淺論國有企業(yè)集團管控模式優(yōu)化路徑

李龍昊 中國船舶重工集團公司第七一三研究所

隨著我國經(jīng)濟總量增長和全球一體化，企業(yè)集團的發(fā)展更加規(guī)?；蛷碗s化。企業(yè)集團是指以大型、特大型企業(yè)為核心，以資本為主要聯(lián)結紐帶，將若干個保持獨立地位的法人企業(yè)聯(lián)系在一起，所組成的多層次的經(jīng)濟組織。作為國民經(jīng)濟支柱的國有企業(yè)，華潤集團、中石油等國有企業(yè)集團在全球化競爭中占據(jù)領先地位，為中國經(jīng)濟突飛猛進貢獻積極力量。作為組織資源保障和內(nèi)生力量支撐，國有企業(yè)集團管控模式的選擇及優(yōu)化是市場競爭中面臨的重要課題，本文分析集團管控模式現(xiàn)狀，對運營管控、戰(zhàn)略管控、財務管控等模式進行比較分析，結合國有企業(yè)集團現(xiàn)狀和存在問題，提出優(yōu)化管理建議。

一、管控模式現(xiàn)狀

按照企業(yè)集團集權、分權程度的不同，集團對下屬企業(yè)的管控模式，一般可分為三種: 運營管控型、戰(zhàn)略管控型、財務管控型。

（一）運營管控型。屬于典型的集權管理模式。采取該種模式的企業(yè)化集團公司，對集團全部資源采取集中控制和管理，直接參與到生產(chǎn)經(jīng)營活動中。運營管控型的優(yōu)點，能夠保持集團公司決策在被控制單位的貫徹執(zhí)行，以便整合集團公司資源并實現(xiàn)價值最大化。缺點是由于經(jīng)營決策由集團公司制定，下屬公司管理層發(fā)揮空間有限。我國計劃經(jīng)濟體制不少國有單位的模式近似于運營管控型，尤其是資源類企業(yè)最為典型。

（二）戰(zhàn)略管控型。典型特征在于集團公司總部的定位在于戰(zhàn)略管控，也就是由集團公司總部負責頂層設計，負責制定集團公司及下屬公司的戰(zhàn)略發(fā)展計劃及實施路徑。下屬公司層面則根據(jù)集團公司的戰(zhàn)略目標，制定出各自的發(fā)展目標及規(guī)劃。戰(zhàn)略型管控的優(yōu)點，集團公司專注于宏觀戰(zhàn)略選擇，資源配置優(yōu)化，賦能子公司戰(zhàn)略執(zhí)行與自我抗風險能力，有利于下屬公司的激勵與專業(yè)化運營。缺點是若集團公司戰(zhàn)略和下屬公司發(fā)展不相匹配，導致管控能力下降，出現(xiàn)管控失效。目前世界上絕大多數(shù)大型企業(yè)均采取了這種模式。

（三）財務管控型?？偛慷ㄎ挥谪攧者\營。通過企業(yè)預算及決算方面的管理水平及質(zhì)量，按照財務的手段和途徑進行管控，不干涉下屬企業(yè)日常經(jīng)營管理、戰(zhàn)略決策等事項，母公司對下屬公司的控制手段多集中在財務領域績效考核。集團只關心下屬企業(yè)財務目標的實現(xiàn)。財務型管控優(yōu)點，是集團與下屬公司間權責邊界清晰，有利于發(fā)揮下屬企業(yè)的積極性。缺點是集團內(nèi)部業(yè)務分散、協(xié)同效應不突出，容易偏離集團整體戰(zhàn)略目標。

