淺析新型人力資源管理模式下業(yè)務合作伙伴的價值實現(xiàn)

王海芳 劉萍

摘 ?要：21世紀是知識經濟的時代，企業(yè)的競爭的核心是人才的競爭。人力資源制度的目的是挖掘和處理因素對員工績效所造成的一些作用，很多公司都進行了人力資源變革，采取了三支柱模式，本文主要分析了三支柱人力資源管理模式進行深度剖析，探究了HRBP如何實現(xiàn)價值，并且為其他企業(yè)的人力資源變革提供建議。

關鍵詞：HRBP;三支柱;價值實現(xiàn)

人力資源當前已經是企業(yè)之間競爭的核心要素，也是一項十分重要的參數(shù)，是留住人才的一項關鍵因素，起到一定的樞紐作用，因此設計合理的人力資源管理模式是當前一項十分重要的內容。

一、人力資源業(yè)務合作伙伴概念的提出

人力資源在一個公司中要想成為業(yè)務伙伴需要具備三種條件，首先是戰(zhàn)略人力資源管理角色，其次則是在企業(yè)的轉型和變革時期能夠為企業(yè)進行管理，基礎事物流程管理角色，最后則是員工貢獻管理角色。我們可以按照模塊劃分的方式將人力資源的管理的相關模式分為三種，第一是專家中心（COE），主要任務就是負責引導本領域精深的專業(yè)技能和政策、流程和方案設計等等，第二是共享服務中心（SSC），第三是人力資源業(yè)務合作伙伴（HRBP），這個部門主要是依托業(yè)務部門的存在而存在的，是為業(yè)務部門服務的。在相關人力資源的具體業(yè)務合作當中，對從業(yè)人員方面的要求相對較高，但現(xiàn)實情況則是一些從業(yè)人員的實際現(xiàn)狀與要求之間存在較大的差異。以上所講的三支柱模型在企業(yè)中獲得實踐的過程中存在一些角色任務重疊或者沖突的現(xiàn)象，而且員工對于各自角色的認識也存在模糊不清的現(xiàn)象，所用新型人力資源的這種三支柱模型在企業(yè)中的模式在我國的發(fā)展中是一種模式，需要進一步根據(jù)企業(yè)發(fā)展的特色去探索。

二、建設成功新型人力資源模式策略

（一）建設戰(zhàn)略發(fā)展、管理相貼合的相關組織架構

對于企業(yè)而言，其發(fā)展最終都是要上升到一定的層面的，只有我們將企業(yè)未來的發(fā)展當做重要導向，并將企業(yè)的相關組織架構來當做其獲取發(fā)展的重要基礎，這樣才可能更好的保證，我們可以將一個更適合企業(yè)發(fā)展的相關人力資源具體管理模式組建起來。只有這樣，于當下新型的人力資源具體管理模式之下的業(yè)務合作伙伴的價值才會得到最大價值的發(fā)揮。

（二）配備完善的HRBP人員

企業(yè)在實行人力資源管理新模式的時候，最好要能夠從業(yè)務部門調出一部分人員加入到HRBP的團隊中，這些工作人員對這些業(yè)務有很好的了解，加上專業(yè)人力資源的合作，兩者之間的合作才可以為公司逐漸形成不但懂得相關業(yè)務，并且也能夠懂HR專業(yè)具體團隊基本作戰(zhàn)的模式。

（三）建設完善的培養(yǎng)體系

為了更好的使得新型人力資源管理模式下業(yè)務合作伙伴的價值得以實現(xiàn)，HRBP培訓需求主要來自三個方面，首先，可以從相關的組織層面上展開分析，對于公司而言必須要保持對人力資源管理方面非常高的關注度，并能夠將HRBP的定位看作為企業(yè)獲取發(fā)展的戰(zhàn)略性預備隊伍。其次，可以在企業(yè)的內部逐漸建立起成熟的HRBP角色相關模型，即建立起一個相對具體化的HRBP模型，并且需對相關角色模型展開細致化分析，并總結出關于公司相關能力的需求。最后，在需求的相關實現(xiàn)問題上，展開分析，需要員工具備業(yè)務知識上的需求。

