加強(qiáng)境外子公司預(yù)算管理初探

殷汝鵬

【摘要】本文通過(guò)對(duì)典型案例進(jìn)行分析，結(jié)合實(shí)際情況，提出如何加強(qiáng)對(duì)境外子公司的預(yù)算管理，以確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

【關(guān)鍵詞】境外子公司 預(yù)算 管理

隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和中國(guó)企業(yè)的進(jìn)一步成熟壯大，在國(guó)家“一帶一路”戰(zhàn)略背景下，中國(guó)企業(yè)“走出去”的實(shí)例越來(lái)越多，中國(guó)經(jīng)濟(jì)與世界經(jīng)濟(jì)高度融合。至2017年末，已有超過(guò)2萬(wàn)家中資企業(yè)在海外177個(gè)國(guó)家和地區(qū)建立了子公司，海外總資產(chǎn)達(dá)萬(wàn)億，但大部分企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)虧損。除了戰(zhàn)略、政治因素之外，如何對(duì)境外子公司實(shí)施有效的運(yùn)營(yíng)管理，才是“走出去”企業(yè)面臨的重要問(wèn)題。全面預(yù)算管理因其具有優(yōu)化資源配置、利于考核評(píng)價(jià)、便于風(fēng)險(xiǎn)防控、戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成等特征，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中有至關(guān)重要的作用。所以成為了跨國(guó)企業(yè)對(duì)境外子公司實(shí)施內(nèi)部控制和推行集團(tuán)化管理行之有效的突破口。

一、X集團(tuán)境外子公司預(yù)算管理現(xiàn)狀及成因分析

x集團(tuán)對(duì)境外子公司的預(yù)算管理體系是在遵循相關(guān)法規(guī)基礎(chǔ)上，結(jié)合各境外子公司所在地的會(huì)計(jì)、稅收與資金管理規(guī)定，同時(shí)綜合考慮國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則等要求而制定。預(yù)算的內(nèi)容主要包括銷(xiāo)售指標(biāo)、成本費(fèi)用指標(biāo)、投融資預(yù)算、利潤(rùn)指標(biāo)及資金預(yù)算等。與境內(nèi)子公司相比，境外子公司的預(yù)算管理有如下薄弱環(huán)節(jié)：①預(yù)算基礎(chǔ)工作相對(duì)薄弱，以及預(yù)算指標(biāo)體系不健全，沒(méi)有發(fā)揮預(yù)算管理的作用;②由于各境外子公司在經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)上有較大差異，很難做到將預(yù)算指標(biāo)分解到最細(xì)的責(zé)任單元;③預(yù)算編制較為僵化，未能反映各境外業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)類(lèi)型;④預(yù)算執(zhí)行上，信息不對(duì)稱(chēng)和理解偏差等導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行的弱化。由于境外子公司的信息傳遞手段有限、層級(jí)過(guò)多、口徑或處理方式不統(tǒng)一等，造成集團(tuán)總部與境外子公司之間的信息不對(duì)稱(chēng)。⑤預(yù)算反饋報(bào)告體系不完善。由于地域現(xiàn)實(shí)情況以及x集團(tuán)的信息化水平限制，當(dāng)前對(duì)于境外權(quán)屬企業(yè)的預(yù)算關(guān)注點(diǎn)更多的集中在事前預(yù)算編制和事后的預(yù)算考核方面，而對(duì)于事中的預(yù)算執(zhí)行以及預(yù)算分析關(guān)注不足，從而導(dǎo)致在發(fā)生對(duì)預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有重大影響的事項(xiàng)時(shí)，不能及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)政策及預(yù)算目標(biāo)，預(yù)算掌控度不夠。

