傳統(tǒng)企業(yè)生死劫：從社區(qū)營(yíng)銷到產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈

包政

社區(qū)營(yíng)銷并非互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的專屬？是的！

這本是工業(yè)時(shí)代給中國(guó)企業(yè)留下的一道未解命題—渠道為王，終端之后怎么辦？是時(shí)候破解了?？梢赃@么說，即便沒有互聯(lián)網(wǎng)的到來，那些傳統(tǒng)生產(chǎn)企業(yè)也都要這樣轉(zhuǎn)型。否則將被擯棄在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈之外，無(wú)一幸免。

一個(gè)悖論是，即便是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，又有多少沽名釣譽(yù)的食利者呢？—他們一樣沒有未來。

“要與消費(fèi)者建立直接的聯(lián)系！”—現(xiàn)在很多人都會(huì)這么說了。

但是我要說，這話沒說對(duì)，或是沒有全說對(duì)。它只是用大白話表述了一下O to O與P to P的概念而已。

傳統(tǒng)企業(yè)如何構(gòu)建用戶社區(qū)？

米其林的創(chuàng)新價(jià)值在于：即便沒有互聯(lián)網(wǎng)，同樣可以并需要通過建立社區(qū)，來避免降價(jià)促銷的惡性競(jìng)爭(zhēng)。中國(guó)也有三一重工、紅塔集團(tuán)等這樣為數(shù)不多的傳統(tǒng)企業(yè)，有幸發(fā)現(xiàn)了這個(gè)秘密。

我在《營(yíng)銷的本質(zhì)》專著中，談到營(yíng)銷是一件事情，正確的做法應(yīng)該是：強(qiáng)化營(yíng)銷職能，構(gòu)建與消費(fèi)者的社區(qū)關(guān)系。即必須把消費(fèi)者組織起來，才能形成強(qiáng)大的市場(chǎng)力量并為你所用。如果企業(yè)只是把消費(fèi)者一個(gè)一個(gè)地連接起來，一盤散沙，不能形成社區(qū)，你就沒有辦法跟他們進(jìn)行深入的溝通，然后進(jìn)行深入持久的互動(dòng)，達(dá)成共識(shí)，進(jìn)而形成共同認(rèn)定的需求，也就無(wú)法規(guī)模化地組織生產(chǎn)與供應(yīng)。除非你相信長(zhǎng)尾理論是對(duì)的，相信工業(yè)4.0很快就會(huì)實(shí)現(xiàn)。

中國(guó)產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)實(shí)是，不能有效地?cái)[脫“劣品驅(qū)逐良品的惡性競(jìng)爭(zhēng)”，擺脫降價(jià)促銷的惡性競(jìng)爭(zhēng)。本來那些假冒偽劣的產(chǎn)品已經(jīng)被產(chǎn)業(yè)社會(huì)邊緣化了，現(xiàn)在又以電商的名義登堂入室，陡然加劇了產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的壓力。我不知道那些互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)公司在想什么？也不知道有沒有一種力量可以制約這些利益集團(tuán)。

按照傳統(tǒng)的思路，擺脫惡性競(jìng)爭(zhēng)的辦法有兩條，要么走向壟斷，把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都?xì)⑺?，但壟斷?huì)抑制競(jìng)爭(zhēng)，違反市場(chǎng)原則，不會(huì)有好的結(jié)果；要么走差異化的道路，偏安一方，跟南宋小朝廷似的，這也不會(huì)有好的結(jié)果。何況中國(guó)這些年來的規(guī)模化外延擴(kuò)張，形成的產(chǎn)業(yè)格局不允許這樣做。一方面企業(yè)內(nèi)部專業(yè)化分工程度過低，結(jié)構(gòu)性能力有限；另一方面企業(yè)之間的同質(zhì)化程度太高。

真正有意義，且行得通的出路，就是建立用戶社區(qū)，對(duì)于B to C的企業(yè)來講，就是建立消費(fèi)者社區(qū)；對(duì)于B to B的企業(yè)來講，就是建立客戶社區(qū)。

米其林的社區(qū)營(yíng)銷

米其林公司是技術(shù)領(lǐng)先的公司，在遇到降價(jià)促銷的惡性競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，沒有隨波逐流，而是順應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)轉(zhuǎn)移的趨勢(shì)，沿著產(chǎn)業(yè)的傳導(dǎo)路線繼續(xù)往客戶端靠攏，走進(jìn)客戶的價(jià)值鏈，與英國(guó)巴士公司簽訂長(zhǎng)期合約，把賣產(chǎn)品變成賣服務(wù)。

