制造業(yè)企業(yè)預(yù)算管理的困境及對(duì)策探討

董霽虹

[摘要]面對(duì)國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的挑戰(zhàn)，制造業(yè)需要加快轉(zhuǎn)型升級(jí)、科學(xué)管理、提質(zhì)增效，才能切實(shí)提高制造業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和可持續(xù)發(fā)展能力。與此相適應(yīng)，許多制造業(yè)企業(yè)逐步開始推行和強(qiáng)化預(yù)算管理，以確保企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)能在科學(xué)的預(yù)算體系指導(dǎo)下高效地得以實(shí)現(xiàn)。文章主要分析了目前制造業(yè)企業(yè)預(yù)算管理中存在的一些問題，并對(duì)相關(guān)改善措施進(jìn)行探討。

[關(guān)鍵詞]制造業(yè)；預(yù)算管理；管理意識(shí)；預(yù)算調(diào)整；預(yù)算考核

[DOI]1013939/jcnkizgsc201910104

1制造業(yè)企業(yè)預(yù)算管理的意義和作用

11量化企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，并分解成可執(zhí)行的具體目標(biāo)

企業(yè)通過預(yù)算的編制將宏觀發(fā)展戰(zhàn)略量化為具體的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。通過自上而下的逐層分解，細(xì)化到各職能部門、各個(gè)時(shí)間階段，同時(shí)結(jié)合自下而上的層層匯總和集合，最終形成一套貫穿公司上下各級(jí)部門的可執(zhí)行的具體指標(biāo)，作為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的航標(biāo)燈和日常經(jīng)營成果的標(biāo)尺。

12更好地協(xié)調(diào)和優(yōu)化企業(yè)資源配置

“自上而下”和“自下而上”相結(jié)合的預(yù)算編制方法有效地推動(dòng)了全員參與，各部門在預(yù)算制定過程中圍繞企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和細(xì)分的部分指標(biāo)充分溝通，分析各自細(xì)分目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)性和協(xié)同性，了解自身和其他部門的實(shí)際情況，增強(qiáng)各部門之間的理解、信任和協(xié)作。從而使得企業(yè)能更好地協(xié)調(diào)、調(diào)度企業(yè)的人力、物資、資金、渠道、社會(huì)等各項(xiàng)資源，共同完成企業(yè)設(shè)定目標(biāo)。

13對(duì)預(yù)算跟蹤管理，監(jiān)督和調(diào)控企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況

在預(yù)算的執(zhí)行過程中，管理層、各職能部門通過定期（季度、每月、每周甚至是每日）跟蹤預(yù)算執(zhí)行的情況，發(fā)現(xiàn)與預(yù)算報(bào)告、指標(biāo)的偏差，對(duì)差異評(píng)估原因和風(fēng)險(xiǎn)，追根溯源、逐層分析查找根本原因和責(zé)任人。對(duì)于內(nèi)部可控的原因，及時(shí)采取措施糾正問題、彌補(bǔ)差異并視情況調(diào)整后期行動(dòng)方案、生產(chǎn)經(jīng)營節(jié)拍或者追加控制點(diǎn)。對(duì)于因外部不可控原因引起的問題，企業(yè)應(yīng)及時(shí)預(yù)估情況，制定應(yīng)急處理方案，調(diào)整預(yù)算計(jì)劃，減小偏差、降低損失，確保企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營。

14預(yù)算考核可以作為員工績(jī)效考核的基礎(chǔ)

預(yù)算目標(biāo)需要層層分解并落實(shí)到每個(gè)員工，使每位員工都明確自己的工作目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃。預(yù)算執(zhí)行作為執(zhí)行反饋的可靠數(shù)據(jù)，反映了企業(yè)實(shí)際經(jīng)營成果和員工工作績(jī)效，在資料來源上具有評(píng)估的客觀性和真實(shí)性。通過對(duì)員工的實(shí)際工作績(jī)效和其工作（預(yù)算）目標(biāo)進(jìn)行比較和評(píng)價(jià)，并確定責(zé)任歸屬，與相應(yīng)的獎(jiǎng)懲方法掛鉤，這種業(yè)績(jī)考核方式能夠較好地體現(xiàn)客觀、公平、公正的原則，作為企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的一部分也能促進(jìn)整體業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的提高和完善。

