小米生態(tài)鏈：貴在格局感與收放度

吳越舟 趙桐

在小米生態(tài)鏈業(yè)務模式的探索過程中，雷軍核心團隊對生態(tài)鏈的組織模式與管理模式進行了同步實踐與創(chuàng)新，取得了一整套非常寶貴的經驗與方法，歸納起來還是兩個點、六個字：格局感、收放度。

格局感就是指要成就偉大的事業(yè)，必須建立起一個偉大的組織。如何才能在移動互聯(lián)與大數(shù)據(jù)時代建立起一個龐大的組織呢？如果按照工業(yè)或PC時代的方式建立一個企業(yè)王國，顯然無法支撐業(yè)務模式的高速增長。必須以更高的使命與理念、更大的格局與胸懷，創(chuàng)立一個龐大的創(chuàng)業(yè)者家族，孵化一批種子企業(yè)家，與眾多生態(tài)鏈企業(yè)形成持續(xù)發(fā)展的“命運共同體”。

收放度是指要有序地點火，不是無序地放火。雷軍團隊意識到要演繹商業(yè)大格局，必須具有組織大智慧。如何才能創(chuàng)立一套保障企業(yè)家族生生不息、持續(xù)繁衍的組織管理機制呢？小米與生態(tài)鏈企業(yè)在責權的“收與放”上如何保障沖擊力與持續(xù)性的平衡呢？生態(tài)鏈企業(yè)的業(yè)務邊界與內部競爭度如何控制呢？小米在探索組織與管理機制的過程中，從竹林生態(tài)的演化中得到了啟迪。在篩選“技術黑馬”（技術研發(fā)高手），培育與賦能“技術黑馬”，伴隨其轉化為創(chuàng)業(yè)家、企業(yè)家的實踐中，摸索出了一系列行之有效的方法論。當然這套組織模式與管理機制還在持續(xù)改進與創(chuàng)新中，小米決策層對未來充滿著信心。

機制設計與管控模式的創(chuàng)新

組織構建：基因傳承

小米的核心價值觀與文化基因在公司創(chuàng)業(yè)的前幾年，已逐步形成。劉德是雷軍核心管理層的骨干。在生態(tài)鏈模式探索之初，雷軍就任命劉德為總統(tǒng)籌，先從小米原體系中抽調了部分資深工程師，作為種子骨干構建起了生態(tài)鏈企業(yè)系統(tǒng)。初建的生態(tài)鏈就具備了以下幾個優(yōu)勢：第一，種子骨干在小米經歷了4～5年的實戰(zhàn)鍛煉，經驗豐富；第二，種子骨干對小米的價值觀高度一致，利于文化基因傳承與創(chuàng)新；第三，種子骨干是早期小米持股較多的人，內部叫做大股東，他們不會被短期利益誘惑；第四，種子骨干對母公司情況熟悉，利于各生態(tài)鏈公司與總部資源平臺的高效對接。

調控模式：“欲擒故縱”

小米生態(tài)鏈管理的不是幾家企業(yè)，而是幾十家，甚至幾百家企業(yè)，如何才能在動態(tài)激烈的市場競爭中與他們休戚與共，互利共贏呢？劉德認為在把控主線，即業(yè)務與產品投資的主方向上，充分發(fā)揮眾多生態(tài)鏈準企業(yè)家的群體智慧，賦予他們更多的自主權、決策權、管理權，這樣才能持續(xù)激發(fā)“技術黑馬”的創(chuàng)造力與奮斗激情。生態(tài)鏈公司發(fā)展的第一年，在管理上由生態(tài)鏈企業(yè)一哥全權負責。第二年則實行小組決策制，重大決策由生態(tài)鏈企業(yè)的決策小組集體討論后決定。為了保證重大決策的合理性，劉德設定了一個限制的機制，就是總部擁有對立項的一票否決權，但不擁有決策權。這一機制既可以保障生態(tài)鏈企業(yè)的創(chuàng)新沖動，又可規(guī)避較大的投資風險。小米生態(tài)鏈總部現(xiàn)有170多人，主要擔負著給予生態(tài)鏈企業(yè)的各種賦能職責，“欲擒故縱”的“間接管理”高效有序，幾千人的生態(tài)鏈研發(fā)人員達到了普通企業(yè)幾萬人的開發(fā)效率，這種管理模式的創(chuàng)新具有時代價值。