這等于是把原來輪胎的外部交易關(guān)系，轉(zhuǎn)變?yōu)檩喬ヒ约败囕v安全行駛的一體化的服務(wù)關(guān)系。等于把巴士公司內(nèi)部原來的一段工作流程，由米其林公司承包下來了。包括輪胎的選擇、更新和保養(yǎng)，以及輪胎使用的成本和安全。這樣兩家公司在這段工作流程當(dāng)中，就形成了一體化的關(guān)系體系。我們把這種相互依存和相互作用的關(guān)系體系，稱為社區(qū)，在這里就是B to B的社區(qū)。有學(xué)者把這稱為“業(yè)務(wù)流程外包”。

米其林公司依靠具體的實(shí)施方案以及管理規(guī)程，與巴士公司簽訂合約。每多少安全里程，收取服務(wù)費(fèi)用多少錢。如果發(fā)生交通事故，并認(rèn)定是米其林公司的責(zé)任，由米其林公司負(fù)責(zé)賠付。同時(shí)，幫助經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)商。

這種經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)變，成效是很顯著的。降低了巴士公司的交易成本、人員費(fèi)用和管理成本以及管理的復(fù)雜性，提高了巴士公司的運(yùn)營(yíng)效率，降低了運(yùn)營(yíng)故障率。比如，米其林公司可以依據(jù)不同的季節(jié)和不同的路面狀況，為巴士公司配置不同的輪胎。并有專人實(shí)時(shí)監(jiān)控輪胎的實(shí)際狀態(tài)，及時(shí)更新或維護(hù)，降低交通事故發(fā)生率，提高輪胎的使用壽命和節(jié)省油耗。最主要的是，深化了米其林公司與巴士公司、輪胎經(jīng)銷商的關(guān)系，以及由此帶來的各種好處。

據(jù)說，英國(guó)有這樣的巴士公司3萬(wàn)多家，其中有2萬(wàn)家與米其林公司簽訂了這樣的合約。

由此可見，即便沒有互聯(lián)網(wǎng)，同樣可以并需要通過建立社區(qū)，來避免降價(jià)促銷的惡性競(jìng)爭(zhēng)。

紅塔集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈

在中國(guó)也有一家企業(yè)暗合了這種規(guī)律，這就是褚時(shí)健領(lǐng)導(dǎo)的紅塔集團(tuán)。人們都知道紅塔集團(tuán)異軍突起，在中國(guó)煙草行業(yè)首屈一指，遠(yuǎn)遠(yuǎn)地把同行甩到了后面，但很少會(huì)知道背后的市場(chǎng)道理。

20世紀(jì)80年代，紅塔集團(tuán)通過云南省玉溪縣委縣政府，把農(nóng)民組織起來，從事專業(yè)化的煙草種植工作。紅塔人戲稱，這是玉溪卷煙廠的第一車間。他們創(chuàng)建了“公司+農(nóng)戶+政府”的模式，開創(chuàng)了具有中國(guó)特色的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化道路。

紅塔集團(tuán)付出了很大的努力和代價(jià)，比如，投資改造農(nóng)田和水利，引進(jìn)優(yōu)良品種和種植技術(shù)力量，培訓(xùn)種植業(yè)的農(nóng)民，建立并管理種植的全流程，等等。形成了一體化運(yùn)營(yíng)的體系，確保了煙葉的品質(zhì)。這正是紅塔集團(tuán)崛起并成為中國(guó)煙草業(yè)一面旗幟的原因?，F(xiàn)在從煙草的種植，一直到煙草的交割，整個(gè)過程已經(jīng)交給當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)協(xié)管理了。可以說，當(dāng)?shù)氐臒煵莘N植業(yè)，已經(jīng)走上了可持續(xù)發(fā)展的道路。

其實(shí)日本的農(nóng)林業(yè)早就這樣發(fā)展起來了，以色列的農(nóng)業(yè)也如此，即采用所謂“公司+農(nóng)戶”的模式。

順便指出，企業(yè)與用戶結(jié)成一體化的關(guān)系體系，或者說，構(gòu)建企業(yè)與消費(fèi)者之間結(jié)成相互依存、相互作用的社區(qū)關(guān)系，應(yīng)該是我國(guó)城鎮(zhèn)化建設(shè)或城鄉(xiāng)一體化的關(guān)鍵一環(huán)。城鎮(zhèn)化建設(shè)的核心內(nèi)容，是產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)的循環(huán)?，F(xiàn)代都市的興起，無(wú)不與產(chǎn)業(yè)及其循環(huán)經(jīng)濟(jì)直接相關(guān)。舍此別無(wú)他途。

