戰(zhàn)略、商業(yè)模式以及企業(yè)估值的多方面比較和分析，試著從未來的增長(zhǎng)和發(fā)展角度得出小米更勝一籌的結(jié)論。當(dāng)然本文沒有否定格力發(fā)展到今天的成就和強(qiáng)大，但是現(xiàn)在的高度不決定未來最終能到達(dá)的頂點(diǎn)，抓住了未來才意味著最終的勝利。在對(duì)未來整個(gè)社會(huì)發(fā)展趨勢(shì)的先知和把握方面，具有創(chuàng)新式互聯(lián)網(wǎng)思維的小米明顯比風(fēng)格較為保守的格力做得更好。雖然格力自主研發(fā)的軟實(shí)力和對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈全方位控制的硬實(shí)力是其不可替代的競(jìng)爭(zhēng)力，但放眼未來，大數(shù)據(jù)和人工智能的時(shí)代已經(jīng)向我們走來，像小米那樣及時(shí)迎接并擁抱萬物以網(wǎng)智聯(lián)的新變化才能讓企業(yè)得以持續(xù)長(zhǎng)青和昌盛。