價值導(dǎo)向、業(yè)績平滑與個稅籌劃
——KS設(shè)計院基于“產(chǎn)值績效銀行”的績效管理思考

劉 旭（高級會計師）

一、引言

在我國城鎮(zhèn)化、工業(yè)化進(jìn)程的推動下，勘察設(shè)計行業(yè)在過去的十年時間贏得了持續(xù)的市場空間和發(fā)展機(jī)遇。隨著國家經(jīng)濟(jì)進(jìn)入“新常態(tài)”，勘察設(shè)計行業(yè)的發(fā)展也已邁入新階段。“十三五”時期，勘察設(shè)計行業(yè)面臨供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革、混合所有制推進(jìn)、信息化和“互聯(lián)網(wǎng)+”與行業(yè)深度融合等新形勢和新挑戰(zhàn)，亟需轉(zhuǎn)型升級。為有效應(yīng)對勘察設(shè)計行業(yè)發(fā)展環(huán)境與競爭模式的變化，部分勘察設(shè)計企業(yè)力圖在內(nèi)部管理模式上挖潛增效，以期提高價值創(chuàng)造能力。

作為典型的技術(shù)、智力密集型服務(wù)行業(yè)，勘察設(shè)計行業(yè)的核心競爭力是專業(yè)技術(shù)人才。如何穩(wěn)定技術(shù)人才預(yù)期、合理評價技術(shù)人才價值貢獻(xiàn)、提高技術(shù)人才忠誠度，是每個勘察設(shè)計企業(yè)必須重視的問題。KS設(shè)計院是一家發(fā)展勢頭良好的中小型設(shè)計企業(yè)，地處全國百強(qiáng)縣，當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，設(shè)計產(chǎn)業(yè)競爭激烈，技術(shù)人才流動性較大。為有效促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，KS設(shè)計院近年來開始嘗試構(gòu)建員工績效評價與薪酬體系，且在此基礎(chǔ)上思考并探索一種有利于業(yè)績平滑和個稅籌劃的“產(chǎn)值績效銀行”管理模式。

該模式緊緊抓住績效評價和激勵管理兩大績效管理核心，以到賬產(chǎn)值貢獻(xiàn)為核心構(gòu)建員工績效評價指標(biāo)體系，以自身量化工具“K 幣”為中心構(gòu)建薪酬體系，并將員工績效評價結(jié)果嵌入其中。同時，為持續(xù)強(qiáng)化到賬產(chǎn)值貢獻(xiàn)的價值導(dǎo)向，并提升薪酬體系的長效激勵作用，結(jié)合實(shí)際發(fā)展需要，KS 設(shè)計院借鑒金融思維探索出“產(chǎn)值績效銀行”模式，進(jìn)一步豐富了既有績效管理體系。

二、員工績效評價指標(biāo)體系——以到賬產(chǎn)值貢獻(xiàn)為核心

為了更好地應(yīng)對政策環(huán)境與市場競爭，KS設(shè)計院始終堅持以價值貢獻(xiàn)為導(dǎo)向的員工績效評價原則，大力支持并鼓勵員工進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新與價值創(chuàng)造。作為一家地處經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)區(qū)域的中小型設(shè)計企業(yè)，基于對市場地位與自身實(shí)力的客觀分析，其現(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略選擇是在更好生存的前提下，謀求長期的發(fā)展。因此，KS設(shè)計院認(rèn)識到現(xiàn)階段員工對企業(yè)最大的價值貢獻(xiàn)便是“產(chǎn)值”，而且是到賬產(chǎn)值，故而明確圍繞到賬產(chǎn)值設(shè)計其員工績效評價指標(biāo)體系。

目前，“產(chǎn)值”概念已廣泛運(yùn)用于勘察設(shè)計行業(yè)?！爱a(chǎn)值”與“收入”不同，“產(chǎn)值”通常指企業(yè)生產(chǎn)的全部產(chǎn)品的價值，而“收入”則是指實(shí)現(xiàn)銷售的部分。在勘察設(shè)計行業(yè)中，通常采用的“產(chǎn)值”內(nèi)涵主要有工作量法和到賬法兩種。相比之下，工作量法更為合理，但其主要適用于具有一定資金實(shí)力的大型設(shè)計企業(yè)，員工績效主要以完成的工作量評價計量；而到賬法主要適用于中小型設(shè)計企業(yè)，員工績效兌現(xiàn)基本上以設(shè)計產(chǎn)品收入是否實(shí)際到賬為衡量指標(biāo)。

