瞄準思維差異，定位管理“坐標”

何欣

人力資源部與業(yè)務部門有效聯(lián)動的方式共有五種，即上級承諾、效果實證、業(yè)務轉(zhuǎn)崗、條線對接、難度下降。但在工作實踐中，很多HR仍然容易掉入純專業(yè)導向的深井中，盲目地從專業(yè)的角度思考人力資源工作與HR崗位的價值。如何從底層思維出發(fā)，讓大家真正看清HR視角與業(yè)務視角思考問題的差異，這是一個極為重要的問題。首先讓我們開動腦筋，來思考兩個具體問題。

專業(yè)導向與動機導向的差異化

問題一：如果你所在的部門有1萬元錢，而整個部門有五位員工，這錢怎么分？

這個問題的背景極為簡單，在假定這部分錢不是“來路不正”的情況下，筆者曾經(jīng)問過不同類型的團隊，有人力資源團隊，也有業(yè)務團隊。其中，人力資源團隊給出的答案主要分為以下五類：

績效考核論：設(shè)定各崗位的考核指標，根據(jù)大家完成業(yè)績的情況來決定獎金的分配。

崗位價值論：根據(jù)公司不同崗位的專業(yè)能力、勝任力、素質(zhì)要求等，做出價值評估，以此決定每個崗位的分配數(shù)量。

組織評價論：組織一次人才盤點，根據(jù)大家的打分情況決定分配，或由老板直接推薦。

企業(yè)文化論：假定五個人的業(yè)績都一樣，那么進行一次企業(yè)文化評價（忠誠度、價值觀的踐行），誰的評價結(jié)果和企業(yè)文化最匹配，給誰的激勵就最多。

時間價值論：先拿出5000元作為常規(guī)獎勵，每人發(fā)1000元；余下的5000元作為團隊建設(shè)經(jīng)費，在團建時大家一起花掉。

同樣的問題，我們再來看看業(yè)務管理者給出的最具代表性的五種回答：

目標奪取論：設(shè)定一個新目標（崗位績效目標之上），將1萬元作為目標懸賞，根據(jù)完成新目標的情況來決定獎給誰。

平均主義論：大家都挺不容易的，1萬元錢也不多，干脆五人均分算了，免得有人有意見。

部門協(xié)同論：拿出5000元作為部門內(nèi)部獎勵，每人發(fā)1000；再拿出另外5000元購置禮物，獎勵那些平時跟我們協(xié)同比較多的部門。

劫富濟貧論：1萬元分到每個人手里也沒多少，不如看看部門里面誰家的經(jīng)濟條件最差，大家就當作眾籌幫困，把這錢獎給他，也算是對他的一種鼓勵。

狼性團隊論：根據(jù)業(yè)績考核結(jié)果，只獎給第一名，其他人都沒有份兒。如果其他人羨慕得獎的人，那就努力拼搏，成為跟他一樣的人——臨淵羨魚，不如退而結(jié)網(wǎng)。

從上述回答來看，人力資源部門的專業(yè)導向比較明顯，而業(yè)務管理者的動機導向比較明顯。專業(yè)導向有一個明顯的好處，就是處理問題比較量化、標準化，做事情一定要有明確的政策依據(jù)或標準化流程作為參考，規(guī)避風險。但劣勢也很明顯，容易掉進專業(yè)化的深井，創(chuàng)新意識、變革意識偏弱。與專業(yè)導向相比，動機導向更關(guān)注做事情的目的、手段，嚴謹性則在其次。其好處是膽子大、步子快、推動力強，一旦確認方向后動作極快，而且更容易開發(fā)出一些天馬行空但邏輯上自成體系的新點子。當然，其劣勢也很明顯，由于太注重個人動機，所以很容易出現(xiàn)一人一個樣的情況，且易受管理者自身管理風格的影響。比如，有的管理者大力推崇“狼性團隊”，有的管理者則關(guān)注團隊的和諧度；有的管理者穩(wěn)健，而有的管理者則極為強勢。

為了便于理解，筆者將上述分析邏輯化為一個工具模型（見表1）。

表1很真實地呈現(xiàn)出大量企業(yè)人力資源部門與業(yè)務管理部門（或者可以略微擴大一點，叫做“職能部門與業(yè)務單元”）在處理同一件事情時的巨大差異。將兩種思維模式結(jié)合起來就可以發(fā)現(xiàn)，實際上專業(yè)導向與動機導向本身無所謂對錯，只是不同部門或者團隊長期工作形成的習慣而已。

結(jié)合上述案例與分析模型，對于人才戰(zhàn)略如何實現(xiàn)從業(yè)務到人才的思考，筆者提出一個基本觀點：專業(yè)的，不等于合適的。只要涉及對人的管理，情形就一定比我們想象的要復雜。解決人的問題不能只靠一種專業(yè)方法，它是一種系統(tǒng)，一種結(jié)合了專業(yè)與動機導向的系統(tǒng)。在考慮問題、實施方案的時候，并不是用看起來最專業(yè)的那一個，而是要結(jié)合在一起思考，什么樣的方式更適合組織、更符合管理團隊的意圖。什么方式適合就采用什么方式。

