基于社會比較理論的組織公平文化建設(shè)探究

雷琳

【摘 要】組織成員的公平感是影響其工作積極性的重要因素，組織文化是影響成員觀念與行為的無形之手，通過塑造公平文化來引導(dǎo)組織的公平行為，可以促進成員公平感的形成，從而達到提高成員滿意度、改善人際關(guān)系和工作績效的效果。文章以亞當(dāng)斯的社會比較理論為研究基礎(chǔ)提出了不公平感帶來的危害，繼而深入分析組織中不公平現(xiàn)象的成因，并以組織文化為視角提出了公平文化建設(shè)的幾點建議。

【關(guān)鍵詞】社會比較理論;公平;組織文化

【中圖分類號】F272.92;F224【文獻標(biāo)識碼】A 【文章編號】1674-0688（2019）10-0214-03

人才是組織中最重要的資源，如何吸引人才、留住人才、激勵人才是所有組織共同面臨的頭等大事，公平的環(huán)境在其中就發(fā)揮著重要的影響作用。

1 社會比較理論概述

社會比較理論又稱公平理論，由美國心理學(xué)家約翰·斯塔?！啴?dāng)斯（John·Stacy·Adams）于1965年提出，該理論是有關(guān)組織成員公平感的研究中出現(xiàn)最早、最成熟的理論之一。社會比較理論的基本觀點：組織成員不僅關(guān)心自己所得報酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報酬的相對量。也就是說，人們更傾向于通過比較來確定自己所得報酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響其今后工作的積極性。關(guān)于報酬的相對量，亞當(dāng)斯認(rèn)為包括兩種比較：一種是橫向自己與同時期其他人的社會比較，另一種是縱向自己與過去自己的歷史比較?，F(xiàn)將社會比較理論有關(guān)報酬相對量的內(nèi)容進行整理后以圖表的形式表示（見表1）。

在這里需要說明的是，表中公式兩邊的報酬和投入都是廣義的，報酬不僅包括工資、福利，還包括職位的晉升、良好的人際關(guān)系、組織給予的榮譽、上級的認(rèn)可、更好的工作機會等。投入不僅包括投入的時間、努力，還包括學(xué)歷、資歷、承擔(dān)的責(zé)任等。

根據(jù)亞當(dāng)斯的研究，當(dāng)出現(xiàn)表1中的第3種情況，也就是當(dāng)員工現(xiàn)在的報酬投入比小于他人或自己過去的報酬投入比時，結(jié)果對自己不利，員工的不公平感最為強烈，此時，員工的行為反應(yīng)有6種，這6種反應(yīng)中除了第3、第4種對組織的傷害較小之外，其余4種均會造成組織中的人際關(guān)系惡化或人力資源損失。也就是說，不公平感將嚴(yán)重打擊組織成員的工作積極性，或出現(xiàn)埋怨自己受到不公平待遇而造成與上級關(guān)系惡化，以及對比較對象不屑與不滿而逐漸疏遠(yuǎn)，最終導(dǎo)致工作關(guān)系惡化，同時還會起到很大的示范作用和連鎖反應(yīng)，引發(fā)其他“觀戰(zhàn)”的組織成員產(chǎn)生不公平感共鳴。由此可知，不公平的后果是很可怕的，它將會對組織產(chǎn)生一種巨大的無形損耗，雖然我們常說世上沒有絕對的公平，但如何降低這種損耗是每個組織的領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)該思考的問題。

2 組織中不公平現(xiàn)象的成因分析

社會公平理論只是有關(guān)組織成員公平感的理論之一，報酬分配的不合理性也只是不公平感產(chǎn)生的原因之一，但不公平感會帶來巨大的負(fù)面作用卻是一定的，它嚴(yán)重影響員工的心理和行為，降低組織的工作效率、惡化成員間的人際關(guān)系，組織管理者必須予以重視，深入了解不公平現(xiàn)象產(chǎn)生的原因。筆者認(rèn)為，組織中不公平現(xiàn)象的產(chǎn)生有以下幾個方面的深層原因。

