跨國公司關(guān)于跨文化管理模式研究

孫瑋藝 楊帆

[摘 要]經(jīng)濟(jì)全球化加強(qiáng)了我國與世界各國的相互依存，也加劇了我國與各國、各民族生存和發(fā)展的競爭。一方面，國內(nèi)企業(yè)跨出國門以爭取國外市場;另一方面，國外的企業(yè)也紛紛遠(yuǎn)渡重洋以求在中國這個(gè)龐大的市場上分得一杯羹。諸多跨國公司順應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化的潮流成長和發(fā)展起來，然而各公司在跨國發(fā)展的過程中，遇到了諸多問題，突出地表現(xiàn)為各國文化差異導(dǎo)致的公司管理風(fēng)格的沖突。文章在闡述文化與管理關(guān)系的基礎(chǔ)上，通過比較中、美、日、德公司管理文化的特點(diǎn)，提出了雙贏型跨文化管理模式。

[關(guān)鍵詞]跨國公司;公司文化;跨文化管理

[中圖分類號(hào)]F276.7

1 理論綜述

1.1 文化與管理的關(guān)系

文化為管理提供背景環(huán)境，對(duì)管理活動(dòng)的開展起深刻的影響。

從宏觀層面來講，企業(yè)在經(jīng)營過程中必然受制于所處的政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)環(huán)境和技術(shù)環(huán)境，而這些要素的共同載體便是文化。文化助推管理理論和管理實(shí)踐的發(fā)展與壯大，為管理活動(dòng)的開展注入活力。正如丹尼爾·雷恩所說：“管理思想不是在沒有文化的真空中發(fā)展起來的，管理人員往往會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們的工作總是受到當(dāng)前文化的影響。”在中國古代，由于受到儒家思想的影響，多數(shù)封建王朝管理模式是“禮治”“人治”“德治”和基于嚴(yán)密等級(jí)制度的皇權(quán)專制制度。在現(xiàn)代，由于歷史遺留的封建思想，我國企業(yè)管理存在著等級(jí)觀念和人情觀念。而在近代的西方國家，文藝復(fù)興運(yùn)動(dòng)宣揚(yáng)以“人”為中心，要求個(gè)性解放，重視現(xiàn)世生活，崇尚理性和知識(shí)，導(dǎo)致管理更加注重標(biāo)準(zhǔn)和制度。1929年開始的西方國家經(jīng)濟(jì)大蕭條，促使企業(yè)在管理過程中更加重視“人”的因素，由此產(chǎn)生了以巴納德和西蒙為代表的現(xiàn)代人本管理學(xué)。

從微觀層面來講，企業(yè)的管理活動(dòng)就是人與人之間相互溝通的過程，而作為文化載體的人及其行為又直接反映了自身民族文化的特性[1]。

1.2 文化差異對(duì)管理的影響

跨國公司是多元文化的載體，企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵就是處理好因文化差異導(dǎo)致的管理效果的差異。文化差異對(duì)管理的影響主要表現(xiàn)為：

第一，文化差異對(duì)決策產(chǎn)生影響。例如，通過對(duì)西方國家與亞洲國家企業(yè)的比較發(fā)現(xiàn)，亞洲國家的企業(yè)決策通常是自上而下的，而西方社會(huì)大多是由下至上的決策，公司給予基層員工反饋的機(jī)會(huì)，以便修正原先的決策。這與西方國家民主平等以及東方等級(jí)觀念深重的文化關(guān)系密切。

第二，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置和運(yùn)作也受到文化的影響。例如，受西方文化平等觀念的影響，西方國家的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)層級(jí)更少、更扁平，而亞洲一些國家文化中的等級(jí)觀念比較嚴(yán)重，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)層次會(huì)更多更陡峭。

第三，文化對(duì)企業(yè)制度的確立及執(zhí)行產(chǎn)生影響。西方企業(yè)受理性、公平和法治文化的熏陶，對(duì)管理制度的制定過程抱有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度。例如，美國企業(yè)制度的確立必須經(jīng)過嚴(yán)格的理性分析，在管理時(shí)要有據(jù)可依;而中國傳統(tǒng)管理思維以人治為主，企業(yè)規(guī)章制度的制定與執(zhí)行往往由領(lǐng)導(dǎo)者拍板決定。

2 中、美、日、德公司管理模式比較

2.1 四國文化的比較

20世紀(jì)80年代初，郝夫斯泰德對(duì)IBM進(jìn)行了長達(dá)7年的調(diào)研，對(duì)公司50種職業(yè)、66個(gè)國家或地區(qū)的雇員所回答的11.6萬份問卷（每份問卷大約有50個(gè)問題）進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，歸納出民族文化特征的五大維度：一是權(quán)利距離;二是不確定性規(guī)避;三是個(gè)人主義與集體主義;四是事業(yè)成功與生活質(zhì)量;五是長期取向與短期取向。郝夫斯泰德將這五個(gè)維度作為衡量跨國企業(yè)內(nèi)部文化維度的標(biāo)準(zhǔn)，通過他的調(diào)研發(fā)現(xiàn)：