2制造業(yè)企業(yè)預(yù)算管理存在的問題

21預(yù)算管理意識(shí)薄弱

即便在現(xiàn)代企業(yè)里，還是常常出現(xiàn)這樣的狀況：許多基層工作人員甚至基層管理人員認(rèn)為預(yù)算與生產(chǎn)經(jīng)營無關(guān)，不能創(chuàng)造任何價(jià)值，只是財(cái)務(wù)部門的預(yù)估而已。這會(huì)影響預(yù)算編制的科學(xué)性、合理性，影響預(yù)算指標(biāo)的真正落實(shí)以及預(yù)算執(zhí)行過程中的全員參與性。當(dāng)出現(xiàn)偏差時(shí)，也無法真正找到差異的根本原因，最終導(dǎo)致預(yù)算管理的低效甚至流于形式。

22多維度的管理架構(gòu)導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)失調(diào)，差異解決方案難以達(dá)成統(tǒng)一并落實(shí)

（1）多項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)失調(diào)。比如，總公司要求發(fā)展中國家的子公司大力開拓市場(chǎng)，大幅提升市場(chǎng)份額和銷量，這勢(shì)必導(dǎo)致銷售人員不惜超越價(jià)格、利潤(rùn)和信用額度底線去獲取更多業(yè)務(wù)，以完成市場(chǎng)份額、銷量的指標(biāo)。而這一行為卻傷害了從事業(yè)部角度訂立的利潤(rùn)、產(chǎn)品單位利潤(rùn)的指標(biāo)。又比如，為了扶持總公司下屬的原材料廠，總部要求各區(qū)域子公司內(nèi)部采購原材料達(dá)到總需求的一定比例，而由于各區(qū)域產(chǎn)業(yè)發(fā)展的不同形態(tài)，某些區(qū)域子公司外部采購的成本要低于內(nèi)部采購。內(nèi)部采購將影響子公司的利潤(rùn)水平。

（2）差異解決方案難以達(dá)成統(tǒng)一并落實(shí)。在預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)偏差時(shí)，每一層級(jí)的管理層都會(huì)要求給出詳細(xì)的差異分析和解決方案。而在統(tǒng)一解決方案時(shí)，卻因?yàn)閺?fù)雜的管理層級(jí)導(dǎo)致決策困難，方案難以落實(shí)推進(jìn)。

23預(yù)算調(diào)整不及時(shí)、失效

現(xiàn)代企業(yè)處于一個(gè)瞬息萬變的市場(chǎng)環(huán)境當(dāng)中。企業(yè)需要結(jié)合內(nèi)外部經(jīng)濟(jì)、經(jīng)營環(huán)境的改變相應(yīng)調(diào)整其經(jīng)營戰(zhàn)略，同時(shí)調(diào)整指導(dǎo)日常經(jīng)營的預(yù)算。否則會(huì)導(dǎo)致資源的浪費(fèi)、破壞客戶關(guān)系甚至經(jīng)營失敗。如，當(dāng)市場(chǎng)需求急劇上升時(shí)，不能及時(shí)調(diào)整原材料采購、生產(chǎn)班次和生產(chǎn)供給，導(dǎo)致不能及時(shí)供貨，由此丟失市場(chǎng)份額、破壞了客戶關(guān)系；當(dāng)國家政策發(fā)生重大變化時(shí)，如果不能及時(shí)調(diào)整投資方向，就會(huì)導(dǎo)致設(shè)備閑置、產(chǎn)品積壓、資金周轉(zhuǎn)不良甚至破產(chǎn)。

24預(yù)算考核指標(biāo)不科學(xué)導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行不到位，影響企業(yè)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展

（1）預(yù)算考核指標(biāo)之前的分歧。如對(duì)于存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)的定義，財(cái)務(wù)部往往會(huì)從現(xiàn)金流的角度出發(fā)，關(guān)注實(shí)際經(jīng)營成果在存貨價(jià)值上的反映以及相對(duì)應(yīng)的周轉(zhuǎn)天數(shù)。而物流部門會(huì)從滿足供應(yīng)的角度出發(fā)，按照未來需求來定義存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)。