2.1 人際關(guān)系的復(fù)雜性

雖然組織理論之父馬克思·韋伯在20世紀(jì)30年代就曾提出，組織中成員之間應(yīng)該是純粹的工作關(guān)系，但實際上每個組織都很難做到。親戚關(guān)系、同學(xué)關(guān)系、老鄉(xiāng)關(guān)系等各種復(fù)雜的初始關(guān)系網(wǎng)絡(luò)存在于大多數(shù)組織，再加之在工作期間建立起的師徒關(guān)系、朋友關(guān)系等后天關(guān)系，都使得組織中人與人之間的關(guān)系難以保證純粹化。人際關(guān)系的復(fù)雜性導(dǎo)致組織中的人事任免、任務(wù)分派、績效考核、獎勵懲罰等各項決策難以做到真正的公平公正，任人唯親、近親繁殖等現(xiàn)象在各個組織比比皆是，這種復(fù)雜的人際關(guān)系是導(dǎo)致組織中出現(xiàn)不公平現(xiàn)象的主要成因之一。

再者，人際關(guān)系的復(fù)雜性對公平感的影響還體現(xiàn)在以下方面：由于組織中成員之間的人際關(guān)系有親疏差異，人們通常在與自己關(guān)系較好的人進行比較時，對不公平的容忍度較高，不公平感較弱;相反，在與自己關(guān)系較差的人進行比較時，人們對不公平的容忍度較低，不公平感十分強烈。因此，感情親疏差異是組織成員在進行社會比較時導(dǎo)致不公平感產(chǎn)生的另一個原因。

2.2 管理者自身權(quán)力和利益的保護

管理者為了保護自身權(quán)利和利益，在面臨決策時通常難以完全公平公正。事實上，真正的公平公正時常會損害管理者的權(quán)益。首先，如果不徇私、不偏袒，公平公正地對待每一位員工，就有可能會傷害到支持自己的人，從而導(dǎo)致自身缺乏擁護者;其次，如果公平地處理每一件事情，例如正視自己所犯下的錯誤，就有可能給競爭對手可乘之機，從而危及自己的聲譽或地位。所以，管理者在決策時總是本能地偏向于對自己有利的方案，這是由人類的利己本性所決定的。正因如此，現(xiàn)實中既有許多管理者通過不公平用人進行權(quán)力制衡，以實現(xiàn)自身地位的鞏固，也有管理者通過賄選等不公正的手段獲取競爭優(yōu)勢，排除異己。

2.3 公平的評價標(biāo)準(zhǔn)難以量化和統(tǒng)一

公平的評價標(biāo)準(zhǔn)難以量化和統(tǒng)一導(dǎo)致組織中既沒有絕對的公平，也不可能使每個人都感受到公平。首先，公平感是人的一種感覺和知覺，就單個具體問題而言，即使面對同一決策結(jié)果，每個人的公平感卻不可能是完全一樣的，這源于每個人的認(rèn)知、立場和利益不同所導(dǎo)致的對公平的判斷標(biāo)準(zhǔn)差異，最終將導(dǎo)致每一個決策都不可能使所有人感覺到公平，即使管理者在決策時盡量照顧絕大多數(shù)人的意見和公平感，也勢必會損害一小部分人的利益，導(dǎo)致不公平感的產(chǎn)生。除此之外，由于每個人的性格與習(xí)慣不同，即便是獲得相同的公平感，不同的人所做出的反應(yīng)也各不相同。目前已經(jīng)有不少組織通過量化管理來謀求公平公正，但不是所有決策都可以量化，即使量化，量化標(biāo)準(zhǔn)也不可能讓所有人都覺得公平。其次，絕大多數(shù)決策都會使人們產(chǎn)生公平或不公平感，所以公平感不是只需要對一個決策問題公平就可以實現(xiàn)，但由于決策的問題不同，衡量每個問題公平性的標(biāo)準(zhǔn)也就各不相同，難以統(tǒng)一，這加大了組織中公平文化建設(shè)的難度。公平的評價標(biāo)準(zhǔn)難以量化和統(tǒng)一使得組織中存在不公平感成為一種客觀必然。