中國和日本的權(quán)利距離較大，這兩個(gè)國家等級(jí)觀念深重，在企業(yè)中表現(xiàn)為管理者與下屬不親近，官僚主義色彩濃重。組織按照權(quán)力等級(jí)分配任務(wù)，下屬對(duì)上級(jí)的忠誠高于對(duì)組織的忠誠;在權(quán)利距離較小的國家，例如美國和德國，企業(yè)肯定每一位員工的價(jià)值，全員參與計(jì)劃決策，上下級(jí)之間關(guān)系融洽、輕松、交流自由。

在日本這種不確定性規(guī)避程度較高的國家，上級(jí)對(duì)下屬進(jìn)行嚴(yán)格地控制并給予清晰的指示。與此相反，不確定性規(guī)避程度較低的美國，人們對(duì)生活中的不確定性接受度較強(qiáng)，能夠采納吸收各方的意見，同時(shí)權(quán)力下放程度較高，員工能夠自主獨(dú)立地完成工作。

中國、日本都是個(gè)人主義較低的國家，在企業(yè)中，員工的集體忠誠感高，員工的價(jià)值來自組織，項(xiàng)目大多通過集體來完成。而美國、德國偏重于個(gè)人主義，他們重視“靠個(gè)人奮斗而成功”，“我”的意識(shí)占統(tǒng)治地位，在實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)。

事業(yè)成功導(dǎo)向較強(qiáng)的國家有德國和日本，在企業(yè)運(yùn)行過程中，男性主要承擔(dān)關(guān)鍵性工作，輔助性工作主要由女性來完成，職員認(rèn)為在工作中取得成就比家庭生活美滿更為重要。

中國和日本都是長期取向的國家，這種觀念崇尚節(jié)儉，認(rèn)為儲(chǔ)蓄應(yīng)該富足，強(qiáng)調(diào)堅(jiān)持以達(dá)到目標(biāo)。美國、德國等短期取向的國家，重視消費(fèi)而非儲(chǔ)蓄，重技術(shù)輕文化，冒險(xiǎn)進(jìn)取意識(shí)較強(qiáng)[2]。

2.2 四國公司管理模式比較

2.2.1 中國企業(yè)管理模式

中國長期受儒家思想的影響，形成了人本主義思想和封建等級(jí)觀念。在企業(yè)管理中表現(xiàn)為：①堅(jiān)持“以人為本”的管理理念，重視合理地培養(yǎng)管理人才;②堅(jiān)持系統(tǒng)整合的管理理念，在內(nèi)部管理中，一切以企業(yè)的利益出發(fā)，重視員工、部門、領(lǐng)導(dǎo)之間的相互協(xié)調(diào)發(fā)展;③堅(jiān)持權(quán)變的管理理念，依據(jù)不同時(shí)期的國情來制定科學(xué)的管理模式;④堅(jiān)持集體利益高于個(gè)人利益的管理理念，強(qiáng)調(diào)員工應(yīng)為公司發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

2.2.2 美國企業(yè)管理模式

美國的文化宣揚(yáng)實(shí)用主義，強(qiáng)調(diào)利潤最大化、組織效率和生產(chǎn)率最大化。美國企業(yè)管理重視民主領(lǐng)導(dǎo)方式，肯定員工的價(jià)值，傾向于集體參與決策，這主要體現(xiàn)在：①在人事管理方面，強(qiáng)調(diào)人員穩(wěn)定是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，重視員工的作用;②在組織機(jī)構(gòu)上，主張簡化組織機(jī)構(gòu)并下放權(quán)力;③主張精神激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)相結(jié)合的激勵(lì)方式。

2.2.3 日本企業(yè)管理模式

日本是一個(gè)奉行家長式管理的國家，在社會(huì)生活中，權(quán)威受到絕對(duì)尊重，同時(shí)日本強(qiáng)調(diào)集體主義，要求員工對(duì)企業(yè)絕對(duì)忠誠。日本企業(yè)的管理模式受文化的影響，主要表現(xiàn)為：①采取基于論資排輩基礎(chǔ)上的終身雇傭制和年功序列制。在終身雇傭制下，只要公司不倒閉，員工不嚴(yán)重違反公司規(guī)定，就不會(huì)失業(yè)，增強(qiáng)了員工的安全感和歸宿感。在年功序列制下，員工的工資待遇與工作時(shí)間和熟練度有關(guān)，因此員工不會(huì)輕易辭職，穩(wěn)定了員工隊(duì)伍，增加了企業(yè)的凝聚力;②通過非正式的個(gè)人關(guān)系進(jìn)行內(nèi)部溝通，十分重視感情投入，對(duì)員工給予家庭式的關(guān)心;③重視員工培訓(xùn)，企業(yè)通過實(shí)行內(nèi)部輪崗為員工全面了解企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)創(chuàng)造條件。