工商競(jìng)爭(zhēng)格局已經(jīng)發(fā)生改變！

一個(gè)悖論是，即便互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，中國(guó)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中遵循叢林法則強(qiáng)盜邏輯者比比皆是，你死我活的博弈中，他們從來沒有想到還有第三條道路可走。他們頂多會(huì)把服務(wù)也打造成產(chǎn)品，以便從中擠出績(jī)效。

可以這么說，即便沒有互聯(lián)網(wǎng)，傳統(tǒng)生產(chǎn)企業(yè)遲早也會(huì)轉(zhuǎn)型，從賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)向賣服務(wù)，逐漸走進(jìn)客戶價(jià)值鏈，與用戶或消費(fèi)者建立一體化的關(guān)系體系，即社區(qū)。2004年以后，美國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)會(huì)也強(qiáng)調(diào)這個(gè)概念，從“需求管理”轉(zhuǎn)向“客戶關(guān)系管理”。IT行業(yè)也相應(yīng)有了CRM的套裝軟件。

但就中國(guó)而言，背后的動(dòng)因至少有兩個(gè)。一是生產(chǎn)企業(yè)之間的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)；二是廠商之間關(guān)系的逆轉(zhuǎn)。

蘇寧、國(guó)美這類新型商家或大型零售業(yè)的迅速興起，使傳統(tǒng)企業(yè)引以為傲的深度分銷方式，所謂“網(wǎng)絡(luò)為王，決勝終端”，頓時(shí)失效，生產(chǎn)企業(yè)一下子就失去了定價(jià)權(quán)和話語(yǔ)權(quán)，他們?nèi)绻焕U械投降，就只能沖出重圍，與消費(fèi)者建立直接的聯(lián)系。

這些新型商家，挾天子而令天下，卡住了傳統(tǒng)企業(yè)的咽喉。他們從誕生的第一天起，就是以“現(xiàn)金流量最大化”為導(dǎo)向的。他們相信只要現(xiàn)金流量以及市場(chǎng)份額達(dá)到一定的規(guī)模，就可以倒逼供應(yīng)鏈，逼迫供應(yīng)鏈降低結(jié)算價(jià)和延長(zhǎng)結(jié)算期。據(jù)說，國(guó)美與上游的供應(yīng)商的賬期達(dá)130多天，而他們實(shí)際的銷售速度是30多天。他們占用了供應(yīng)鏈上游企業(yè)這么多的資金干什么？—傻瓜都知道，進(jìn)入兩市：股市與房市。

有關(guān)這些新型商家的存在價(jià)值，世道的評(píng)判，毀譽(yù)參半。這些商家首先獲得的不是“存在價(jià)值”，而是“存在感”。依靠體量以及在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上的有利位勢(shì)，獲取自身的“存在感”。這些都無(wú)可厚非。只是令人遺憾的是，中國(guó)工商業(yè)界無(wú)法在新形勢(shì)下重構(gòu)關(guān)系，無(wú)法結(jié)成新型的工商關(guān)系。無(wú)法結(jié)成像寶潔與沃爾瑪之間相互依存和相互作用的關(guān)系。

沃爾瑪會(huì)給寶潔提供市場(chǎng)需求信息，寶潔會(huì)據(jù)此改善品類結(jié)構(gòu)、調(diào)整供貨期量標(biāo)準(zhǔn)。反過來，寶潔會(huì)特聘專家，指導(dǎo)沃爾瑪商場(chǎng)的陳列與布局，沃爾瑪做出實(shí)質(zhì)性的改進(jìn)與改善。

本來，工商之間是對(duì)立統(tǒng)一的關(guān)系，彼此誰(shuí)也離不開誰(shuí)，應(yīng)了中國(guó)人的一句老話，不是冤家不聚頭。新興商家如果沒有廠家的工業(yè)技術(shù)基礎(chǔ)及其研發(fā)能力，無(wú)法戰(zhàn)勝像沃爾瑪、家樂福和麥德龍這樣的大型零售連鎖企業(yè)。我一直說，新型商家的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，不是中國(guó)的生產(chǎn)企業(yè)。他們之間的協(xié)同利益與合作空間更大，應(yīng)該以合作代替對(duì)抗。做人做事的道理是一樣的，需要一點(diǎn)智慧和境界。當(dāng)今世界，誰(shuí)也不比誰(shuí)傻，信息又那么發(fā)達(dá)。我們需要的是“博傻”而不是“斗智”。這么淺顯的道理，為什么就是沒人信呢？