為便于開展員工績效評價，KS設(shè)計院將員工分為“兩主一輔”三個序列，主要序列為“管理（M）序列”與“技術(shù)（T）序列”，輔助序列為輔助工勤（F）序列。KS 設(shè)計院對上述不同序列員工職位數(shù)進(jìn)行了15%∶80%∶5%的限定。在規(guī)模較小的情況下，盡可能聘任更多的技術(shù)人員以確?？傮w到賬產(chǎn)值規(guī)模。在此基礎(chǔ)上，本著“按勞分配，多勞多得”“現(xiàn)金為王，技術(shù)立命”“生存發(fā)展，長短兼顧”“簡化易行，長期穩(wěn)定”的原則構(gòu)建不同序列員工績效評價指標(biāo)體系。借鑒平衡計分卡的思想精華，KS設(shè)計院并未將員工考核指標(biāo)設(shè)計得過于復(fù)雜，而是從可操作性及經(jīng)濟(jì)性角度考慮，主要從四個維度構(gòu)建員工績效評價關(guān)鍵指標(biāo)（KPI），即到賬產(chǎn)值貢獻(xiàn)、專業(yè)技術(shù)貢獻(xiàn)、崗位職責(zé)貢獻(xiàn)、管理效率貢獻(xiàn)。

其中，管理（M）序列主要考核崗位職責(zé)貢獻(xiàn)與管理效率貢獻(xiàn)，兩者的權(quán)重比為8∶2。崗位職責(zé)貢獻(xiàn)的評價主要基于崗位說明書明確的崗位職責(zé)，結(jié)合當(dāng)年客觀實(shí)際進(jìn)行考核；管理效率貢獻(xiàn)則主要采取公司高層及技術(shù)序列（T）主觀評價考核打分的方式確定。

技術(shù)序列（T）主要考核到賬產(chǎn)值貢獻(xiàn)與專業(yè)技術(shù)貢獻(xiàn)，兩者的權(quán)重比為7∶3。到賬產(chǎn)值貢獻(xiàn)權(quán)重較大，主要考慮企業(yè)短期生存問題，考核關(guān)鍵指標(biāo)是技術(shù)人員參與項(xiàng)目的實(shí)際到賬情況，是勘察設(shè)計企業(yè)“現(xiàn)金為王”原則的典型體現(xiàn)[1]；專業(yè)技術(shù)貢獻(xiàn)主要考慮勘察設(shè)計企業(yè)從根本上講是“技術(shù)立命”，技術(shù)人員在將知識轉(zhuǎn)化為技術(shù)成果及其他高附加值產(chǎn)品的過程中，需要持續(xù)進(jìn)行技術(shù)轉(zhuǎn)化與創(chuàng)新，這是企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的保證，因而重視對企業(yè)知識及智力投入的業(yè)績評價就變得尤為重要。該指標(biāo)主要結(jié)合客戶對于技術(shù)成果的評價反饋、項(xiàng)目獲得國家（省、市）各級專業(yè)獎項(xiàng)情況以及知識成果（專利、軟著及論文）等方面予以綜合評價。

輔助工勤（F）序列則主要考核崗位職責(zé)貢獻(xiàn)，側(cè)重于以負(fù)向激勵方式考核，對于表現(xiàn)特別優(yōu)異者，采取“院長基金”獎勵的方式予以正向激勵。

對于企業(yè)收入指標(biāo)、利潤指標(biāo)以及合同額等關(guān)鍵指標(biāo)，KS 設(shè)計院將其納入目標(biāo)考核體系，并通過目標(biāo)考核結(jié)果與員工績效評價之間的“兌現(xiàn)乘數(shù)”方式在最終的績效評價結(jié)果中予以體現(xiàn)。KS設(shè)計院發(fā)布了較為詳細(xì)的《績效管理暫行辦法》，其中員工績效評價指標(biāo)體系如圖1所示。

