薪酬設(shè)計(jì)，由知到行二三事

龔俊峰

“知”與“行”孰先孰后

薪酬管理是人力資源管理的核心模板，過去，薪酬設(shè)計(jì)是一門高深的學(xué)問，要求設(shè)計(jì)者有較強(qiáng)的專業(yè)能力，甚至有企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的實(shí)操經(jīng)驗(yàn)；而現(xiàn)在，互聯(lián)網(wǎng)為我們提供了一個(gè)快速、公開的學(xué)習(xí)平臺，讓我們每一個(gè)人都擁有成為人力資源管理專家的機(jī)會，薪酬設(shè)計(jì)在理論層面也已經(jīng)不再神秘。很多HR通過各種方式的學(xué)習(xí)，了解了一些關(guān)于薪酬設(shè)計(jì)的理論和實(shí)操知識，但是也僅限于“知道”，無法真正應(yīng)用于實(shí)際工作當(dāng)中。

最近有一個(gè)70/20/10的學(xué)習(xí)法被廣泛地分享，說的是成年人在學(xué)習(xí)上的時(shí)間分配或?qū)W習(xí)效果的比例，70%的學(xué)習(xí)時(shí)間或效果是在工作實(shí)踐中進(jìn)行和取得的，20%的時(shí)間或效果是通過導(dǎo)師的輔導(dǎo)以及同事之間的指導(dǎo)進(jìn)行并取得的，10%的時(shí)間或效果是通過課堂聽課來學(xué)習(xí)并取得的。

但是在很多時(shí)候，我們的學(xué)習(xí)方法恰恰與之相反，70%的時(shí)間或效果是通過課堂或?qū)熭o導(dǎo)取得的，30%的時(shí)間或效果（甚至更少）才是通過工作實(shí)踐取得的。當(dāng)然，這也是一種正常的現(xiàn)象。當(dāng)公司沒有推行績效管理或薪酬設(shè)計(jì)等項(xiàng)目性工作時(shí)，我們需要做相應(yīng)的知識儲備。只有這樣，當(dāng)企業(yè)需要時(shí)，我們才能在第一時(shí)間貢獻(xiàn)自己的力量。

但我們也不得不面對知行脫節(jié)的問題。

世界著名管理大師肯·布蘭佳在《知道做到》一書中指出了人們無法從知道到行動(dòng)飛躍的三個(gè)主要原因：（1）所擁有的Know-How（專門知識）過多——知識超負(fù)荷；（2）消極性過重——不恰當(dāng)?shù)倪^濾系統(tǒng)；（3）壞習(xí)慣——不適當(dāng)?shù)膶W(xué)習(xí)方法。

很顯然，在薪酬設(shè)計(jì)方面，很多HR正在或已經(jīng)面臨著“Know-How過多”的問題，如果不能積極過濾，薪酬設(shè)計(jì)工作將很難從“知道”走向“做到”。

薪酬設(shè)計(jì)的幾個(gè)“Know-How”

Know-How，意為專門知識、技能、實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，尤指工匠時(shí)代那些師傅對徒弟口傳心授的“行業(yè)秘訣”。在薪酬設(shè)計(jì)工作中，有幾個(gè)重要的KnowHow需要我們?nèi)フ莆铡?p>

●檔差

檔差是指同一薪酬等級中，相鄰薪級之間的差值。可以用等差法、等比法或綜合法進(jìn)行確認(rèn)。這三種方法中，被運(yùn)用得最多的是操作更加簡便的等差法，用等差法界定出來的每兩個(gè)薪級之間的差額是相等的。

●帶寬

帶寬又叫級幅度，在已知同一薪等中薪酬最大值和最小值的情況下，帶寬的計(jì)算公式為：

帶寬=（最高工資-最低工資）/最低工資

在實(shí)際工作中，我們往往會先根據(jù)外部薪酬數(shù)據(jù)確定薪酬的中位值，這時(shí)候帶寬就是一個(gè)變量，我們可以根據(jù)帶寬的選擇來計(jì)算薪等中的最大值和最小值，計(jì)算公式如下：