可悲的是，至今為止，經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域依然遵循的是叢林法則與強(qiáng)盜邏輯！—這本不是中國(guó)人的發(fā)明。往前可以追溯到達(dá)爾文的《物種起源》（1859年）和牛頓的《自然哲學(xué)的數(shù)學(xué)原理》（1687年），前者是世界觀，而后者是方法論。所謂世界觀就是，物競(jìng)天擇，適者生存。后來人們把它概括為，弱肉強(qiáng)食。所謂方法論就是，事物的內(nèi)在統(tǒng)一性。物理世界統(tǒng)一于力，人類社會(huì)統(tǒng)一于錢。當(dāng)媒體反復(fù)宣傳有錢人就是財(cái)智人物的時(shí)候，事情就更是這樣，人們更加敬畏有錢人，追捧一夜暴富的財(cái)智神話。就像我們小時(shí)候喜歡讀《阿里巴巴和四十大盜》的故事一樣。那個(gè)時(shí)候，我們真的沒想過，當(dāng)阿里巴巴有了錢以后，四十大盜跑哪去了？

面對(duì)突如其來的商業(yè)沖擊，傳統(tǒng)企業(yè)幾乎是束手無(wú)策，要么表示憤慨，要么干脆自建門店。他們從來沒想過，要走進(jìn)消費(fèi)者的生活方式，走進(jìn)顧客的價(jià)值鏈。自然也沒有想過，要對(duì)客戶關(guān)系進(jìn)行有效的管理，乃至與消費(fèi)者構(gòu)建一體化的關(guān)系體系。

我在《營(yíng)銷的本質(zhì)》書中將銷售的定義為實(shí)現(xiàn)“商品—貨幣”的轉(zhuǎn)換；將營(yíng)銷的定義為構(gòu)建“企業(yè)—用戶”的關(guān)系。分銷與直銷屬于銷售的范疇，就是把產(chǎn)品賣給分銷商或用戶企業(yè)。為什么要死守產(chǎn)品、死守賣產(chǎn)品的思路呢？為什么不搞點(diǎn)服務(wù)呢？

一些企業(yè)也做服務(wù)了，但是把服務(wù)也變成產(chǎn)品了，美其名曰“服務(wù)產(chǎn)品”。這是完全不同的概念。說來說去，我們還是不愿意放棄產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)或產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的概念，受工業(yè)化以及產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)的思路影響太深。盡管賣服務(wù)比賣產(chǎn)品是一種思想進(jìn)步，但是還是沒有跳出產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)的思維。我們?yōu)槭裁床话逊?wù)當(dāng)做一種營(yíng)銷呢？完全可以把服務(wù)當(dāng)做一種構(gòu)建一體化關(guān)系的營(yíng)銷手段，去有效地連接客戶企業(yè)。

假設(shè)為太原鋼鐵廠“咨詢”

案例重提，因?yàn)榘涤鲀r(jià)值太過重要。如何放下工業(yè)化下產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)思維的慣性，把服務(wù)變成營(yíng)銷，連接用戶，構(gòu)建關(guān)系，進(jìn)而構(gòu)建產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈？一個(gè)重要前提是：做連接本身是一個(gè)投資行為，就像打廣告做品牌一樣，是要花錢的。

大約10年前，我曾帶著清華EMBA近200個(gè)學(xué)員，到太原鋼廠去考察。鋼廠老總給我提了一個(gè)問題：“究竟是直銷好，還是分銷好？”我給出的建議是：現(xiàn)階段你們應(yīng)該強(qiáng)化營(yíng)銷—這個(gè)概念一直被混淆。

當(dāng)時(shí)鋼鐵的分銷商正在倒逼供應(yīng)鏈。一方面鋼廠有很強(qiáng)的研發(fā)能力，發(fā)揮不出來應(yīng)有的價(jià)值。太原鋼廠是國(guó)家定點(diǎn)的研究機(jī)構(gòu)，在不銹鋼的理論研究方面，堪稱世界一流；另外還有現(xiàn)代化的生產(chǎn)制造基地，其中包括煉焦廠、煉鐵廠和煉鋼廠，連鑄連軋，自動(dòng)化程度很高。但是現(xiàn)實(shí)是，消費(fèi)者根本享受不到優(yōu)質(zhì)的不銹鋼制品，比如炊具、刀具、餐具和工具，等等。