圖1 根據(jù)KS 設(shè)計院的《績效管理暫行辦法》歸納整理，管理（M）序列員工績效評價指標(biāo)主要是崗位職責(zé)指標(biāo)與管理效率指標(biāo)，其中崗位職責(zé)指標(biāo)簡單分為“崗位基本職責(zé)”與“臨時增加任務(wù)”兩個，權(quán)重比為8∶2，并將客觀環(huán)境變化作為調(diào)節(jié)系數(shù)；管理效率指標(biāo)分為企業(yè)高層評分與技術(shù)（T）序列評分兩個維度，兩者權(quán)重比為5∶5。技術(shù)（T）序列員工績效評價指標(biāo)主要是到賬產(chǎn)值指標(biāo)與專業(yè)技術(shù)指標(biāo)，其中到賬產(chǎn)值指標(biāo)簡單分為到賬金額、補(bǔ)貼產(chǎn)值，并考慮項(xiàng)目難度系數(shù)；專業(yè)技術(shù)指標(biāo)簡單分為客戶評價、獲獎等級、知識成果三個維度，三者權(quán)重比為5∶3∶2。輔助工勤（F）序列員工績效評價指標(biāo)主要考核崗位職責(zé)，側(cè)重于負(fù)向激勵。

圖1 KS設(shè)計院員工績效評價指標(biāo)體系示意圖

三、嵌入業(yè)績評價結(jié)果的薪酬體系——以“K幣”為中心

績效管理的核心是績效評價和激勵管理[2]。激勵管理的關(guān)鍵在于薪酬管理，知識型員工的薪酬管理是企業(yè)競爭中最關(guān)鍵也是最敏感的管理問題之一。在圍繞到賬產(chǎn)值設(shè)計員工績效評價指標(biāo)的基礎(chǔ)上，KS 設(shè)計院開始圍繞技術(shù)人員“標(biāo)準(zhǔn)人均到賬產(chǎn)值”與“產(chǎn)值績效提薪率”兩個核心指標(biāo)構(gòu)建其主體薪酬體系，在嵌入業(yè)績評價結(jié)果的同時，引入了項(xiàng)目“績效幣”（簡稱“K 幣”）的概念。為使薪酬體系更為完善，KS 設(shè)計院還采用了勘察設(shè)計企業(yè)通用的“院長基金”模式。

“標(biāo)準(zhǔn)人均到賬產(chǎn)值”涉及到賬產(chǎn)值和“標(biāo)準(zhǔn)人”兩個概念。KS 設(shè)計院到賬產(chǎn)值以“K 幣”為計量單位，根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際到賬金額，將其1∶1轉(zhuǎn)化為同等數(shù)量項(xiàng)目“K幣”，如100萬元項(xiàng)目到賬金額即為100萬項(xiàng)目“K幣”。同時考慮到勘察設(shè)計行業(yè)的特點(diǎn)，尤其是項(xiàng)目難易程度、成本支出、收費(fèi)情況的不同，以及項(xiàng)目組成員的個人業(yè)績評價結(jié)果，在計算標(biāo)準(zhǔn)人均到賬產(chǎn)值時，KS設(shè)計院適當(dāng)考慮了基于項(xiàng)目的虛擬補(bǔ)貼產(chǎn)值方式。參照《“重、大、難、新”及科研項(xiàng)目產(chǎn)值補(bǔ)貼管理規(guī)定》等制度，針對不同的項(xiàng)目補(bǔ)貼不同金額的“K 幣”，并與實(shí)際到賬產(chǎn)值一同在項(xiàng)目組成員之間根據(jù)貢獻(xiàn)度進(jìn)行分配，以KS 設(shè)計院的《工種拆分辦法》為分配依據(jù)。同時明確虛擬補(bǔ)貼產(chǎn)值的上限不超過項(xiàng)目到賬產(chǎn)值的5%，且要經(jīng)過企業(yè)技術(shù)委員會的嚴(yán)格審核。