最低工資=中位值工資/（1+1/2*帶寬）

最高工資=最低工資/（1+帶寬）

因此，帶寬的選擇就是一個(gè)關(guān)鍵因素，而影響帶寬選擇的原因主要有5個(gè)：

1.職位等級中的職位差異性越大（崗位數(shù)量越多），帶寬就應(yīng)該越大；反之，帶寬應(yīng)該越小。

2.如果寬帶薪酬體系中的金額包含了績效薪酬，那么帶寬也要相應(yīng)拉大。

3.如果公司不鼓勵(lì)員工通過職位晉升獲得薪酬晉級的機(jī)會，那么公司就會設(shè)置較多的薪級，這個(gè)時(shí)候也會在一定程度上影響薪酬的帶寬。

4.同一薪酬等級要包含層級內(nèi)員工的最高薪酬和最低薪酬。若因歷史原因無法同時(shí)包含層級內(nèi)員工的最高薪酬和最低薪酬，可以逐次調(diào)整員工薪酬，直至與現(xiàn)有帶寬匹配。

5.我國企業(yè)工資帶寬一般在100%-150%之間比較合適，也有專家建議這個(gè)值的合理范圍是60%-180%。當(dāng)然，企業(yè)選擇帶寬的數(shù)值應(yīng)該結(jié)合自身實(shí)際情況和需求，不必局限于筆者建議的范圍。

●重疊率

在寬帶薪酬中，不同職位等級的工資通道之間存在著重疊式的結(jié)構(gòu)，即下一個(gè)職位等級的最高薪酬比上一職位等級的最低薪酬要高，重疊的這部分幅度就是重疊率。

重疊率是薪酬結(jié)構(gòu)中的一個(gè)重要因素，重疊比例越小，代表公司越鼓勵(lì)員工通過職位升遷獲得報(bào)酬提升；重疊比例越大，代表公司越不鼓勵(lì)員工通過職位升遷獲得報(bào)酬提升。

一般情況下，重疊率越高，就越不利于公司人工成本的控制。同時(shí)，如何評價(jià)員工是否達(dá)到獲得更高薪酬的條件，對人力資源管理來說也是一項(xiàng)巨大的挑戰(zhàn)。反之，重疊率越低，員工就只有通過職位晉升實(shí)現(xiàn)薪酬的跳躍式增長，如果公司沒有良好的發(fā)展通道和管理辦法，又會導(dǎo)致骨干員工的流失。一般情況下，重疊率的比例建議設(shè)置在30%-50%之間，或根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況和需求設(shè)定。

根據(jù)重疊率的定義，不難推斷出重疊率的計(jì)算公式，筆者發(fā)現(xiàn)了重疊率的三種計(jì)算公式，而通過這三種公式計(jì)算出的結(jié)果差異也比較大。因此，我們有必要對重疊率的公式進(jìn)行準(zhǔn)確定義。

重疊率=（下一個(gè)職位等級的最高工資-上一個(gè)職位等級的最低工資）/（上一個(gè)職位等級的最高工資-上一個(gè)職位等級的最低工資）（公式源于《人力資源管理概論》人大版）

●極差率

極差率是指相鄰薪級中位值的差值與下一薪等的中位值的比值，其公式可以表述為：

極差率=（上一薪等的中位值-下一薪等的中位值）/下一薪等的中位值

筆者尚未從相關(guān)教材或權(quán)威書籍中找到極差率的概念，不過我們也可以根據(jù)美國薪酬協(xié)會對薪酬異動(dòng)比例與員工感知程度的研究得出一個(gè)結(jié)論：當(dāng)極差率超過15%時(shí)，員工對薪酬調(diào)整的感覺才比較明顯。有專家建議極差率異動(dòng)幅度是15%-40%或30%-50%，當(dāng)然，也可以根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況設(shè)定。