這就是長(zhǎng)期困擾中國(guó)銷售與市場(chǎng)的不合理現(xiàn)狀—降價(jià)促銷、“劣品驅(qū)逐良品”。必須突破分銷商及其零售商的藩籬，不能再依賴“分銷”的方式了—除非你能與分銷商結(jié)成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系?？墒窃谶@個(gè)行當(dāng)，有哪個(gè)分銷商會(huì)走“戰(zhàn)略導(dǎo)向”的發(fā)展之路呢？

生產(chǎn)廠家必須闖出第三條道路，即走進(jìn)顧客價(jià)值鏈，連接產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈。

但是要明白，連接用戶，構(gòu)建關(guān)系，本身應(yīng)該是一個(gè)投資行為。就像打廣告做品牌一樣是要花錢的。就像現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)公司一樣，想明白了這件事情，只要你關(guān)注到了我或我所推送的廣告，你就可以領(lǐng)一份錢走。和傳統(tǒng)的生意人一樣，只要你光顧了我，即便不買東西，我也會(huì)送點(diǎn)禮物，小恩小惠，予以致謝。

我的建議是，組建一支營(yíng)銷工程師隊(duì)伍，開始的時(shí)候不需要太多的人，3個(gè)5個(gè)就夠了。選擇一家鍋碗瓢盆質(zhì)量最好的客戶企業(yè)，與它的技術(shù)與產(chǎn)品開發(fā)部門，建立長(zhǎng)期的合作關(guān)系。這叫以企業(yè)及其技術(shù)力量為依托，建立別動(dòng)隊(duì)，從易入手，走進(jìn)客戶的價(jià)值。圍繞著客戶企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，提升業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)模式，以及提高產(chǎn)品品級(jí)或創(chuàng)立品牌等目標(biāo)或意圖，提供以技術(shù)為核心的綜合性支持。比如，調(diào)整不銹鋼的品質(zhì)、強(qiáng)度、成色等各種物理性能，一切按照應(yīng)用的要求，確定型材的寬幅，厚度和長(zhǎng)度，等等。

一旦客戶企業(yè)的新產(chǎn)品或新業(yè)務(wù)、新市場(chǎng)發(fā)展起來了，就可以反向整合分銷商，讓分銷商也成立一支別動(dòng)隊(duì)，成為太原鋼廠的下道工序或外圍工廠。專門從事下料、開坯、邊角余料的分類回收，以及包裝和配送，等等。在共創(chuàng)、共享和共有的原則下，形成一體化運(yùn)營(yíng)的關(guān)系體系。這里面存在著大量成本節(jié)約上的好處。諸如，型材不再需要卷曲、冷卻和運(yùn)輸。只需要直接拿來開坯，只需要直接運(yùn)送坯料就可以了。型材的規(guī)格，如長(zhǎng)度、寬度和厚度，以及數(shù)量和性能，都是按照具體需求確定的，所謂定制，這又可以大大節(jié)約資金占用、庫(kù)存費(fèi)用、邊角余料的損耗和交易成本。加上邊角余料的分類管理和再利用，確保品質(zhì)的穩(wěn)定性和可靠性。

也許這個(gè)過程很長(zhǎng)，但只要每一步改變，都有提高效能、節(jié)約成本和提高附加值的機(jī)會(huì)，就一定能走通。

一旦這個(gè)過程走通，就可以進(jìn)行復(fù)制，復(fù)制到別的應(yīng)用領(lǐng)域，比如食品、飲料、醫(yī)療、化工、車輛等其他行業(yè)，未來的發(fā)展道路會(huì)越走越寬。

隨著這些別動(dòng)隊(duì)或營(yíng)銷工程師與客戶企業(yè)的關(guān)系越來越緊密，就可以合資組建第三方公司，形成產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的生態(tài)。屆時(shí)，太原鋼廠就可以變身為產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的組織者。依靠不銹鋼應(yīng)用領(lǐng)域的深化，強(qiáng)化研究與開發(fā)的能力。反過來，進(jìn)一步促進(jìn)客戶企業(yè)的發(fā)展，以及不銹鋼應(yīng)用領(lǐng)域的研究與開發(fā)。

另外，還有一點(diǎn)重要意義，就是讓太原鋼廠更多的人員，包括營(yíng)銷人員，工程人員和管理人員，成為第三方公司的股東，在工資和獎(jiǎng)金的基礎(chǔ)上，獲得股權(quán)的激勵(lì)。這對(duì)太原鋼廠這類國(guó)有企來講尤為重要，可以更好地激發(fā)員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

這一切，并非夢(mèng)想，是照進(jìn)現(xiàn)實(shí)的必要光芒。