三、HRBP實現(xiàn)價值的措施

（一）職能使然

由于在具體的職能方面發(fā)生了一定的轉變，這就讓HRBP和傳統(tǒng)性的相關人力資源管理者，兩者之間產生了非常明確化的區(qū)別，而在更為具體的層面上展開分析，該HRBP和傳統(tǒng)人力資源的管理者，兩者之間存在以下幾個方面的區(qū)別：首先，傳統(tǒng)的人力資源管理部門只是為公司提供一個板塊，而不能夠提供系統(tǒng)而且全面的解決方案，而新型的人力資源管理模式能夠全方位的提供人力資源服務。其次，HRBP與傳統(tǒng)的人力資源管理部門相比較，其若想接近客戶，其更容易操作一些，并給其也可對客戶的需求做到更好的理解，并能在很大程度上去滿足客戶方面的需求。

（二）清晰的角色認知與定位

對于HRBP的相關定位問題，每個公司都會針對于自己的情況做出恰當?shù)亩ㄎ贿x擇。通常情況下，對HRBP的劃分可以有這樣幾大類，其第一個重要的角色為戰(zhàn)略伙伴性質的相關角色，是一種非常民主的發(fā)展模式，同時也是一種重要的管理者角色。另外，一個非常重要的具有核心性意義的重要定位，即確保以上業(yè)務能夠正確開展的重要基礎之上，即對于該HRBP來說，他更加需要明確那些屬于自己的定位，該任務的完成同樣也是需要其深入公司實踐中才可達成的。才能直接發(fā)現(xiàn)其中存在的問題，進而清晰地識別出痛點，并主動的提供各種成功率較高的方案，以幫助公司提升業(yè)務完成量。

（三）勝任力

新型人力資源管理模式業(yè)務合作伙伴具有其它新職能，并且對于那些新的角色而言，其于人員變化而言也具有其它更新的要求。我們可以通過和實際從業(yè)者方面的溝通對此進行更為深入的了解，目前而言，相關的研究者已經研究并總結出了關于HRBP可以得到勝任的幾個非常重要的關鍵性要素，其中包含溝通能力、市場的敏感度，以及業(yè)務的管理能力等。并且，在這些能力當中，溝通能力，業(yè)務管理能力，以及主動性都是非常敏感的話題，這些也可以在側面上反映出，這幾種能力是最為HRBP工作人員所必須要具有的最基本的能力。通過溝通，才能多方面的了解問題，才能夠識別出公司的痛點問題，主動挖掘出公司存在的問題，主動去解決一些前瞻性的問題。

結論：

HRBP三支柱模式的應用中，業(yè)務合作伙伴的發(fā)展是一種必然的趨勢，企業(yè)在從傳統(tǒng)模式走向三支柱形式的過程中，需要注意幾個問題：HRBP的從業(yè)者要能夠真正了解業(yè)務，相關市場經營模式不斷的變化，依照自身產品以及服務的相關具體類別，而展開相關建設結構;對于公司的人力資源制度，以及相關業(yè)務管理制度而言，必須要從相關組織當中找到非常明確化的努力方向，每一個企業(yè)都應該建設起平衡且有序的特色組織結構，該企業(yè)就是相對穩(wěn)定的。

參考文獻：

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[3] 楊枝靈. A公司新型人力資源管理體系構建研究[D].北京郵電大學，2009.

作者簡介：

王海芳（1983.5-），女，內蒙古赤峰，漢族，碩士研究生，助教，人力資源管理。

劉 ?萍（1981.8-），女， 陜西省西安市，漢族，碩士研究生，副教授，金融投資。