積極過濾

上述四個(gè)概念是HR在薪酬設(shè)計(jì)中經(jīng)常聽到的，如果沒有薪酬設(shè)計(jì)的實(shí)操經(jīng)歷，就很容易走入一些誤區(qū)或做一些無用功。下面是筆者在薪酬設(shè)計(jì)工作中總結(jié)的一些心得，分享給各位同仁，以便共同交流切磋。

●重疊率和極差率成反比

這個(gè)很容易理解。如表1所示：我們可以計(jì)算出案例1中的重疊率為77.78%，極差率為5.26%；案例2中的重疊率為0%，極差率為42.11%，兩者是明顯的此消彼長的關(guān)系。

因此，筆者建議可以不對重疊率和極差率進(jìn)行強(qiáng)制區(qū)分和理解，有豐富經(jīng)驗(yàn)的薪酬設(shè)計(jì)者只要知道其中一個(gè)指標(biāo)，就可以大致推斷出另外一個(gè)指標(biāo)的范圍值是否合理了。

●極差VS極差率

因?yàn)闃O差是兩個(gè)薪等中位值之差，有很多人會用極差的概念來代替極差率的概念，如果不深入理解，很有可能造成“極差越大，激勵(lì)效果越好”的錯(cuò)誤認(rèn)知。實(shí)際上，極差越大的結(jié)果必然是重疊率越低，如果重疊率無限趨近于零，那么員工就不得不為了獲得更高的報(bào)酬而尋求職位晉升的機(jī)會，一旦企業(yè)無法提供與員工貢獻(xiàn)相匹配的報(bào)酬或職位，公司核心崗位的員工將難以避免地流失。

●并非帶寬越大激勵(lì)效果越好

如果沒有薪酬設(shè)計(jì)的實(shí)操經(jīng)驗(yàn)，就可能會形成“帶寬越大，激勵(lì)效果越明顯”的認(rèn)知。實(shí)際上，我們也可以增加薪級數(shù)量來提升帶寬比率，但是這樣可能無法帶來期望的激勵(lì)效果。

如表2所示：A、B兩家公司的主管崗位起始薪酬都為4000元，其中A公司主管崗位的檔差是300元，共設(shè)13個(gè)薪級，最高薪酬為7600元；B公司主管崗位的檔差是400元，共設(shè)9個(gè)薪級，最高薪酬為7200元。通過計(jì)算，我們得出A公司的薪酬帶寬為90%，B公司的薪酬帶寬為80%，雖然A公司的薪酬帶寬大于B公司的薪酬帶寬，但是A公司主管的薪酬每提升一級，卻比B公司主管的薪酬提升一級少100元。很明顯，B公司主管的薪酬每提升一級所帶來的激勵(lì)效果，會比A公司主管的薪酬提升一級所帶來的激勵(lì)效果更大。

消除因薪級過多而導(dǎo)致的激勵(lì)衰減

當(dāng)然，本著“存在即合理”的原則， A公司的薪酬方案也有值得推崇的一面，實(shí)際上，A、B兩家公司完全可以采用不同的調(diào)薪策略。

對于B公司來說，每調(diào)一級薪酬，給員工帶來的激勵(lì)效果會更加明顯（雖然A公司帶寬更大）；但是對于A公司來說，可以選擇“小步快跑”的調(diào)薪戰(zhàn)略，即通過增加調(diào)薪頻次來增強(qiáng)激勵(lì)效果。

如果調(diào)薪一次對員工的激勵(lì)時(shí)間是3個(gè)月，那么A公司主管的薪酬從4000元/月晉級到5200元/月，總共需要經(jīng)過4次薪酬調(diào)整，激勵(lì)有效時(shí)間是12個(gè)月，而B公司主管的薪酬從4000元/月晉級到5200元/月，總共需要經(jīng)過3次薪酬調(diào)整，激勵(lì)有效時(shí)間是9個(gè)月。因此，從激勵(lì)的影響周期來說，A公司的薪酬體系是優(yōu)于B公司的。

因此，我們在設(shè)計(jì)薪酬體系的時(shí)候一定要結(jié)合公司的實(shí)際情況，別人的經(jīng)驗(yàn)可以參考但不要照搬，最好的不一定是適合的，適合的才是最好的。