“標(biāo)準(zhǔn)人”的概念與自然人相對應(yīng)，不同員工根據(jù)崗位序列不同、工作時間不同、技術(shù)能力不同，分別賦予不同的“標(biāo)準(zhǔn)人系數(shù)”。一個典型的“標(biāo)準(zhǔn)人”，基本參照專業(yè)院校碩士研究生畢業(yè)且工作滿三年的專業(yè)技術(shù)人員予以認(rèn)定。工作時間不夠、專業(yè)能力不夠，將適當(dāng)折減“標(biāo)準(zhǔn)人系數(shù)”。如當(dāng)年7月份入職的碩士畢業(yè)生，在認(rèn)定“標(biāo)準(zhǔn)人”時，則是以1 為單位，首先進(jìn)行單位工作年限的系數(shù)折減（如第一年折減系數(shù)為80%），其次進(jìn)行當(dāng)年入職工作時間的折減（半年系數(shù)為50%），則該畢業(yè)生當(dāng)年認(rèn)定的“標(biāo)準(zhǔn)人系數(shù)”即為：1×80%×50%=0.4。綜合考慮所有技術(shù)序列人員的情況，據(jù)此計算技術(shù)人員標(biāo)準(zhǔn)人均到賬產(chǎn)值=項(xiàng)目K幣總量（含補(bǔ)貼）/技術(shù)序列標(biāo)準(zhǔn)人總數(shù)。從上述計算公式來看，其影響制約因素主要是項(xiàng)目實(shí)際到賬產(chǎn)值、項(xiàng)目補(bǔ)貼力度以及技術(shù)人員能力與數(shù)量。

技術(shù)人員標(biāo)準(zhǔn)人均到賬產(chǎn)值的計算主要是確定管理（M）序列和輔助后勤（F）序列人員的結(jié)算“K幣”金額。KS設(shè)計院薪酬體系中，對于管理（M）序列與輔助工勤（F）序列，包括企業(yè)高層管理人員及其他非技術(shù)序列人員，均根據(jù)各自職責(zé)明確了相應(yīng)崗位績效系數(shù)。譬如企業(yè)總經(jīng)理明確基本崗位績效系數(shù)為2，即技術(shù)人員人均到賬產(chǎn)值若為50萬“K幣”，則企業(yè)總經(jīng)理基本崗位績效計算為100 萬（50×2）“K幣”。在基本崗位績效系數(shù)的基礎(chǔ)上，還要結(jié)合員工績效評價結(jié)果進(jìn)行最終確定。根據(jù)KS設(shè)計院員工績效評價指標(biāo)體系，管理（M）序列主要考核崗位職責(zé)貢獻(xiàn)與管理效率貢獻(xiàn)，兩者權(quán)重比為8∶2。管理崗位的績效量化評價始終是難點(diǎn)，尤其是管理人員在非財務(wù)因素方面的努力很難立刻顯示出成果[3]。鑒于此，KS 設(shè)計院以百分制為基礎(chǔ)，根據(jù)所有管理（M）序列人員的評價結(jié)果進(jìn)行排序，并采取“強(qiáng)制性正態(tài)分布”的方式，排序前10%的人員，其基本崗位績效系數(shù)上浮10%；排序后10%的人員，其基本崗位績效系數(shù)下浮10%；其余人員則維持基本崗位績效系數(shù)。輔助工勤（F）序列則完全采用基本崗位績效系數(shù)，根據(jù)業(yè)績考核結(jié)果主要采取扣減等負(fù)向激勵方式。如此可計算出每年的“K幣”總量=技術(shù)序列項(xiàng)目K 幣總量（含補(bǔ)貼）+管理（M）序列崗位績效“K幣”+輔助工勤（F）序列崗位績效“K幣”。

“產(chǎn)值績效提薪率”需要在結(jié)算年度終了時計算確定。首先根據(jù)年度到賬產(chǎn)值、各項(xiàng)成本支出以及預(yù)期利潤等綜合確定薪酬總額。簡單的邏輯便是將“收入-費(fèi)用=利潤”的經(jīng)典會計等式，轉(zhuǎn)換為“到賬產(chǎn)值（不含補(bǔ)貼）-費(fèi)用（不含薪酬）-預(yù)期利潤=薪酬總額”。之所以采取此計算公式，主要是由于人工成本是勘察設(shè)計企業(yè)最為核心的成本構(gòu)成，其對于企業(yè)利潤具有重大影響，利潤率的變化可以通過調(diào)整員工薪酬水平快速實(shí)現(xiàn)。為避免因公司隨意調(diào)整利潤留存預(yù)期所可能導(dǎo)致的員工薪酬巨大波動，KS設(shè)計院基于吸引人才、穩(wěn)定人才的考慮，將近五年的預(yù)期利潤率確定為5%。