二、管控模式分析

管控模式的選擇要符合集團公司發(fā)展實際。集團管控模式本身沒有好壞優(yōu)劣之分，重點是如何選擇適合企業(yè)自身發(fā)展的集團管控模式。企業(yè)集團管控要以集團戰(zhàn)略為重點考慮對象，受企業(yè)發(fā)展不斷動態(tài)變化，其中外部市場環(huán)境、集團類型、集團戰(zhàn)略、總部定位、下屬企業(yè)發(fā)展生命周期、業(yè)務主導關聯(lián)度等因素都會影響管控模式的選擇。以保利集團為例，其涉及國際貿(mào)易、房地產(chǎn)開發(fā)、輕工業(yè)務、工藝業(yè)務、文化藝術經(jīng)營、民爆產(chǎn)銷和金融投資等七大業(yè)務領域。在國際貿(mào)易領域，主要由保利集團旗下的保利國際有限公司負責，進出口簽約額連續(xù)多年位于國內(nèi)前三名。保利地產(chǎn)作為全國優(yōu)秀房地產(chǎn)企業(yè)，截止2019年7月底，全口徑銷售額為2931億元，位列全國房地產(chǎn)銷售第四名。但回顧保利集團公司發(fā)展，從最早的貿(mào)易型企業(yè)到介入房地產(chǎn)等實業(yè)，并不斷開疆拓土，形成多領域強實力的發(fā)展勢頭，根據(jù)業(yè)務發(fā)展、市場變化，集團公司管控模式也在不斷優(yōu)化。

復合型成為國有集團公司發(fā)展管控模式的新趨勢。隨著經(jīng)營業(yè)務的規(guī)模不斷擴大、從事業(yè)務領域的持續(xù)拓展，單純的運營管控、戰(zhàn)略管控、財務管控已經(jīng)不能適應了集團公司的實際發(fā)展，復合型戰(zhàn)略管控模式成為集團公司管控模式的新方向。以華潤集團為，目前華潤雪花啤酒在中國經(jīng)營近70家啤酒廠，旗下含雪花啤酒品牌及30多個區(qū)域品牌共占有中國啤酒市場的19.8%份額，已經(jīng)成為全國最大的啤酒公司。對比華潤集團產(chǎn)融結合、產(chǎn)融一體的發(fā)展，其管控模式較為復雜，啤酒板塊呈現(xiàn)為運營管控，啤酒板塊和醫(yī)藥等其他領域之間呈現(xiàn)戰(zhàn)略管控，金融資本平臺呈現(xiàn)為財務管控。同樣性質(zhì)的還有中信集團，旗下的中信證券、中信銀行均是國內(nèi)金融資本市場的領頭羊，而中信重工則是礦山機械行業(yè)龍頭。

三、管控模式改進建議

復合型管控模式是國有集團公司管控發(fā)展的趨勢，我國以央企為代表的國有企業(yè)集團公司絕大多數(shù)是服務于國民經(jīng)濟相關領域，以制造業(yè)最為典型。筆者試圖從獨立承擔經(jīng)濟業(yè)務的集團公司角度切入，以現(xiàn)有的經(jīng)營現(xiàn)狀為剖析基礎，論證該集團公司管理模式改進工作建議。

該單位作為科研機構，從事基礎技術研究及產(chǎn)業(yè)化。通過科技產(chǎn)業(yè)平臺公司，下設電子信息公司、新能源項目運營公司、建筑公司、商務板塊公司，其中科技產(chǎn)業(yè)平臺公司又下設了工程裝備、自動化、交通裝備等專業(yè)事業(yè)部。集團公司管控模式實施戰(zhàn)略管控型。具體管理建議如下：

（一）根據(jù)市場變化，確定集團公司整體戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管控模式和發(fā)展戰(zhàn)略密切相關，該集團公司從投資驅(qū)動型經(jīng)濟向技術驅(qū)動型經(jīng)濟加快轉型發(fā)展，向高質(zhì)量發(fā)展加快邁進。未來除了保持優(yōu)勢業(yè)務，正積極開拓高端裝備新領域新業(yè)務，從取得的技術攻關與市場開拓成就來看，均取得了較為突出的業(yè)績成效，隨著技術合作模式和商業(yè)模式的成熟，未來產(chǎn)業(yè)化轉化的市場規(guī)模值得期待。從目前運作的實際情況看，需要從上到下加強管控，因為該領域在初創(chuàng)及成長階段，更適合按照集權思路，待組織結構健全、市場運轉機制有序、盈利模式持續(xù)健康、市場地位持續(xù)提高等市場條件具備時，再考慮其他管控模式。綜上所述，由于該集團公司實施以技術驅(qū)動為發(fā)展戰(zhàn)略的技術思路，相應的管控模式以傳統(tǒng)業(yè)務實施戰(zhàn)略管控為主、技術驅(qū)動型新業(yè)務實施運營管控為輔的復合型集團公司管控方式。