（2）預(yù)算指標(biāo)忽略影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的非財(cái)務(wù)指標(biāo)。在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)的環(huán)境下，制造業(yè)企業(yè)必須朝著創(chuàng)新性、科技型的新型企業(yè)模式轉(zhuǎn)變。而片面強(qiáng)調(diào)短期財(cái)務(wù)指標(biāo)，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)固守傳統(tǒng)經(jīng)營方式的短視行為，從而影響企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)能力和持續(xù)發(fā)展。

3制造業(yè)企業(yè)預(yù)算管理問題的解決措施

31建立以市場(chǎng)為主導(dǎo)的預(yù)算管理體系，加強(qiáng)內(nèi)部溝通，強(qiáng)化預(yù)算管理意識(shí)

要讓預(yù)算管理體系客觀、有效反映企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，在執(zhí)行過程中及時(shí)準(zhǔn)確地呈現(xiàn)企業(yè)的總體運(yùn)行情況，企業(yè)應(yīng)建立以市場(chǎng)為主導(dǎo)的預(yù)算管理體系，培養(yǎng)員工預(yù)算管理意識(shí)，強(qiáng)化全員參與和內(nèi)部信息溝通。以市場(chǎng)為導(dǎo)向的預(yù)算管理體系能幫助企業(yè)制定真正著眼于市場(chǎng)的發(fā)展戰(zhàn)略，避免企業(yè)過于盲目或者過于封閉，也更能取得員工的認(rèn)同。良好的內(nèi)部溝通、全員參與的模式能夠幫助員工樹立全局觀并且從更高的層面上來看問題，以創(chuàng)業(yè)的心態(tài)來打工，增進(jìn)了解，加強(qiáng)信任， 減少摩擦，提高工作效率，完成企業(yè)預(yù)算目標(biāo)。

32優(yōu)化企業(yè)管理架構(gòu)，明確各層級(jí)責(zé)權(quán)利

針對(duì)由于多維度管理架構(gòu)導(dǎo)致的指標(biāo)失調(diào)問題，應(yīng)將失調(diào)的指標(biāo)結(jié)合在一起，進(jìn)一步做出敏感度分析，尋求平衡點(diǎn)，從而達(dá)到指標(biāo)優(yōu)化設(shè)置。

當(dāng)然，從根本上解決多維度管理架構(gòu)的問題，還是要優(yōu)化企業(yè)管理結(jié)構(gòu)，明確各層級(jí)責(zé)權(quán)利。在預(yù)算考核指標(biāo)明確的情況下，總部應(yīng)充當(dāng)支持和協(xié)調(diào)的角色，充分給予區(qū)域經(jīng)營決策自主權(quán)。

33預(yù)算調(diào)整要及時(shí)、有效

當(dāng)國家政策、市場(chǎng)環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化，或者出現(xiàn)不可抗力的情況時(shí)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)及時(shí)對(duì)客觀情況進(jìn)行評(píng)估，主動(dòng)調(diào)整預(yù)算以順應(yīng)新局勢(shì)下企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，指導(dǎo)生產(chǎn)經(jīng)營的有序進(jìn)行。此外，預(yù)算的調(diào)整必須遵照分析、申請(qǐng)、審議、批準(zhǔn)等主要流程，切勿隨意或者頻繁調(diào)整預(yù)算。

34科學(xué)制定與預(yù)算指標(biāo)相一致的績(jī)效考核指標(biāo)

科學(xué)的預(yù)算考核指標(biāo)體系應(yīng)當(dāng)著眼于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)角度，兼顧長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)，結(jié)合財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)；突出戰(zhàn)略管理重點(diǎn)；抓住關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)，控制關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)的數(shù)量，并且要關(guān)注關(guān)鍵指標(biāo)之間的邏輯性，通過關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)有效地引導(dǎo)員工行為；更要體現(xiàn)出各責(zé)任中心的主要職責(zé)，將責(zé)任主體的可控事項(xiàng)納入考核范圍，才能真正有效地激發(fā)組織和員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的主動(dòng)性和責(zé)任性。

參考文獻(xiàn)：

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