在薪酬總額的基礎(chǔ)上，以不超過5%的比例提取“院長基金”（根據(jù)需要確定具體比例），并制定專門的管理辦法進(jìn)行具有明確導(dǎo)向性的針對性激勵；根據(jù)薪酬總額、提取的“院長基金”以及前述計算的“K幣”總量，計算產(chǎn)值績效提薪率=（年度薪酬總額-院長基金）/年度“K 幣”總量。所有員工根據(jù)自身所計算的“K幣”金額，乘以“產(chǎn)值績效提薪率”，即可計算出員工的個人產(chǎn)值績效薪酬，再加上“院長基金”分配的金額，最終計算出員工的個人薪酬總額。

KS設(shè)計院出臺了較為完善的《薪酬福利管理辦法》，提煉其薪酬框架體系，主要的構(gòu)建邏輯如圖2所示。

圖2 主要根據(jù)KS 設(shè)計院的《薪酬福利管理辦法》以及相關(guān)項(xiàng)目產(chǎn)值補(bǔ)貼、工種拆分等規(guī)定歸納整理。KS設(shè)計院不同序列的薪酬模式均嵌入業(yè)績評價結(jié)果，并運(yùn)用“K幣”作為內(nèi)部計量工具分別計算。其基本邏輯為：首先根據(jù)不同序列人員計薪方式，結(jié)合業(yè)績評價結(jié)果計算年度“K 幣”總額；其次以預(yù)期利潤為基礎(chǔ)計算薪酬總額，扣除不超過5%的院長基金后，計算產(chǎn)值績效提薪率；員工根據(jù)產(chǎn)值績效提薪率與個人“K幣”金額，計算員工產(chǎn)值績效薪酬，再加上院長基金的分配結(jié)果（該分配由《院長基金管理辦法》予以規(guī)定），最終確定員工個人薪酬總額。

四、績效管理體系的長效機(jī)制——利于業(yè)績平滑與個稅籌劃的“產(chǎn)值績效銀行”模式

為了滿足員工預(yù)期，提升企業(yè)形象，KS 設(shè)計院完全按照既定的薪酬體系兌現(xiàn)員工薪酬。近年來，由于市場競爭日趨激烈，國內(nèi)知名大型設(shè)計機(jī)構(gòu)紛紛搶占駐地市場，企業(yè)受制于資金積累不足難以開展有效的橫向擴(kuò)張，技術(shù)人員流動性加大，致使企業(yè)發(fā)展面臨極大壓力與嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。為此，KS 設(shè)計院在預(yù)期利潤率保持不變的前提下，開始借鑒一定的金融思維，在員工績效評價體系與薪酬體系的基礎(chǔ)上，嘗試構(gòu)建能夠有效緩解資金積累不足與人員流失嚴(yán)重問題的長效績效管理模式。

勘察設(shè)計行業(yè)具有自身的特點(diǎn)：首先，其以智力成果為主要產(chǎn)品，人工成本是影響設(shè)計企業(yè)利潤的關(guān)鍵因素，在收入規(guī)模變化不大的前提下，有效降低人工成本是提升利潤的有效方式。但從人員流動角度看，降低人工成本又會引發(fā)更為嚴(yán)重的人才流失。其次，在以到賬產(chǎn)值為核心績效指標(biāo)的前提下，由于項(xiàng)目進(jìn)度（工作量）與付款進(jìn)度（到賬）往往不一致，也即所謂的“大小年”，技術(shù)人員薪酬通常存在年次之間的巨大波動。極端情況是技術(shù)人員滿負(fù)荷工作一年但項(xiàng)目無到賬，致使沒有產(chǎn)值績效，生活負(fù)擔(dān)加大，如若該筆項(xiàng)目產(chǎn)值全部推遲到次年到賬，則易導(dǎo)致次年產(chǎn)值績效較多，稅負(fù)激增。最后，考慮技術(shù)人員工作的特點(diǎn)，薪酬模式較少采取“年薪制”，而通常采取“預(yù)發(fā)+結(jié)算”的模式，薪酬結(jié)算完成后往往面臨較大規(guī)模的離職潮。

