基于人才盤點(diǎn)的繼任計(jì)劃實(shí)踐探索

胡文婷 王海斌

中圖分類號：D262.3 文獻(xiàn)標(biāo)識：A 文章編號：1674-1145（2019）3-137-02

摘 要 “干部就是決定因素”，但企業(yè)往往缺乏行之有效的領(lǐng)導(dǎo)人員發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、選拔機(jī)制，導(dǎo)致脈沖式的被動管理。通過人才盤點(diǎn)、建立領(lǐng)導(dǎo)人員后備梯隊(duì)、形成領(lǐng)導(dǎo)人員畫像和制定領(lǐng)導(dǎo)人員培養(yǎng)計(jì)劃等閉環(huán)管理，可以有系統(tǒng)性地建立領(lǐng)導(dǎo)人員繼任計(jì)劃，健全干部選拔培養(yǎng)機(jī)制，為組織長遠(yuǎn)發(fā)展提供源源不斷的領(lǐng)導(dǎo)力量。

關(guān)鍵詞 人才盤點(diǎn) 人才盤點(diǎn) 繼任計(jì)劃

“干部就是決定因素”。在華為，人力資源管理的關(guān)鍵工作就是聚焦干部管理，包括干部的發(fā)展、培養(yǎng)、學(xué)習(xí)成長。大多數(shù)企業(yè)都能夠意識到干部對組織發(fā)展的重要作用，但真正行之有效的領(lǐng)導(dǎo)人員發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和選拔機(jī)制卻極少建立，體現(xiàn)為一旦領(lǐng)導(dǎo)崗位出現(xiàn)空缺，便臨時(shí)、倉促的開展選拔工作，導(dǎo)致脈沖式的被動管理。因此，要促進(jìn)組織戰(zhàn)略的平穩(wěn)落地，科學(xué)、系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)人員繼任工作尤為重要。筆者以某大型國有企業(yè)管理實(shí)踐為基礎(chǔ)，提出一套系統(tǒng)的、閉環(huán)管理的領(lǐng)導(dǎo)人員繼任計(jì)劃。完整的繼任計(jì)劃由四個(gè)核心部分組成：包括人才盤點(diǎn)、建立領(lǐng)導(dǎo)人員后備梯隊(duì)、領(lǐng)導(dǎo)人員畫像、制定領(lǐng)導(dǎo)人員培養(yǎng)計(jì)劃。其中，人才盤點(diǎn)就是繼任計(jì)劃的基礎(chǔ)和核心。

一、尋找最有效的人才盤點(diǎn)方式

（一）確定人才盤點(diǎn)模式

人才盤點(diǎn)的模式有兩種，即封閉式盤點(diǎn)和開放式盤點(diǎn)。所謂封閉式盤點(diǎn)，即所有人才評價(jià)和盤點(diǎn)的結(jié)果僅有很少的一部分人知曉，有的組織擔(dān)心后備人才因?yàn)榻M織變化不大而無法“轉(zhuǎn)正”成為繼任者，因此不愿采用開放式的人才盤點(diǎn)，這在國有企業(yè)中比較普遍。而對于開放式盤點(diǎn)模式來說，盤點(diǎn)的參與者較廣，通常以人才盤點(diǎn)會的形式，分層分級進(jìn)行，公開討論人才與組織的匹配情況，形成的評價(jià)結(jié)論也在一定范圍內(nèi)共享，上級與員工也愿意談?wù)搨€(gè)人發(fā)展，這種模式把人才盤點(diǎn)轉(zhuǎn)變成為組織梯隊(duì)建設(shè)的內(nèi)在引擎。筆者所在單位是典型的國有企業(yè)，作為首次試點(diǎn)采用了封閉式模式。

（二）明確人才盤點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)

確認(rèn)人才盤點(diǎn)模式后，最重要的是確定人才盤點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)，人才盤點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)直接決定盤點(diǎn)出的人員特質(zhì)。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)可能就是領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型，也有可能在此基礎(chǔ)上增加其他維度的評價(jià)指標(biāo)。最經(jīng)典的凱洛格提出了人才評價(jià)的3P模型，包括潛力，業(yè)績和崗位經(jīng)驗(yàn)。其中，潛力為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、學(xué)習(xí)能力、動機(jī)、價(jià)值觀和情商等五個(gè)方面的評價(jià)之和，這涵蓋了管理者特質(zhì)和行為風(fēng)格的主要方面，能夠很好地判斷一個(gè)人是否擁有成為CEO的特質(zhì)。崗位經(jīng)驗(yàn)是另外一個(gè)非常重要的因素，它決定了這個(gè)人什么時(shí)候才能成為CEO。