在筆者跟一家銀行的管理者們交流“萬元分配”問題時，一位支行行長說，這個問題對我來說只有一個答案，就是獎勵排名第一的人，因為我的管理風格就是“只有第一，沒有第二”，除了第一名，其他人都得餓著；如果你想吃得飽、吃得好，你就得想辦法成為第一。從這位管理者的言論可以看出，他的管理風格是一種典型的“狼性管理”，本意是為了推動大家努力奮斗，爭當?shù)谝?。但是，過于狼性的管理勢必會使員工長期處于高壓態(tài)勢下，為了釋放掉壓力，組織必須適當?shù)貜募钪贫?、團隊建設(shè)角度去鼓勵員工，打造互助的組織文化和傳幫帶的組織氛圍，才能使整個組織不僅有壓力，而且還有情懷，如此更有助于組織的長期穩(wěn)定發(fā)展。

組織考核應以戰(zhàn)略為導向

問題二：某公司有兩個區(qū)域，一個是上海區(qū)域，一個是烏魯木齊區(qū)域。上海區(qū)域當年營收8000萬，烏魯木齊的營收是600萬，這兩個地區(qū)的總經(jīng)理哪個應得高薪酬呢？

從表面上看，上海區(qū)域營收高，因此總經(jīng)理的薪酬也應該高；烏魯木齊城市物價低，因此該地區(qū)總經(jīng)理的薪酬應該低。其實這種單一的觀點并不符合人才戰(zhàn)略“專業(yè)+動機”結(jié)合的系統(tǒng)化思考方式。上述問題筆者也訪問過不少公司的管理人員，歸結(jié)起來大致有以下五個主要角度可供思考：

從指標完成比例角度。假如上海年度指標1個億，完成8000萬；而烏魯木齊指標400萬，完成600萬，則烏魯木齊的總經(jīng)理應得的薪酬高（當然，這里面是包含了獎勵的部分）。

從凈利潤收益角度。假如上海營收8000萬，成本7800萬；而烏魯木齊營收600萬，成本320萬，則烏魯木齊總經(jīng)理應得的薪酬高，因為他保持了本團隊健康的增長。

從任務完成難度角度。假如上海屬于公司的強勢區(qū)域，而烏魯木齊屬于公司的拓荒區(qū)域，那么從人、財、物的資源整合難度、任務目標的達成難度上看，烏魯木齊要大于上海，則烏魯木齊總經(jīng)理薪酬高。

從平衡計分卡角度（財務、運營、客戶、學習成長）。哪一家綜合得分高，則能證明其保持了高質(zhì)量的增長，當?shù)氐目偨?jīng)理管理水平更高，則對應薪酬就應該更多。

前四個角度其實都屬于常態(tài)化的分析，是一種以靜態(tài)化的績效考核為軸心的思考路徑。值得我們注意的，是第五種動機導向的思考角度。

從公司戰(zhàn)略導向角度。若公司原有項目在上海，未來打算業(yè)務下沉，往三、四線城市走，那么類似于烏魯木齊這樣的項目就是公司未來的“糧倉”，如果成功則會提供源源不斷的現(xiàn)金流，而若失敗則會帶來公司重大的戰(zhàn)略調(diào)整和業(yè)務萎縮（若上海區(qū)域?qū)儆诔墒斓拇顺龅膮^(qū)域則更為明顯）。那么不管當下怎么樣，都需要從薪酬、激勵，甚至于扶持角度重點關(guān)注烏魯木齊。換句話來說，如果從戰(zhàn)略的“立足現(xiàn)在、放眼未來”的動機來看，烏魯木齊的這位總經(jīng)理的薪酬并不是依據(jù)短期的烏魯木齊的營收而定的，他承載了更多的戰(zhàn)略意義。在烏魯木齊短期營收低、遇到困難的時候，相反更需要給“拓荒?！币欢ǖ谋Ｗo機制。戰(zhàn)略導向，其實就是一家公司最大的“動機”。

那么，對“拓荒?！笔欠褚恢薄氨Ｗo”下去呢？實際上不會。上面這個案例是2017年底筆者在上海交流過的一家央企的真實案例（數(shù)據(jù)本身做了縮減）。為了助推未來三、四線“糧倉型”項目的打造，公司經(jīng)過綜合考量，將現(xiàn)有項目切分為新項目、發(fā)展中項目、成熟項目三類，該公司根據(jù)發(fā)展時間和考量要素的不同，制訂了三種不同的考核思路（見表2）。

不少企業(yè)是被績效考核考死的，不是因為指標本身沒有專業(yè)性，而是因為太過于專業(yè)而忽略了業(yè)務單元成長的差異性。比如第二個案例中，烏魯木齊的項目是公司未來的糧倉。所謂糧倉，就是提供持續(xù)不斷的現(xiàn)金流，是公司未來業(yè)務增長的重點業(yè)務單元或區(qū)域，雖然目前營收低，但仍然是未來的重點區(qū)域。而相對烏魯木齊區(qū)域來說，上海區(qū)域?qū)儆诔墒斓拇顺鰠^(qū)域。如果要建設(shè)“糧倉”，那就必須先“種糧”“養(yǎng)糧”，然后再“收糧”，一旦違背了建設(shè)規(guī)律，項目將很難取得成功。

最后筆者還是要強調(diào)，所有對人和項目的管理，必須基于一種戰(zhàn)略性的思考。而戰(zhàn)略性的思考，就是公司最大的動機。對于人力資源團隊而言，必須充分了解專業(yè)導向與動機導向這兩種思維的差異。在保持一定的人力資源專業(yè)性的基礎(chǔ)上，多培養(yǎng)自己的動機導向思維。