結(jié)合上述情況及企業(yè)面臨的實(shí)際問題，KS設(shè)計院嘗試引入金融思維，提出了內(nèi)部“產(chǎn)值績效銀行”模式。金融雖然不直接增加物質(zhì)的總產(chǎn)出，但它可以為給人們提供豐富的跨期配置收入與消費(fèi)、平滑風(fēng)險事件給生活帶來的沖擊[4]。此模式跳出單一年度視角，從長效機(jī)制角度豐富了KS設(shè)計院的績效管理體系。首先，此模式“尊重既定規(guī)則”，完全按照企業(yè)的業(yè)績評價體系與薪酬體系計算員工薪酬。但在發(fā)放薪酬之前，鼓勵員工結(jié)合自身在手項(xiàng)目運(yùn)作情況與項(xiàng)目到賬情況，與企業(yè)簽訂一份內(nèi)部“產(chǎn)值績效銀行”存儲協(xié)議，將個人薪酬的一部分存放在企業(yè)內(nèi)部“產(chǎn)值績效銀行”，暫不兌付，從而達(dá)到以豐補(bǔ)歉、業(yè)績平滑的效果。其次，該模式“存儲有息，期限靈活”，個人薪酬存放在“產(chǎn)值績效銀行”，類似于銀行的活期存款，隨時根據(jù)個人需要申請支取，年息率為5%。最后，該模式“可存可貸”，員工可以將產(chǎn)值績效存儲在內(nèi)部“產(chǎn)值績效銀行”，并可根據(jù)工作年限、技術(shù)能力及綜合貢獻(xiàn)賦予員工不同的“授信額度”。若當(dāng)年項(xiàng)目到賬情況不理想，為平衡個人收入，可向“產(chǎn)值績效銀行”申請預(yù)支部分產(chǎn)值績效薪酬。

圖2 KS設(shè)計院薪酬體系示意圖

該模式首先在一定程度上給予了員工平滑個人業(yè)績的空間，提高了員工的薪酬自主權(quán)。實(shí)證研究表明，企業(yè)給予員工充分的授權(quán)能夠顯著地提高員工的忠誠度[5]。在以到賬產(chǎn)值為核心的績效評價體系內(nèi)，即便員工在項(xiàng)目進(jìn)度與催收款方面能夠發(fā)揮一定作用，但到款仍受到其他諸多不確定因素影響，員工年度薪酬多寡往往陷入“靠天收”的窘境。“產(chǎn)值績效銀行”鼓勵員工適當(dāng)進(jìn)行個人業(yè)績平滑，增加其在薪酬分配方面的自主決定權(quán)，有利于提升員工忠誠度。其次，該模式能夠在既定利潤率水平下，在一定程度上緩解企業(yè)人工成本支付壓力，利于短期內(nèi)積累資金，從而謀求更好的長期發(fā)展，以進(jìn)一步提升“產(chǎn)值績效銀行”存儲績效的兌付能力。最后，該模式能夠讓企業(yè)清晰地了解員工忠誠度。一方面，凡主動簽訂“產(chǎn)值績效銀行”存儲協(xié)議的員工，客觀上證明其對于企業(yè)發(fā)展抱有信心，愿意與企業(yè)共成長，忠誠度普遍較高。另一方面，“產(chǎn)值績效銀行”的兌付申請記錄可以有效地提供員工工作、生活狀態(tài)甚至思想波動的相關(guān)信息，便于對員工進(jìn)行情緒管理、人文關(guān)懷，從而更好地選人、育人、留人。

盡管該模式在設(shè)計理念上能夠緩解KS 設(shè)計院面臨的困境，但由于該模式并不符合員工傳統(tǒng)“落袋為安”的初衷，在提出方案構(gòu)想并征求員工意見時，僅有不足10%的員工理解并支持該模式。2018年新個人所得稅法修正案的落地實(shí)施，客觀上使得該方案在員工未來個稅籌劃方面具有更為現(xiàn)實(shí)和更具價值的實(shí)踐意義。

