淺析基于崗位管理的薪酬分配激勵(lì)方法

史念海

摘 要 本文以企業(yè)發(fā)展趨勢為切入點(diǎn)，先分析現(xiàn)有薪酬分配激勵(lì)體系存在的不足，隨后從崗位管理的角度出發(fā)，結(jié)合實(shí)際情況，提出對員工具有激勵(lì)作用的薪酬分配方法，希望可以在某些方面給企業(yè)管理者以啟發(fā)，為企業(yè)乃至社會(huì)的進(jìn)步貢獻(xiàn)力量。

關(guān)鍵詞 崗位管理 薪酬分配 績效考核

一、前言

以問題導(dǎo)向、市場化導(dǎo)向?yàn)榛A(chǔ)，以激發(fā)人員創(chuàng)新活力為目標(biāo)，在大力推行崗位管理的基礎(chǔ)上，優(yōu)化考評激勵(lì)制度，通過雙序列關(guān)系、完全項(xiàng)目管理等方式，對三項(xiàng)制度改革進(jìn)行深化，基于以崗定薪，對合法合規(guī)的薪酬分配體系進(jìn)行構(gòu)建，為科技人員提供創(chuàng)新、創(chuàng)效的動(dòng)力，為企業(yè)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)、良好的基礎(chǔ)。

二、現(xiàn)有薪酬分配激勵(lì)體系存在的不足

現(xiàn)有薪酬分配激勵(lì)體系存在的不足，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，沒有實(shí)現(xiàn)分開評聘職稱和職級的目標(biāo);第二，沒有對管理崗位和職級進(jìn)行動(dòng)態(tài)選拔，薪酬升級調(diào)整的難度明顯低于薪酬降級處理的難度;第三，不同崗位對應(yīng)的績效獎(jiǎng)金，數(shù)額較為接近，無法準(zhǔn)確體現(xiàn)出崗位價(jià)值的差異;第四，科研項(xiàng)目的研發(fā)周期過長，難以做到實(shí)時(shí)跟蹤、記錄員工所作出貢獻(xiàn);第五，部門考核被視為二次分配和兌現(xiàn)績效獎(jiǎng)金的主體，導(dǎo)致部分崗位獎(jiǎng)金出現(xiàn)了偏離價(jià)值實(shí)際的情況;第六，獎(jiǎng)金分配固化、工效不匹配和貢獻(xiàn)衡量難度大的問題仍然存在;第七，技術(shù)人員所貢獻(xiàn)市場價(jià)值尚未得到應(yīng)有的體現(xiàn)，知識(shí)產(chǎn)權(quán)難以發(fā)揮出應(yīng)有的激勵(lì)作用?，F(xiàn)階段，人員激勵(lì)政策主要有兩種，一種是加大激勵(lì)力度與傾斜力度，對內(nèi)部分配機(jī)制進(jìn)行完善;另一種是改進(jìn)考核方法，將激勵(lì)約束和工效進(jìn)行掛鉤，突出薪酬分配具有的導(dǎo)向性，將其對創(chuàng)新創(chuàng)效具有的杠桿作用加以發(fā)揮。[1]

三、基于崗位管理的薪酬分配體系的構(gòu)建

薪酬分配與企業(yè)活力、競爭力密切相關(guān)，隨著改革的不斷深入，員工思想動(dòng)態(tài)、價(jià)值取向均呈現(xiàn)出了多元化發(fā)展的趨勢，企業(yè)管理對象、內(nèi)容也不同于以往，只有根據(jù)新形勢提出的要求，調(diào)整薪酬分配體系，才能使其具有的積極作用在企業(yè)內(nèi)部得到發(fā)揮。企業(yè)員工應(yīng)根據(jù)自身情況，確定對應(yīng)職業(yè)發(fā)展通道的具體職位類。例如，騰訊公司的管理人員，就在保證管理工作順利開展的前提下，選擇專業(yè)族、技術(shù)族等位類，作為職業(yè)發(fā)展的通道，為自身專業(yè)水平的提升提供良好平臺(tái)。不同職業(yè)通道均對應(yīng)多個(gè)等級，企業(yè)管理者可以參考族類、崗位等級，為員工分配相應(yīng)的薪酬，使薪酬具有的激勵(lì)作用在員工身上得到應(yīng)有的體現(xiàn)。

