國有企業(yè)以提升“雙效”為目標(biāo)的組織績效管理

黃俊鵬

摘 要 本文主要針對國有企業(yè)在內(nèi)外部環(huán)境變化中求發(fā)展的自身需要，明確以全面優(yōu)化組織績效管理為工作突破口，通過精簡整合各類考核評價手段，將關(guān)系企業(yè)發(fā)展的核心工作指標(biāo)、任務(wù)緊密聯(lián)系到績效評價中，結(jié)合勞動定員及用工診斷分析，重塑核心指標(biāo)體系和再造考核流程，完善激勵措施、深化考核應(yīng)用、加強橫向協(xié)同，不斷提升人力資源效率和經(jīng)營業(yè)績效益。

關(guān)鍵詞 國企改革 組織績效 核心指標(biāo)

在國企改革大背景下，要達到對國企工作提出的更高的要求，就必須以實現(xiàn)提高人力資源效率，提升經(jīng)營業(yè)績效益為目標(biāo)。然而面對發(fā)展壓力，國有企業(yè)普遍仍存在如安全基礎(chǔ)不牢、總體冗員結(jié)構(gòu)性缺員、優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平不高等諸多薄弱環(huán)節(jié)。因此要達到提升“雙效”的目標(biāo)，就必須科學(xué)發(fā)揮績效導(dǎo)向作用，特別是發(fā)揮對部門、車間、班組各級組織績效管理的作用。

一、圍繞核心問題，深入開展調(diào)研

在全企業(yè)范圍內(nèi)采取紙質(zhì)問卷、抽樣實名調(diào)查方式，選取部室人員50人、一線人員100人開展調(diào)查，理清組織績效優(yōu)化改革過程中需重點解決的問題以及把握好員工思想脈搏。調(diào)查結(jié)果表明，員工的崗位選擇更加傾向于后勤、黨工團等相對工作壓力較小，同時又對收入影響不大的部門。調(diào)查結(jié)果同時表明，員工希望組織績效管理能夠把握重點、精簡高效，并以此合理確定績效收入分配的差異；在部門間的工作協(xié)同中更加希望能夠分享相關(guān)工作成效的工作成果以及經(jīng)濟利益。將各項調(diào)查結(jié)果關(guān)聯(lián)起來，可以充分證明以組織績效考評為手段，進一步增強薪酬制度彈性和激勵性，進而實現(xiàn)勞動用工優(yōu)化已成為一種迫切必要性并具有實際的可行性。

二、突出目標(biāo)導(dǎo)向，優(yōu)化評價體系

（一）搭建組織績效指標(biāo)框架

組織績效指標(biāo)框架設(shè)計包括了關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、年度重點任務(wù)、綜合評價指標(biāo)和減項指標(biāo)四部分，對單一組織的關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)不宜超過10個；年度重點任務(wù)考核職代會重點、對標(biāo)管理、管理創(chuàng)新等工作。綜合評價指標(biāo)通過領(lǐng)導(dǎo)考評、民主評議等手段考核配合協(xié)作、服務(wù)效能等方面情況。

（二）理順考核管理流程

對組織績效重要考核節(jié)點進行流程再造，理順工作開展思路和分工協(xié)作關(guān)系。兼顧結(jié)果評價和過程管控，采取月度考核與年度考核相結(jié)合的方式進行，年度重點考核工作業(yè)績成果，月度重點考核可分解量化的目標(biāo)任務(wù)或事項，并按一定權(quán)重計入年度考核得分。

三、創(chuàng)新評價方式，科學(xué)量化獎懲

企業(yè)任何一個核心指標(biāo)工作，都需要各級組織橫向和縱向的密切配合才能高效完成，因此指標(biāo)考核評價方式的設(shè)置是否合理，是能否調(diào)動指標(biāo)牽頭組織工作積極性和配合組織有效協(xié)作的關(guān)鍵。需要反復(fù)模擬測算重新定義評價模型和計算公式，改變以往指標(biāo)由歸口部門自定自評、評價不客觀、指標(biāo)獎懲責(zé)任分配缺少共承共擔(dān)的問題。通過協(xié)同機制的建立，使得即使沒有牽頭任何關(guān)鍵考核指標(biāo)的組織也可能通過積極配合相關(guān)工作而積累分值而“逆襲”超過牽頭指標(biāo)組織，既突出關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的核心作用，又提高了各級組織工作凝聚力。

四、結(jié)合定員管理，提升用工效益

為使績效激勵作用直接作用于促進人力資源效率的提升，促進員工的正向流動。積極探索和實踐將勞動用工管理手段結(jié)合到組織績效考核中，堅持循序漸進、先易后難的工作方針，強化定員管理與績效分配的關(guān)聯(lián)性和相互作用性，充分發(fā)揮其約束、調(diào)控和激勵作用，緩解用工壓力，減少用工需求，促使用工效率效益持續(xù)提高。

五、完善保障和深化應(yīng)用

開展績效管理工作指導(dǎo)和幫扶，促進各部門間、班組間開展績效管理經(jīng)驗交流，推廣優(yōu)秀管理經(jīng)驗；充分應(yīng)用現(xiàn)代化績效管理手段，強化績效管理系統(tǒng)應(yīng)用與實際工作的充分融合，督促管理機關(guān)和生產(chǎn)一線同步深化應(yīng)用。將組織績效考核結(jié)果作為組織評級以及評優(yōu)評先的重要依據(jù)；組織績效考核結(jié)果與各組織機構(gòu)負責(zé)人評價掛鉤；組織績效考核結(jié)果與員工年度評級掛鉤，對組織績效考核優(yōu)秀的部門適當(dāng)提高其A級員工占比、降低C級員工占比等。

六、結(jié)語

通過開展實際、實用、實效的組織績效變革，一是企業(yè)人力資源存量得到有效盤活，內(nèi)部跨專業(yè)調(diào)配、跨企業(yè)送培等措施得以出臺和實施，人力資源正向流動更加活躍，員工職業(yè)通道更加暢通，工作自信心得到增強，工作效率得到有效提升。二是精益化管理水平得到明顯提升，各級組織間橫向協(xié)同能力得到加強，績效管理整體水平和企業(yè)各項專業(yè)管理水平得到提高。三是企業(yè)外部競爭力得到明顯增強，確保了安全生產(chǎn)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)和隊伍穩(wěn)定，經(jīng)濟效益和社會效益顯著。

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