2.4 信息的爆炸性與不充分性之間的矛盾

如今，隨著手機和互聯(lián)網(wǎng)的普及，人們獲取信息的渠道越來越多，橫向的社會比較突破了地緣，人們很容易就能夠與全國各地甚至世界各地的人進行比較。比較對象越多，產(chǎn)生不公平感的可能性就越大，但事實上當(dāng)不公平感來自這種社會比較的時候，往往是由于信息不充分性導(dǎo)致，也就是說，人們獲得的信息通常不夠深入、比較片面。人們通常對自己的付出比較了解，但對于他人的付出很難完全了解，關(guān)系越遠(yuǎn)、距離越遠(yuǎn)的人，我們對其付出的了解越少，可想而知，那些我們從網(wǎng)絡(luò)上獲取的有關(guān)其他組織或其他人的信息，帶有很大的片面性，甚至是虛假性。正是這種信息的不充分性，導(dǎo)致人們常常只看到自己的付出和他人的所得，卻不能充分了解他人的付出，從而導(dǎo)致比較后心理失衡，產(chǎn)生不公平感。

2.5 監(jiān)督反饋機制不完善

目前，大多數(shù)組織都存在不重視甚至是敵視反饋機制建設(shè)的現(xiàn)象，導(dǎo)致成員對組織決策的反饋渠道少、反饋信息不足。沒有反饋，組織就難以了解成員對決策結(jié)果的滿意度和公平感，就無從對癥下藥地去解釋和解決問題，成員的不公平感得不到反饋和伸張會繼續(xù)加重這種不公平感，并導(dǎo)致產(chǎn)生消極行為。雖然完善的監(jiān)督機制能夠制約權(quán)力、促進公平，但實際上很多組織都缺乏監(jiān)督制度、監(jiān)督機構(gòu)、監(jiān)督人員，或監(jiān)督流于形式，不具有約束效力。監(jiān)督機制的不完善導(dǎo)致權(quán)力得不到制約，從而出現(xiàn)大量由濫用權(quán)力導(dǎo)致的不公平現(xiàn)象的存在。

3 組織公平文化的建設(shè)路徑

中國有句俗語“人比人，氣死人”，反映的就是人在比較中因不公平而感受到憤怒的情形，這也印證了社會比較理論的觀點，再加上組織中人際關(guān)系復(fù)雜、監(jiān)督反饋機制不完善等因素，決定了不公平感的產(chǎn)生是必然的，我們難以完全消除，實現(xiàn)絕對公平。但不公平感的危害甚大，管理者對人對事都要盡量做到客觀公正。然而，盡量公平地處理一件兩件事并不難，難的是管理者養(yǎng)成公平公正的習(xí)慣，難的是一任管理者退下后，繼任者還能繼續(xù)公平公正，所以，筆者認(rèn)為，解決組織中公平問題的關(guān)鍵在于在組織中建立公平公正的文化，用組織文化這只“無形的手”來引導(dǎo)和約束成員的行為，使公平公正成為組織的財富。

組織文化是指組織經(jīng)過長期的實踐過程所形成的，并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、行為規(guī)范和思維模式的總和。組織文化是組織的靈魂，它包含物質(zhì)層、制度層和精神層，筆者按照這3個層面對組織公平文化的建設(shè)提出了幾點建議。

3.1 物質(zhì)層

物質(zhì)層是組織文化的表層部分，也是組織文化最淺顯的一層，是組織文化可以通過眼、耳、口、鼻等感官感知到的方面，是組織文化的外在表現(xiàn)，常見的物質(zhì)層包括組織的容貌、口號、標(biāo)識、產(chǎn)品形象及員工的著裝和精神面貌等。

物質(zhì)層是組織文化最容易建設(shè)的一層，只需要投入一定的人、財、物等資源對組織的顯現(xiàn)部分進行相應(yīng)的設(shè)計、包裝即可。例如：為了體現(xiàn)人與人之間的公平，有些企業(yè)的辦公區(qū)域采用“大辦公室”的布局方式，不設(shè)管理人員單獨辦公室，并要求成員之間的稱謂不帶頭銜，這就是公平的表現(xiàn)，是外人來到該組織可以直接看到、感受到的文化。