經營模式：適度競爭

首先，適度競爭體現(xiàn)在“母子關系”上。一些生態(tài)鏈企業(yè)在生產“小米”“米家”品牌的同時，也在發(fā)展自有品牌，實現(xiàn)“小米生態(tài)鏈+自有產品鏈”雙軌道發(fā)展。例如小米生態(tài)鏈中的“獨角獸”公司：華米和潤米。華米在借力小米打造爆款“小米手環(huán)”后，于2015年9月推出自有品牌Amazfit，以“運動、健康”為核心概念，聚焦中高端定位，與小米手環(huán)形成差異化定價，深耕醫(yī)療健康領域，逐步具備獨立品牌勢能，成績斐然。潤米借力小米實現(xiàn)“從0到1”的突破，依托極致性價比成功填補箱包產業(yè)空白，同時推出了自有品牌“90分”。從設計、創(chuàng)新、科技切入，完成品牌升級，搶奪中高端市場，與小米品牌實現(xiàn)差異化，形成小米箱包與自有品牌“90分”兩條主要銷售線。

其次，適度競爭體現(xiàn)在“子子關系”上。生態(tài)鏈各企業(yè)產品在大品類上有重合時，小米堅持“不劃地盤”，一個熱門產品，誰有能力就誰來，最終靠市場來做出決斷。小米堅信，內部競爭是為了對抗外部壓力，生態(tài)鏈更像是護城河，很好地為小米系產品做有限保護，但是護城河不能降低“挑逗力”。當然，基于戰(zhàn)略思考，生態(tài)鏈企業(yè)之間在技術、標準、市場多個維度充分合作。圍繞目標客戶群共享銷售渠道，圍繞產品類型共享供應鏈。小米認為競爭與合作并不矛盾，關鍵是處理好兩者的“適度”與“有序”，才能抵御外部挑戰(zhàn)。

利益模式：歲月承諾

“參股不控股”是小米生態(tài)鏈的利益分配機制之一。小米和生態(tài)鏈企業(yè)不是收購關系，而是合伙關系。對于眾生態(tài)鏈企業(yè)小米不控股，最高股份占比40%，多數(shù)是20%左右，這樣才能保證生態(tài)鏈企業(yè)的猛性。生態(tài)鏈企業(yè)占大股，“技術黑馬”背景的準企業(yè)家會為自己企業(yè)的利益沖鋒陷陣，小米只是默默支持。如果小米占大股，企業(yè)生猛性就會大降，生態(tài)鏈的優(yōu)勢也蕩然無存。

“上市之前不分紅”是小米生態(tài)鏈的利益分配機制之二。小米生態(tài)鏈的投資人團隊是由“技術黑馬”組成的，一般的投資人看重團隊、業(yè)績、回報，而“技術黑馬”更看重產品、技術、趨勢。只要小米的投資決策者認準這個產品有潛力，就會給予投資。企業(yè)在加入生態(tài)鏈以后，由于得到了小米的支持，沒有財務的限制，打磨產品時間周期大大延長，這更保障了產品的質量。同時，小米堅持長期戰(zhàn)略，上市之前不分紅，小米的股份留存在企業(yè)中，作為企業(yè)存續(xù)發(fā)展的資金。

竹林生態(tài)的啟迪與借鑒

小米生態(tài)鏈管理與組織模式的形成有著明顯的時代背景與行業(yè)背景。時代背景就是移動互聯(lián)網的興起加速了商業(yè)世界的發(fā)展，市場競爭加劇，企業(yè)組織創(chuàng)立與消亡的周期在不斷縮短，專業(yè)化在不斷深化；行業(yè)背景為小米的主業(yè)是圍繞著手機在逐漸擴張的消費類電子產品，屬于To C類的有限技術含量，但產品技術迭代快速。為了應對這兩大背景帶來的矛盾，小米從竹林生態(tài)中得到了極大的啟迪。小米對生態(tài)鏈的公司來說，扮演著多種角色：投資人、孵化器、質檢員、設計師、售后服務站。小米生態(tài)鏈模式更像一片竹林，小米通過竹林發(fā)達的根部，向生態(tài)鏈企業(yè)輸送各種養(yǎng)分，而這片竹林中的竹子，又通過地下根系交織在一起。

地下決定地上，根部決定生命，小米給予生態(tài)鏈企業(yè)整體的、持續(xù)的、有效的賦能促進了生態(tài)鏈的自我循環(huán)，生生不息。

受竹林啟發(fā)，小米歸納了生態(tài)型企業(yè)的三個特征：共生、互生與再生。共生是指在整體生態(tài)系統(tǒng)中容納了眾多特征相近的獨立生命體；互生是指生命體（生物之間）有著相互競爭，又相互合作的復雜依存關系；再生是指在大生態(tài)系統(tǒng)中每個個體都需要接受環(huán)境的考驗與篩選，個體只有不斷進取才能生存發(fā)展。