在個人所得稅法修訂案頒布之前，KS設(shè)計院采取的“預(yù)發(fā)+結(jié)算”的薪酬發(fā)放模式，可以充分運(yùn)用“全年一次性獎金”的個人所得稅特殊算法進(jìn)行個稅籌劃。2018年12月27日最新個稅政策盡管明確規(guī)定對該特殊算法保留三年過渡期，但取消該特殊算法的時間點(diǎn)已經(jīng)確定為2022年。一旦取消該特殊算法，意味著員工在進(jìn)行個稅籌劃時，無論發(fā)放方式如何，在一個年度內(nèi)已經(jīng)不再具備籌劃空間，只能根據(jù)實(shí)際應(yīng)納稅所得額確定年度個稅適用稅率，進(jìn)行年度個稅匯算清繳。但在年度與年度之間，仍存在個稅合理籌劃空間。譬如以2019～2020年兩年為例，某員工根據(jù)自身在手項(xiàng)目情況以及既定的薪酬體系，預(yù)估兩年薪酬收入約為30萬元，但難以確定項(xiàng)目產(chǎn)值何時到賬。極端情況下，該員工所有項(xiàng)目產(chǎn)值全部集中在一年到賬，則該到賬年度個稅適用稅率將達(dá)到20%；如果能夠通過一定方式自主確定薪酬發(fā)放金額，則可以在兩年內(nèi)適當(dāng)平衡，將兩年平均個稅適用稅率控制在10%，個稅籌劃效果非常明顯。

KS設(shè)計院的“產(chǎn)值績效銀行”，正是能夠?yàn)殚_展跨年度個稅籌劃提供有力支撐的績效管理模式。在個人所得稅法調(diào)整的影響下，KS 設(shè)計院“產(chǎn)值績效銀行”的員工認(rèn)可度大幅提升。KS設(shè)計院的“產(chǎn)值績效銀行”模式如圖3所示：

圖3 KS設(shè)計院“產(chǎn)值績效銀行”模式示意圖

圖3 根據(jù)KS 設(shè)計院“產(chǎn)值績效銀行”具體模式總結(jié)提煉。員工當(dāng)年發(fā)放薪酬前，可根據(jù)自身情況與“產(chǎn)值績效銀行”簽訂一份存儲協(xié)議，存儲利息率為5%，并可根據(jù)實(shí)際需要隨時申請支取。“產(chǎn)值績效銀行”同時具備“放貸”職能，給予不同員工不同的“授信額度”。員工實(shí)際兌現(xiàn)的薪酬主要來自三個部分：一是當(dāng)年未存儲的薪酬；二是前期存儲本期申請支取的薪酬；三是授信額度內(nèi)申請預(yù)借的薪酬。

五、經(jīng)驗(yàn)借鑒與啟示

總結(jié)分析KS 設(shè)計院構(gòu)建的基于價值貢獻(xiàn)導(dǎo)向的員工績效評價體系、圍繞到賬產(chǎn)值（K 幣）的薪酬體系以及有利于業(yè)績平滑與個稅籌劃的“產(chǎn)值績效銀行”模式，能夠在如下幾個方面給予同類型勘察設(shè)計企業(yè)相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)借鑒和管理啟示：

1.要對員工之于企業(yè)的價值貢獻(xiàn)重點(diǎn)有清晰的認(rèn)知。也即企業(yè)現(xiàn)階段最需要員工為企業(yè)帶來什么，這是構(gòu)建價值導(dǎo)向績效評價體系的關(guān)鍵。KS 設(shè)計院認(rèn)識到現(xiàn)階段員工最大的價值貢獻(xiàn)在于到賬產(chǎn)值，這是綜合分析其發(fā)展階段、經(jīng)營規(guī)模以及競爭態(tài)勢后所得出的現(xiàn)實(shí)結(jié)論與切實(shí)選擇，并未好高騖遠(yuǎn)地選擇行業(yè)內(nèi)代表性企業(yè)所普遍采取的以項(xiàng)目管理為核心的工作量模式。

2.要對企業(yè)近幾年的發(fā)展戰(zhàn)略有明確把握。一個企業(yè)所面對的內(nèi)外部環(huán)境時刻都在變化，業(yè)績評價系統(tǒng)應(yīng)該是一個開放式系統(tǒng)[6]，其體系應(yīng)遵循“環(huán)境→戰(zhàn)略→指標(biāo)→方法”這一邏輯框架動態(tài)調(diào)整，且該系統(tǒng)應(yīng)該對戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)具有鮮明的導(dǎo)向作用。KS設(shè)計院為謀求更好的生存與發(fā)展，短期目標(biāo)是力求實(shí)現(xiàn)資金積累、開展橫向擴(kuò)張，為此構(gòu)建了“產(chǎn)值績效銀行”模式，在員工實(shí)現(xiàn)業(yè)績平滑與個稅籌劃基礎(chǔ)上，有效促進(jìn)了企業(yè)資金積累。