（一）訂立年度績效合同

績效合同是考核的重要依據(jù)，根據(jù)考核結(jié)果分配薪酬，能夠使員工受到最直接的激勵(lì)。年度績效合同的關(guān)鍵指標(biāo)是分解業(yè)績指標(biāo)，保證指標(biāo)將受約人崗位職責(zé)、工作重點(diǎn)涵蓋在內(nèi)，一般來說，業(yè)績指標(biāo)可以分為營運(yùn)、績效、人員和服務(wù)四類，其中，營運(yùn)指標(biāo)指的是業(yè)務(wù)完成情況，效益指標(biāo)與部門績效分值密切相關(guān)，人員指標(biāo)指的是工作能力、態(tài)度和水平，服務(wù)指標(biāo)則以他人的評價(jià)為主?？冃е笜?biāo)權(quán)重指的是在整體指標(biāo)中，被考核指標(biāo)的重要程度，通常被用來對受約人所擔(dān)負(fù)責(zé)任、影響力加以反映。確定績效指標(biāo)權(quán)重時(shí)，有關(guān)人員應(yīng)綜合考慮受約人所擔(dān)負(fù)責(zé)任的大小、控制力的強(qiáng)弱等因素。高層級崗位的效益指標(biāo)，權(quán)重往往更大;低層級崗位的營運(yùn)、人員指標(biāo)，權(quán)重往往更大，這需要有關(guān)人員引起重視。

（二）考核年度績效合同

企業(yè)考核評議小組在考核啟動(dòng)會(huì)上，對考核工作進(jìn)行部署。員工以完成績效合同的實(shí)際情況為依據(jù)，撰寫工作報(bào)告、年度考核表，其中工作報(bào)告的內(nèi)容，以指標(biāo)完成情況和績效改進(jìn)計(jì)劃為主?？己嗽u議小組在績效評估會(huì)上，對員工表現(xiàn)情況、工作報(bào)告進(jìn)行聽取，結(jié)合年度績效合同，完成相應(yīng)的考核與研判工作。一般來說，考核方法以定量考核、定性評價(jià)為主，定量考核更適合對量化指標(biāo)進(jìn)行考核。對比分析年度績效合同及員工表現(xiàn)，參考領(lǐng)導(dǎo)、同事和本人的評價(jià)，得出最終結(jié)論，最后完成對綜合績效分值進(jìn)行審定的工作。

（三）對考核結(jié)果加以應(yīng)用

將考核結(jié)果分級，以正態(tài)分布原理為依據(jù)，對分級比例加以確定，避免平均化傾向的出現(xiàn)。將考核分級結(jié)果歸入年度考核表，作為薪資福利、培訓(xùn)發(fā)展、職務(wù)聘任的主要參考依據(jù)，績效突出員工，可視情況給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，例如通報(bào)表彰、會(huì)議表揚(yáng)等;綜合素質(zhì)良好且潛力巨大的員工，可通過輪崗的方式，進(jìn)行全面培養(yǎng);表現(xiàn)差強(qiáng)人意的員工，有關(guān)人員應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，制定相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃，使其工作能力得到提高;無法勝任工作的員工，應(yīng)解除勞動(dòng)合同。另外，對于違反法律法規(guī)，導(dǎo)致企業(yè)遭受重大損失的員工，有關(guān)職能部門在核實(shí)所提交確認(rèn)材料后，同樣應(yīng)作出“解除勞動(dòng)合同”的決定。

（四）高效開展人力資源管理工作

通過研究可知，以騰訊公司為代表的科研企業(yè)，通常將員工劃分為管理、技術(shù)序列，通過對崗位進(jìn)行分級管理的方式，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新創(chuàng)效的目標(biāo)。使薪酬分配所具有激勵(lì)作用得到充分發(fā)揮所依托的基礎(chǔ)，不僅包括制度本身，還包括配套制度的支持，例如人力資源管理。有關(guān)人員應(yīng)在完成設(shè)置職位、分類并分析崗位等工作的基礎(chǔ)上，遵循“以崗定薪”的原則，完成績效管理工作，從業(yè)務(wù)梳理的角度出發(fā)，加大提高管理員工能力和素質(zhì)的力度，以薪酬分配為依托，提高員工能力和素質(zhì)，使其具備良好的思考力與執(zhí)行力，為創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)氛圍的打造奠定基礎(chǔ)，薪酬分配所具有激勵(lì)作用自然可以得到應(yīng)有的發(fā)揮。綜上，薪酬分配體系的構(gòu)建，應(yīng)將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略作為指引，對人力資源系統(tǒng)加以考慮，加大建設(shè)配套制度的力度，例如，優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)、人力資源結(jié)構(gòu)，設(shè)計(jì)崗位能力模型、開展評價(jià)等，避免由于薪酬分配的合理性沒有得到保證，人才大量流失。