在筆者所在的單位，通過國家重大工程歷練和優(yōu)秀文化熏陶，組織培養(yǎng)了一大批優(yōu)秀人才，同時(shí)也建立了一套特有的人才培養(yǎng)機(jī)制。通過提煉關(guān)鍵要素，計(jì)劃從技術(shù)水平、崗位（項(xiàng)目）經(jīng)歷、性格特質(zhì)三個(gè)維度進(jìn)行人才盤點(diǎn)。技術(shù)水平是對設(shè)計(jì)人員專業(yè)知識、設(shè)計(jì)能力、軟件技能等能力素質(zhì)的評價(jià)，崗位（項(xiàng)目）經(jīng)歷是對設(shè)計(jì)人員是否具有跨專業(yè)、多崗位、重要（大型）項(xiàng)目全流程工作經(jīng)歷的評價(jià)，性格特質(zhì)是對設(shè)計(jì)人員內(nèi)在的工作動機(jī)、責(zé)任心、團(tuán)結(jié)協(xié)作、個(gè)人魅力等方面的評價(jià)。明確了評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)就進(jìn)入了實(shí)施階段。人才盤點(diǎn)會評價(jià)采用分層分級模式開展（見圖1）。

第一層由各部門主管領(lǐng)導(dǎo)組織開展，主管領(lǐng)導(dǎo)基于對員工日常工作表現(xiàn)的長期觀察，能夠比較準(zhǔn)確的掌握人員的整體情況，從大量的設(shè)計(jì)人員中篩選出各專業(yè)的核心人才2-3人，不同部門相同專業(yè)通過核心人才歸集，獲得第一批核心人才庫；第二層進(jìn)行第三方核心人才評價(jià)、分類，首先進(jìn)行專業(yè)分類，將核心人才庫分為10-20類專業(yè)，每類30人以內(nèi)，然后采用專家評價(jià)+查閱歷史檔案法，以技術(shù)水平、崗位（項(xiàng)目）經(jīng)歷、性格特質(zhì)為評價(jià)要素，結(jié)合近三年業(yè)績水平進(jìn)行全面打分，加權(quán)平均確定核心人才排序和分類。

二、建立領(lǐng)導(dǎo)人員后備梯隊(duì)

基于人才盤點(diǎn)的結(jié)果，專家組最終會形成2個(gè)重要的成果，第一個(gè)是不同專業(yè)技術(shù)人才總體排序，為各專業(yè)建立核心人才庫，為重大型號（項(xiàng)目）的關(guān)鍵技術(shù)公關(guān)、核心人才培養(yǎng)建立專業(yè)技術(shù)人才梯隊(duì)。人才盤點(diǎn)的第二個(gè)目的是建立領(lǐng)導(dǎo)人員后備梯隊(duì)，通過不同維度的評價(jià)，能夠?yàn)楣芾?、專家、技術(shù)管理等不同序列的崗位儲備人才，從而為組織系統(tǒng)的培養(yǎng)、選拔、使用人才做準(zhǔn)備。管理序列是將來適合于從事行政管理領(lǐng)導(dǎo)崗位的人才，對人員綜合能力、管理協(xié)調(diào)能力要求突出，組織發(fā)展的中流砥柱；專家序列是將來適合于從事專業(yè)技術(shù)研究、領(lǐng)域拓展的技術(shù)能手，是核心技術(shù)人才中將來可能發(fā)展為大家、院士的拔尖人才；技術(shù)管理序列是既具有過硬的技術(shù)水平，又具有豐富的型號管理經(jīng)驗(yàn)的復(fù)合型人才，對保證任務(wù)成功起著至關(guān)重要的作用。

通過關(guān)鍵要素的評價(jià)，我們不但掌握了每位后備人才的能力素質(zhì)情況，同時(shí)結(jié)合他們的個(gè)人特質(zhì)，可以更科學(xué)、準(zhǔn)確的定位人才發(fā)展方向，為每一個(gè)人選找到適合自己的發(fā)展路徑，為每一個(gè)崗位找到合適的后備人才。同時(shí)，考慮到組織的長遠(yuǎn)發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)需要，人才盤點(diǎn)工作為我們找到了除以上后備梯隊(duì)外的特殊人才，如青年骨干、創(chuàng)新人才、經(jīng)營管理人才，這些寶貴的人力資源，將為后續(xù)組織提供智力支持，創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展以及實(shí)現(xiàn)組織經(jīng)濟(jì)技術(shù)一體化，帶來源源不斷動力。

三、形成領(lǐng)導(dǎo)人員畫像

建立領(lǐng)導(dǎo)人員后備梯隊(duì)后，下一步是形成領(lǐng)導(dǎo)人員畫像。以往在制定領(lǐng)導(dǎo)人員繼任計(jì)劃時(shí)，往往缺乏長期有效的考察而依靠主觀的判斷，因此培養(yǎng)計(jì)劃常常缺乏系統(tǒng)性、針對性和有效性，相應(yīng)的結(jié)果也不盡如人意。通過建立“領(lǐng)導(dǎo)人員畫像”，類似于形成“領(lǐng)導(dǎo)人員綜合評價(jià)檔案”，可以通過提前啟動領(lǐng)導(dǎo)人員考察工作，基于對人才日常表現(xiàn)的長期觀察，全面了解一個(gè)人德、能、勤、績、廉等方面的表現(xiàn)情況，并形成客觀、可視化的綜合評價(jià)結(jié)果。