3.要結(jié)合企業(yè)實(shí)際進(jìn)行業(yè)績評價指標(biāo)設(shè)計。無須一味追求評價指標(biāo)形式上的“大而全”，尤其是對于企業(yè)管理資源與能力難以有效匹配的企業(yè)。KS設(shè)計院考慮到管理序列員工占比的限制以及現(xiàn)有信息系統(tǒng)建設(shè)狀況，認(rèn)為暫時難以實(shí)施多級復(fù)雜的業(yè)績評價指標(biāo)體系，故汲取平衡計分卡的思想精華，合理引入非財務(wù)指標(biāo)，力求評價指標(biāo)“少而精”，便于操作，重點(diǎn)突出。

4.要結(jié)合企業(yè)現(xiàn)階段的價值導(dǎo)向設(shè)計更為合理的薪酬體系。薪酬是企業(yè)的指揮棒，指揮棒指向哪里大家就沖到哪里。在勘察設(shè)計行業(yè)發(fā)展的新階段，如何充分發(fā)揮薪酬的激勵作用，是勘察設(shè)計企業(yè)謀求持續(xù)發(fā)展必須重點(diǎn)解決的課題[7]。KS設(shè)計院結(jié)合員工績效評價體系，構(gòu)建了以“K 幣”為中心的薪酬體系，核心指導(dǎo)思想仍是強(qiáng)化員工的到賬產(chǎn)值貢獻(xiàn)，導(dǎo)向鮮明，效果明顯。

5.要充分結(jié)合知識型員工特點(diǎn)開展員工薪酬管理。知識型員工受到其成長經(jīng)歷的影響，在獲取企業(yè)尊重方面尤為看重。給予員工一定的薪酬發(fā)放自主權(quán)與決定權(quán)，是尊重員工的具體體現(xiàn)。同時隨著科研人員工資水平的不斷提高，個稅籌劃越來越受到關(guān)注。KS 設(shè)計院設(shè)計的“產(chǎn)值績效銀行”，盡管其初衷是緩解資金壓力與提高員工忠誠度，但隨著個稅政策的變化，卻演化為行之有效的個稅籌劃工具。

6.要保持企業(yè)政策尤其是薪酬政策的相對穩(wěn)定。知識型員工是勘察設(shè)計企業(yè)的核心資源，是企業(yè)未來競爭力提升的保障，企業(yè)保有競爭力的關(guān)鍵在于員工忠誠度。員工忠誠度是員工對企業(yè)的一種承諾，是衡量企業(yè)幸福指數(shù)的指標(biāo)[5]。反之其也是企業(yè)對員工的一種承諾，而企業(yè)各項(xiàng)政策的相對穩(wěn)定是對這種承諾加以背書。KS 設(shè)計院在構(gòu)建“產(chǎn)值績效銀行”時的一個指導(dǎo)原則便是“尊重既定規(guī)則”，完全按照企業(yè)原有的績效評價體系與薪酬體系計算員工薪酬，僅是在發(fā)放模式上予以適當(dāng)變革。

當(dāng)前大部分勘察設(shè)計企業(yè)都表現(xiàn)為“重技術(shù)而輕管理”，但隨著全國城市化進(jìn)程的加快，勘察設(shè)計市場需求增速放緩，存量有余而增量不足，市場競爭不斷加劇。各企業(yè)之間的競爭逐漸開始比拼內(nèi)功修煉，向內(nèi)部管理機(jī)制與模式轉(zhuǎn)移。KS 設(shè)計院作為一家中小型設(shè)計企業(yè)，在整個勘察設(shè)計行業(yè)中不具有代表性，但其從實(shí)際經(jīng)營管理需要出發(fā)，沒有一味地追求工作量的增加，而是在管理會計特別是績效管理領(lǐng)域進(jìn)行了深入的思考與探索。盡管KS設(shè)計院的績效管理模式仍有其自身的局限性，如績效評價指標(biāo)過于單一、對員工實(shí)際工作量有所忽視等，但其實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)對中小型勘察設(shè)計企業(yè)及其他科技型企業(yè)仍具有現(xiàn)實(shí)的指導(dǎo)與借鑒意義。