2.2.4 德國企業(yè)管理模式

德國文化以個(gè)人主義為人文思想背景，以“純粹理性”和“實(shí)踐理性”為根本的理性主義行為取向。在這種文化背景下，德國企業(yè)的管理模式特征為：①管理方式理性且富有濃厚的人文主義色彩，強(qiáng)調(diào) “責(zé)權(quán)利”的有機(jī)統(tǒng)一以及運(yùn)行機(jī)制的科學(xué)化和規(guī)范化;②以技術(shù)管理作為企業(yè)管理的基礎(chǔ)，以技術(shù)創(chuàng)新帶領(lǐng)企業(yè)管理的飛躍;③注重員工能力素質(zhì)的提高，把能力培訓(xùn)當(dāng)作企業(yè)發(fā)展的根基，在德國企業(yè)，無論職位高低都必須接受有計(jì)劃的、系統(tǒng)的培訓(xùn)。

3 跨文化管理策略模式

在處理文化差異，解決跨文化管理的問題上，跨國公司應(yīng)形成以跨文化溝通為起點(diǎn)，歷經(jīng)認(rèn)識(shí)文化差異，尊重文化差異、整合文化、實(shí)現(xiàn)文化融合，最終形成共同的企業(yè)文化目標(biāo)的管理策略模式。

3.1 跨文化溝通

在跨國企業(yè)運(yùn)行過程中，語言不通的員工往往會(huì)因?yàn)闇贤ㄕ系K或溝通不足而產(chǎn)生錯(cuò)誤認(rèn)知和誤解，進(jìn)而產(chǎn)生反感情緒。因此，為了提高溝通的質(zhì)量，解決因無效溝通而帶來的文化沖突，企業(yè)要培養(yǎng)提高員工的言語表達(dá)能力和理解能力，在公司內(nèi)部使用統(tǒng)一的語言，鼓勵(lì)主動(dòng)溝通和積極傾聽 [3]。

3.2 認(rèn)識(shí)文化差異

有效的文化溝通為解決文化沖突提供了根基。各籍員工除了通過溝通來了解彼此的文化差異外，還可以通過跨文化培訓(xùn)來認(rèn)識(shí)和了解文化差異?？缥幕嘤?xùn)需包含：一是文化內(nèi)容培訓(xùn)，即提高員工對(duì)當(dāng)?shù)匚幕卣鞯恼J(rèn)知和接受能力，掌握當(dāng)?shù)匚幕?二是跨文化溝通及沖突處理能力的培訓(xùn);三是培養(yǎng)員工接受對(duì)方先進(jìn)的管理方法及經(jīng)營理念的培訓(xùn)。

3.3 尊重文化差異

跨國企業(yè)避免文化沖突的基礎(chǔ)是相互尊重。這是因?yàn)榭鐕镜膯T工往往來自不同的國家，他們受到自己國家獨(dú)特文化的熏陶，對(duì)自己國家的文化都抱有自豪感和優(yōu)越感，希望得到他人的尊重和肯定。

尊重文化差異，首先要做到善于發(fā)現(xiàn)其他文化的合理性。不同國籍的員工要有“存在即合理”的意識(shí)，肯定每一種文化的優(yōu)點(diǎn)及合理性。每一種文化都有其存在的合理性，認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)對(duì)來自不同國家的員工是非常重要的。其次員工要做到站在對(duì)方的角度思考問題、分析問題，學(xué)會(huì)換位思考。最后要克服“自我中心主義”。

3.4 文化整合與融合

跨國公司經(jīng)營過程中存在的文化沖突，經(jīng)過溝通協(xié)調(diào)，最終會(huì)達(dá)到文化融合。在融合的過程中，要汲取不同文化精髓，創(chuàng)建一種融合各國文化特色和勞資雙方共同利益的新型文化。

3.5 形成共同的企業(yè)文化目標(biāo)

跨國公司的企業(yè)文化是在文化融合的過程中建立起來的，在管理跨國公司時(shí)，要盡可能地消除民族優(yōu)越感，尊重和理解對(duì)方文化，以平等的態(tài)度溝通協(xié)調(diào)。此外，要積極尋求不同文化的契合點(diǎn)，在企業(yè)內(nèi)部形成共同的認(rèn)可的價(jià)值觀，從而形成獨(dú)特的具有包容性的企業(yè)文化。

4 總 結(jié)

經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展使越來越多的企業(yè)在跨文化環(huán)境中從事經(jīng)營活動(dòng)。文化因素是企業(yè)跨國經(jīng)營所面臨的重要風(fēng)險(xiǎn)因素之一。跨國企業(yè)經(jīng)營取勝的關(guān)鍵因素之一就是要重視并解決文化差異，確立既有利于企業(yè)發(fā)展又適合東道國國情的管理方式，并通過對(duì)員工的開發(fā)與培訓(xùn)提高各國員工有效溝通、尊重理解文化差異的能力，實(shí)現(xiàn)文化融合，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

[1]蔣海晨.淺議跨國公司的跨文化管理[J].管理觀察，2008（15）：198-199.

[2]曹詩圖，楊宇.歐、美、日、中企業(yè)文化比較[J].三峽大學(xué)學(xué)報(bào)（人文社會(huì)科學(xué)版），2001（2）.

[3]高津華.歐美在華企業(yè)的跨文化管理研究[D].上海：復(fù)旦大學(xué)，2007.