在小米生態(tài)鏈中，孵化初期的新生命分享了小米的紅利；在中間階段是價值放大器的階段，生物體相互依賴，相互增值；最后，他們不斷創(chuàng)造新價值，通過再生和進化創(chuàng)造新價值、新形態(tài)。

生態(tài)型企業(yè)模式的未來思考

互聯(lián)網正在改變產業(yè)世界的格局，生態(tài)模式將取代基于單條產業(yè)鏈的平臺模式，未來商業(yè)將會形成全球化的、開放式的、循環(huán)的共享生態(tài)系統(tǒng)，通過跨界持續(xù)創(chuàng)新，創(chuàng)造全新的用戶價值和經濟價值。小米生態(tài)鏈企業(yè)就是一種高度靈活，能夠自我更新、可以新陳代謝的企業(yè)組織。通過生態(tài)鏈企業(yè)發(fā)展，小米實現(xiàn)了以小博大的杠桿威力，創(chuàng)造了數(shù)十倍于自身體量的商業(yè)成就。未來生態(tài)型企業(yè)將具備下面幾個特征：

大型企業(yè)集團的選擇

當市場變化緩慢時，企業(yè)競爭法則是“做大做強”，“做大”才能“變強”，因此集團化發(fā)展是早期企業(yè)的必由之路。然而未來技術進步與市場變化在加速，企業(yè)往往“船大難掉頭”“大而不強”，今天的集團企業(yè)正處于這個尷尬境地。企業(yè)歷經千辛萬苦才得以從小到大，最后卻發(fā)現(xiàn)不堪重負。如何才能做到“大而強”？只有進化為生態(tài)型企業(yè)才能實現(xiàn)?；ヂ?lián)網時代，集團企業(yè)多數(shù)將選擇平臺化戰(zhàn)略，而平臺化戰(zhàn)略將是生態(tài)型企業(yè)的前奏，集團企業(yè)進化成為生態(tài)型企業(yè)是市場適者生存作用的結果。

傳統(tǒng)的集團企業(yè)中“母子矛盾”與“子子矛盾”都是“大企業(yè)病”的表現(xiàn)，任何管控措施都只能起到緩解作用，因為這兩種矛盾是精英價值形態(tài)組織的必然產物，集團企業(yè)只有轉變?yōu)樯鷳B(tài)型企業(yè)才能有效克服。因為生態(tài)型企業(yè)內部是“虛擬的”“間接的”母子關系和子子關系，傳統(tǒng)組織中“上下關系”轉變?yōu)樯鷳B(tài)系統(tǒng)的“角色關系”。在互聯(lián)網時代，實施平臺化戰(zhàn)略的集團企業(yè)最終必然走向生態(tài)型企業(yè)。

兼并重組培育生態(tài)型企業(yè)

隨著改革的深入進行，最明顯的變化就是行業(yè)內以及跨行業(yè)的兼并重組速度加快，無論是國家政策的“有形之手”，還是市場變化的“無形之手”都在推動。如果說兼并重組之后形成傳統(tǒng)的集團企業(yè)，那么無非又將重走老路，老路走不通自然變成死路。要想避免重蹈覆轍，生態(tài)型企業(yè)將是不二的選擇，這也將培育出大量的生態(tài)型企業(yè)。

具備條件的集團企業(yè)，通過建立生態(tài)系統(tǒng)，把重組企業(yè)納入生態(tài)系統(tǒng)中，放棄傳統(tǒng)的母子公司關系，建立一種平等的角色關系，讓每個重組企業(yè)扮演生態(tài)系統(tǒng)中不可缺少的角色。此時生態(tài)型企業(yè)將建立一套科學的生態(tài)法則，讓所有重組企業(yè)找到各自的角色定位，發(fā)揮自身優(yōu)勢，在生態(tài)企業(yè)內部形成良性的價值循環(huán)。

供應鏈競爭催生生態(tài)型企業(yè)

如果說未來的競爭是供應鏈競爭，那么供應鏈競爭也將催生生態(tài)型企業(yè)。只有生態(tài)型企業(yè)才能把供應鏈納入整個生態(tài)系統(tǒng)中，發(fā)揮供應鏈的最大優(yōu)勢。在市場中，供應鏈也是產業(yè)鏈，生態(tài)型企業(yè)將是一種產業(yè)企業(yè)，將覆蓋整個產業(yè)鏈，建立生態(tài)企業(yè)的本質其實是建立產業(yè)鏈，只不過并非簡單的產業(yè)鏈，而是一種產業(yè)群落。因此生態(tài)型企業(yè)最終將發(fā)展成為產業(yè)生態(tài)圈。未來隨著人類價值創(chuàng)造能力的不斷提升，將會出現(xiàn)更多的巨型生態(tài)企業(yè)。