那么，具體來講，在組織公平文化建設(shè)的物質(zhì)層面，管理者應(yīng)該怎樣去努力呢？方式有很多，可以通過組織的標(biāo)識、口號對公平公正的思想進行傳遞;可以在組織布局、稱謂及服裝等方面下功夫，讓成員感受到平等公正;可以利用在組織醒目位置設(shè)置宣傳板等方式宣傳公平公正的文化和事跡，通過目視管理使所有員工每天都能接收到組織的文化洗禮;還可以在組織的網(wǎng)站和辦公區(qū)設(shè)立公示欄，主動公布信息，接受成員監(jiān)督等。除此之外，管理者不但要對組織成員公平一致，還要求組織成員對顧客一視同仁。不論組織的性質(zhì)，也不論顧客的國籍、民族、著裝與地位，要以相同的態(tài)度公平地服務(wù)于每一個人，從而使公平在各方各面得到充分體現(xiàn)。

3.2 制度層

制度層在組織文化中屬于中層的制度系統(tǒng)，包括領(lǐng)導(dǎo)體制、各項規(guī)章制度和紀(jì)律、行為習(xí)慣等。制度層是組織成員行動的指導(dǎo)和約束，組織要制定完善的規(guī)章制度以規(guī)范和引導(dǎo)成員的行為，使組織成員在制度的約束下不得不公平公正。為此，組織要建立健全規(guī)章制度體系，如員工管理手冊、人才引進政策、晉升制度、獎懲制度、公示制度、監(jiān)督管理條例等，以制度管人，所制定的規(guī)章制度、政策程序在職權(quán)的劃分、決策的程序、監(jiān)督機制等方面要做出明確而詳細(xì)的要求，使組織的每一項工作都有明確的責(zé)任部門或責(zé)任人，每一項工作都有固定的處理流程，并通過監(jiān)督部門、公示制度和合理化建議制度等監(jiān)督機制來保障組織的公平性?，F(xiàn)實中很多組織的不公平都是制度缺陷導(dǎo)致的，完善的規(guī)章制度、政策程序明確了責(zé)任，加強了監(jiān)督，有利于提升組織的公平性。

需要指出的是，我們不但要制定出完善的規(guī)章制度、政策措施，還要加大規(guī)章制度、政策措施的執(zhí)行力度。沒有堅定的執(zhí)行力，組織文化在制度層所做的一切努力都將成為面子工程，都會是一種浪費。只有加大執(zhí)行力度，才能使組織中公平公正的行為從嚴(yán)格的制度約束逐漸上升到行為習(xí)慣。

3.3 精神層

精神層是組織文化的深層，是組織文化的核心層和主體，主要包括價值觀、群體意識、信仰等。其中，價值觀是組織或組織中的員工在工作中所秉持的價值觀念。理想的公平價值觀應(yīng)該是這樣的：管理者應(yīng)當(dāng)公平對人、公正對事，不應(yīng)徇私舞弊;被管理者則致力于通過努力獲得所需，不寄希望于上級偏袒。即組織中上下級之間應(yīng)該形成認(rèn)知上的共識，而且這種認(rèn)知要深入人心，使每個人能夠自覺履行，從而使這種認(rèn)知成為組織成員的基本價值理念。

價值觀的形成不是一朝一夕的事情，物質(zhì)層和制度層建設(shè)對成員價值觀的形成有很大的促進作用，同時還可以通過宣講、談話、培訓(xùn)、征文比賽等多種形式的活動在組織中宣傳公平公正的思想，宣揚公平的優(yōu)點和不公平的弊端，從而引導(dǎo)成員逐漸形成公平價值觀。此外，如果組織中的主要領(lǐng)導(dǎo)能夠堅持公平公正，作風(fēng)正派、嚴(yán)于律己，就能起到很大的示范作用和威懾作用，從而有利于帶領(lǐng)和督促其他成員形成公平價值觀。

組織文化的建立既需要表層的顯現(xiàn)特征，還需要中間層的制度保障和核心層的價值觀引導(dǎo)，只有這3層共同發(fā)力，互相促進，層層保證，才有可能創(chuàng)建出預(yù)期的公平文化，缺少任何一層都難以完成公平文化創(chuàng)建目標(biāo)。組織公平文化的建設(shè)是一項長期性工作，是點點滴滴、日積月累的思想和行為的積淀?！安环e跬步，無以至千里”，組織的管理者，尤其是高層管理者，一定要認(rèn)識到在組織中建立公平文化的重要性，對組織公平文化的建設(shè)進行全方位、長遠(yuǎn)布局，才能讓公平公正的文化成為組織的守護塔，照耀組織發(fā)展的道路。

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