（二）結合實際業(yè)務態(tài)勢，產(chǎn)業(yè)板塊實施差異化的戰(zhàn)略管控模式。根據(jù)集團在不同領域中所擁有的資源體量，通過合理的運作方式以及資本運作能力，積極對內(nèi)開展產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整，并探索新的發(fā)展途徑，結合產(chǎn)業(yè)政策和技術發(fā)展的優(yōu)勢，降低運營所潛藏的風險。傳統(tǒng)業(yè)務領域，由于業(yè)務模式較為成熟，運營整體管理水平較高，業(yè)務變化態(tài)勢不大，建議對商務運營、新能源項目運營公司由戰(zhàn)略型管控轉向財務性管控。由于資源存在重合，業(yè)務領域較為接近，建議將新能源施工和房屋施工業(yè)務整理，至于實施戰(zhàn)略型管控和運營型管控，要視市場發(fā)展及板塊的定位予以選擇。而電子信息板塊，由于股東單位包括外部產(chǎn)業(yè)投資者和財務投資者，正在業(yè)務轉型，建議實施運營管控型。新興業(yè)務領域，建議實施運營管控型。從總部管理的角度，運營管理型需要機關單位的牽頭負責，因此相應的資源配置與調(diào)動權限也要到位及明確；戰(zhàn)略管控型更多是通過股東會、董事會等決策流程，通過高級管理人員的任命來體現(xiàn)，因此要強化下級公司治理結構完善；財務管控型公司處于平穩(wěn)發(fā)展的生命周期階段，以預算管理及財務管理為核心，需要加強財務運營質(zhì)量和監(jiān)督管理。

（三）突出信息化建設的重要地位，為集團公司管控模式發(fā)揮作用提供堅強保障。技術的進步，不僅有利于制造效率提高，也極大地促進管理提升。從集團公司管控優(yōu)化的角度，有利于信息傳遞效率、決策程序完整、內(nèi)控流程規(guī)范、監(jiān)督審核體系的全方位。實踐中面臨的壁壘主要存在于職能部門功能無法打通、各自為政，不能充分合作?；谠摷瘓F公司管控模式處于調(diào)整中，且現(xiàn)實條件，事業(yè)部和子公司布局分散，軍民融合為業(yè)務特征，也決定必須以信息化建設為主線，確保集團公司管控的覆蓋到位、執(zhí)行到位、監(jiān)督到位。同時，由于產(chǎn)業(yè)平臺公司中管理機關人員數(shù)量較少，高水平的信息化網(wǎng)絡建設在充分體現(xiàn)、替代相關部門職責同時，也提高了相關工作的執(zhí)行效率，減少了人力資源、財務資源的投入，特別是當前5G技術即將迎來大規(guī)模場景應用，相關技術創(chuàng)新成果不斷涌現(xiàn)，也為管控模式優(yōu)化的深入提供更高層次的技術保障。

（四）以人為本，加強現(xiàn)代化企業(yè)內(nèi)部治理管理工作。加強集團總部規(guī)范董事會建設，落實黨組織在法人治理結構中的關鍵作用和法定地位，構建涵蓋審計、內(nèi)控、合規(guī)、全面風險管理、紀檢監(jiān)察、安環(huán)、所屬企業(yè)監(jiān)事管理、黨群巡視組等多項職能的監(jiān)督體系。通過對委派到下屬企業(yè)的董事、監(jiān)事等人員的管理、監(jiān)督和考核，行使下屬企業(yè)法人治理結構界定的董事會相應重大事項決策權，監(jiān)督下屬企業(yè)經(jīng)營層的決策經(jīng)營行為是否合法、合規(guī)，是否滿足集團整體利益，實現(xiàn)對下屬企業(yè)的有效管控。