二、×集團(tuán)境外子公司預(yù)算管理優(yōu)化的建議

（一）健全預(yù)算管理組織體系

對(duì)于由原來(lái)境外企業(yè)境外企業(yè)部預(yù)算管理辦公室x集團(tuán)董事會(huì)四級(jí)的預(yù)算管理組織體系，變更為境外企業(yè)預(yù)算管理辦公室x集團(tuán)董事會(huì)三級(jí)，壓縮管理層級(jí)使x集團(tuán)管理層更加接近境外一線(xiàn)的預(yù)算管理，更好的掌握和管控境外企業(yè)的預(yù)算組織實(shí)施;同時(shí)加強(qiáng)x集團(tuán)審計(jì)部對(duì)境外企業(yè)的關(guān)注，在預(yù)算管理的事中預(yù)算執(zhí)行上，實(shí)施掌控與糾偏。從而保證境外企業(yè)預(yù)算管理始終處在x集團(tuán)的全面預(yù)算過(guò)程中。

（二）完善預(yù)算編制的內(nèi)容

建立以經(jīng)營(yíng)預(yù)算為起點(diǎn)的預(yù)算內(nèi)容體系，并結(jié)合各境外子公司當(dāng)?shù)貙?shí)際情況，完善籌資、投資、薪酬、研發(fā)、質(zhì)量、財(cái)務(wù)等專(zhuān)項(xiàng)預(yù)算，最終以資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算、利潤(rùn)表預(yù)算、現(xiàn)金流量表預(yù)算等綜合預(yù)算指標(biāo)，根據(jù)國(guó)內(nèi)準(zhǔn)則對(duì)報(bào)表項(xiàng)目調(diào)整后，納入x集團(tuán)總體預(yù)算匯總。

（三）優(yōu)化境外子公司預(yù)算編制流程

預(yù)算的編制流程由原來(lái)的“自上而下”改為“分級(jí)編制、逐級(jí)匯總、綜合平衡”，按年編制，季度、月度分解落實(shí)，從而保證了經(jīng)營(yíng)目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。

（四）利用信息系統(tǒng)，提升對(duì)境外子公司預(yù)算的編制、預(yù)算執(zhí)行過(guò)程控制及預(yù)算分析考核水平

信息化建設(shè)是對(duì)境外子公司實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算推行的重要工具，沒(méi)有信息化工具，全面預(yù)算管理就淪為單純的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析和馬后炮，無(wú)法發(fā)揮事先引領(lǐng)和過(guò)程監(jiān)控的作用。因此，x集團(tuán)若想對(duì)境外企業(yè)的預(yù)算管理達(dá)到信息實(shí)時(shí)交互共享、過(guò)程監(jiān)控的目標(biāo)，必須建立一套與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)相結(jié)合的全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)。

（五）建立健全境外子公司的預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告制度

為能及時(shí)掌控預(yù)算的執(zhí)行情況，及時(shí)采取糾偏管控措施，需要完善預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告制度。主要包括預(yù)算報(bào)告制度、預(yù)算執(zhí)行預(yù)警和例會(huì)制度。預(yù)算報(bào)告制度能夠?qū)惩庾庸镜目傮w預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行形式上的把控，執(zhí)行預(yù)警制度能夠?qū)?zhí)行偏差進(jìn)行點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的監(jiān)控，而例會(huì)制度能夠使各業(yè)務(wù)線(xiàn)對(duì)執(zhí)行中的問(wèn)題進(jìn)行有效溝通。

（六）境外子公司預(yù)算管理優(yōu)化的實(shí)施保障

首先要在x集團(tuán)高層的足夠重視下，全員參與，加強(qiáng)企業(yè)文化的融合，將集團(tuán)公司的管理理念、經(jīng)營(yíng)方針、管理制度及要求明確傳達(dá)給境外子公司;其次，完善相應(yīng)的預(yù)算管理及業(yè)務(wù)管理制度，增強(qiáng)預(yù)算的剛性和執(zhí)行力;最后，建立權(quán)責(zé)利統(tǒng)一的激勵(lì)考核機(jī)制。