（五）拓展職業(yè)發(fā)展空間及通道

以員工職業(yè)生涯的發(fā)展為依據(jù)，構(gòu)建有別于管理通道的其他通道，例如專業(yè)技術(shù)通道，為員工提供廣闊的發(fā)展空間。以福建三鋼為例，該企業(yè)所建立通道以管理、專業(yè)為主，其中，管理通道所占比重更大，導(dǎo)致技術(shù)人員職業(yè)發(fā)展受限，這并不利于企業(yè)的進(jìn)步，另外，該企業(yè)還存在通道內(nèi)部序列單一的情況，崗位價(jià)值往往難以得到充分體現(xiàn)。拓展職業(yè)發(fā)展通道，以工作崗位、性質(zhì)和內(nèi)容存在的差異為依據(jù)，對專業(yè)序列進(jìn)行劃分，建立相應(yīng)的任職標(biāo)準(zhǔn)與晉升流程，可以使薪酬體系的公平性、激勵(lì)性最大限度地體現(xiàn)出來。實(shí)踐證明，只有保證所建立職業(yè)發(fā)展通道能夠?qū)⒚课粏T工涵蓋在內(nèi)，才能形成長期、穩(wěn)定的激勵(lì)機(jī)制，從而使企業(yè)迸發(fā)出相應(yīng)的活力。[2]

（六）加大管理薪酬成本預(yù)算的力度

有效管理薪酬成本預(yù)算，形成以提升工作業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬增長體系，著重突出業(yè)績增長和薪酬分配的聯(lián)系。以騰訊公司為代表的科研企業(yè)，應(yīng)綜合考慮自身發(fā)展、成本承受力和勞動(dòng)力市場等因素，對獎(jiǎng)金、津貼等福利制度進(jìn)行完善，在此基礎(chǔ)上，構(gòu)建起用于薪酬管理的體系，該體系所具備的職能應(yīng)包括保障、調(diào)節(jié)、激勵(lì)和分配，從而形成以績效、崗位及能力為核心要素的薪酬分配體系，使薪酬在塑造企業(yè)文化、激勵(lì)企業(yè)員工等方面具有的作用得到最大程度的發(fā)揮。

（七）根據(jù)企業(yè)生命周期調(diào)整薪酬策略

通過上文的分析可以看出，企業(yè)薪酬分配正面臨著如下問題：第一，薪酬體系尚未進(jìn)行分類設(shè)計(jì)，對效率的重視程度不高;第二，薪酬結(jié)構(gòu)稍顯單一，難以起到激勵(lì)的作用。由此可見，基于崗位管理對薪酬分配體系加以調(diào)整，勢在必行。無論是對國有企業(yè)、科研企業(yè)還是其他性質(zhì)的企業(yè)而言，所制定的薪酬策略，均應(yīng)與自身所處發(fā)展階段密切相關(guān)，換句話說，處于不同發(fā)展階段的企業(yè)，應(yīng)制定符合實(shí)際情況的薪酬策略。研究表明，低水平薪酬策略，能夠降低人工成本，增加企業(yè)效益;中水平薪酬策略，有利于薪酬成本的控制，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ);高水平薪酬策略，能夠增強(qiáng)企業(yè)對高素質(zhì)、高水平員工具有的吸引力，從而提高自身的競爭力。由此可見，對員工來說，薪酬是工資福利，對企業(yè)來說，薪酬是促進(jìn)自身平穩(wěn)發(fā)展的主要?jiǎng)恿Α3]

四、結(jié)語

從崗位管理的角度出發(fā)，對人力資源進(jìn)行合理配置，可以使人力資本的利用率得到大幅提高，員工自然會(huì)對自身能力的提升引起重視，所取得績效往往會(huì)變得更加優(yōu)異。實(shí)踐證明，構(gòu)建科學(xué)、合理的薪酬分配體系，激發(fā)員工創(chuàng)新的動(dòng)力，不僅對品牌的建設(shè)十分有利，還能使企業(yè)擁有更強(qiáng)的競爭力。

（作者單位為陜西煤業(yè)物資榆通有限責(zé)任公司）

參考文獻(xiàn)

[1] 陳明文.目前銀行業(yè)薪酬管理中存在的問題及有關(guān)設(shè)想[J].黑龍江科技信息，2015（34）：291.

[2] 彭敏.國有企業(yè)薪酬分配差異化改革探索[J].中國集體經(jīng)濟(jì)，2018（33）：73-75.

[3] 袁澤君.公立醫(yī)院薪酬激勵(lì)機(jī)制建設(shè)對策探討[J].人才資源開發(fā)，2017（09）：60-61.