通過訪談和查閱檔案，評價(jià)領(lǐng)導(dǎo)人員群體特征的要素至少應(yīng)當(dāng)包括以下4個(gè)方面：個(gè)性特征、項(xiàng)目（崗位）經(jīng)歷、業(yè)績情況、優(yōu)勢和不足。個(gè)性特征可分為個(gè)性、動機(jī)、勝任素質(zhì)三個(gè)方面。其中，個(gè)性分為技術(shù)型、行政管理型、技術(shù)管理型；動機(jī)可分為自我成就、工作挑戰(zhàn)、關(guān)系取向、外在報(bào)酬等類型；勝任素質(zhì)可以結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)人員勝任特征模型，分為大局意識、自我成就、創(chuàng)新意識、團(tuán)結(jié)協(xié)作等維度。為更直觀地展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)人員特質(zhì)，勝任素質(zhì)可采用雷達(dá)圖的形式進(jìn)行展現(xiàn)。畫像的第二個(gè)重要方面是項(xiàng)目（崗位）經(jīng)歷，領(lǐng)導(dǎo)人員畫像中應(yīng)對每個(gè)后備人員近3-5年主要組織、參與的項(xiàng)目（工作）經(jīng)歷進(jìn)行列舉（不多于3個(gè)），并說明承擔(dān)的角色、具體業(yè)務(wù)內(nèi)容、取得的實(shí)際效果或產(chǎn)生的影響。第三個(gè)重要方面是近年業(yè)績情況，要求說明領(lǐng)導(dǎo)人員近取得的亮點(diǎn)、突出業(yè)績成果，最好采用數(shù)據(jù)的方式進(jìn)行客觀描述，減少描述性、夸張的表述。最后是對優(yōu)勢和不足或有待改進(jìn)之處進(jìn)行說明，是綜合以上三個(gè)方面，進(jìn)行整體性地評價(jià)。

四、制定領(lǐng)導(dǎo)人員培養(yǎng)計(jì)劃

通過領(lǐng)導(dǎo)人員畫像，可以清晰的展現(xiàn)每一位候選人員的性格特質(zhì)、項(xiàng)目（崗位）經(jīng)歷、業(yè)績情況和優(yōu)缺點(diǎn)，為進(jìn)一步做好領(lǐng)導(dǎo)人員培養(yǎng)，制定人才培養(yǎng)計(jì)劃提供了非常重要的依據(jù)。通過分析這些數(shù)據(jù)，人力資源部門一方面可以找到后備領(lǐng)導(dǎo)人員共同面臨的能力短板，制定通用培訓(xùn)課程體系。另一方面可以針對每個(gè)后備領(lǐng)導(dǎo)人員的特點(diǎn)，制定針對性的培養(yǎng)計(jì)劃，如采用重大工程歷練、崗位輪換、掛職交流、傳幫帶等方式進(jìn)行一對一的培養(yǎng)。要確保培養(yǎng)計(jì)劃能取得預(yù)期效果，應(yīng)當(dāng)制定明確的目標(biāo)責(zé)任清單和對標(biāo)考核方式，培養(yǎng)人和導(dǎo)師（項(xiàng)目負(fù)責(zé)人）應(yīng)當(dāng)在計(jì)劃啟動前進(jìn)行充分有效溝通并達(dá)成一致意見：計(jì)劃開展周期、以什么形式開展、里程碑關(guān)鍵成果、考核程序和形式、計(jì)劃結(jié)果評價(jià)，形成閉環(huán)管理。

五、結(jié)語

通過人才盤點(diǎn)、建立領(lǐng)導(dǎo)人員后備梯隊(duì)、形成領(lǐng)導(dǎo)人員畫像和制定領(lǐng)導(dǎo)人員培養(yǎng)計(jì)劃，為系統(tǒng)開展領(lǐng)導(dǎo)人員繼任工作提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人員職位出現(xiàn)空缺時(shí)，人力資源部門可以快速地從人才梯隊(duì)中尋找到已經(jīng)經(jīng)過系統(tǒng)性培養(yǎng)后的成熟后備領(lǐng)導(dǎo)人員，為各級黨委做好干部選拔工作、構(gòu)建結(jié)構(gòu)合理、優(yōu)勢互補(bǔ)的領(lǐng)導(dǎo)班子隊(duì)伍提供了保障，為組織的長遠(yuǎn)發(fā)展提供了源源不斷的領(lǐng)導(dǎo)和中堅(jiān)力量，具有非常重要的實(shí)踐參考意義。

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