基金子公司項目經理業(yè)績評價與激勵政策研究

紀士鵬

[摘要]業(yè)績評價與激勵政策對于基金子公司的發(fā)展至關重要，文章分析了基金子公司項目經理的現(xiàn)行業(yè)績評價體系（KPI）以及激勵機制中存在的主要問題，根據(jù)平衡計分卡理論，從規(guī)模、投資報酬率、客戶服務、合規(guī)管理四個基礎指標入手，研究建立多維疊加的科學管理評價模型。同時，通過設計多重的獎勵機制，改變原有的單一項目獎金短期激勵制度，以防范因項目風險而導致的資金管理計劃兌付危機，實現(xiàn)基金子公司業(yè)務的可持續(xù)發(fā)展。

[關鍵詞]基金子公司；項目經理；業(yè)績評價

[DOI]1013939/jcnkizgsc201910065

1基金子公司現(xiàn)行項目經理KPI管理中的問題

金融業(yè)是國家經濟發(fā)展的命脈，金融業(yè)的穩(wěn)定關乎國家的穩(wěn)定。和歐美發(fā)達資本主義市場相比，我國金融業(yè)起步較晚，各子行業(yè)發(fā)展不均，法律法規(guī)建設也有待完善。因此，在很多金融新興領域，例如基金子公司，往往抵御不了短期高利的誘惑，忽視長期投資的價值。這種逐利性不僅體現(xiàn)在公司的業(yè)務模式上，也體現(xiàn)在公司對于員工的業(yè)績評價和激勵機制方面。具體表現(xiàn)出以下問題。

11業(yè)績評價指標導向短期化

一般而言，基金子公司項目經理的考核指標中業(yè)務收入權重占比會達到70%以上，對公司的財務收入影響屬于短期指標。而客戶開拓和團隊協(xié)作兩項指標作為長期指標，僅占到KPI考核比例的30%。而對于項目的風險管理這個重要指標，也僅僅被列入了“團隊協(xié)作”的細項標準中。無形中暗示將項目的風險管理變成了子公司風險管理團隊作為主要責任人。這種KPI評價體系，既缺少對風險管理的重視，也缺少長期指標的戰(zhàn)略發(fā)展平衡。

12考核維度平面化

大部分基金子公司的考核指標都是各種KPI指標的簡單累加，將營業(yè)收入、產品規(guī)模作為基礎，合規(guī)和團隊管理等作為次要指標，指標的簡單加總便形成對項目經理的年終考核。由于考核指標設計過于平面化，各項維度之間難以形成有效的鉤稽關系，難以從多角度有效衡量項目經理的工作成果。

13激勵政策期限錯配

由于基金子公司投資項目的特殊性，其項目一般存續(xù)期均為中長期1～3年，部分股權投資項目甚至退出期限需要4～5年。在項目未到期之前，其最終兌付仍然存在不確定性。但是項目管理人員的獎金激勵是按照財務年度計提和發(fā)放的。因此，項目存續(xù)期與投資管理人員的獎勵發(fā)放期之間，存在天然的期限錯配。項目經理很有可能已經領取了項目激勵獎金，卻不會最終承擔項目的兌付風險。

14項目經理流動風險

在基金子公司的項目管理中，更容易直接引發(fā)項目管理風險和貸后風控的就是項目經理離職。項目經理的離職后，后續(xù)接替的投資管理人員由于對項目不熟，因此在項目發(fā)生兌付風險時無法承擔其全部管理責任。因此項目經理的流動風險對于基金子公司來說，相當于將其所管理的存續(xù)項目的風險直接轉嫁回基金子公司層面，子公司如果缺少對于人員流動風險的管控，將難以應對項目的后期管理。

2基金子公司項目經理業(yè)績評價的優(yōu)化研究

21項目經理業(yè)績評價指標的設定

根據(jù)哈佛大學ROBERT KAPLAN教授的平衡計分卡理論，可以將項目經理的考核指標按照內部流程、營運、客戶、學習和創(chuàng)新四個方向進行衍生，建立項目經理的業(yè)績評價平衡計分卡，該卡包括了四項評價維度。

211項目規(guī)模指標

項目規(guī)模指標是項目經理的首要指標，作為業(yè)務開拓團隊，其核心任務應為項目開發(fā)與銷售。同時，根據(jù)《基金管理公司特定客戶資產管理子公司風險控制指標管理暫行規(guī)定》，項目團隊在開展業(yè)務過程中，對子公司的風險資本發(fā)生額度占用。風險資本額度作為子公司的一項核心資源，其使用率和報酬率更應該是子公司在經營過程中應考慮的重要因素。

212客戶服務滿意度指標

客戶服務滿意度指標重點考量項目經理在對重點客戶的服務和維護上所達到的反饋效果。為避免出現(xiàn)項目經理舞弊或串通的情況，建議應由考核部門通過電話回訪或者在項目銷售過程中的現(xiàn)場調查填寫方式進行指標打分收集。該指標又可以具體細分為——信息披露的充分性、及時性、準確性、完整性評估，客戶風險告知情況評估以及客戶銷售適當性與專業(yè)性評估三個子指標。

213投資項目凈報酬率指標

為防止出現(xiàn)通道類項目和單純?yōu)榱颂岣唔椖恳?guī)?；蝻L險資本金占用率而沖業(yè)績的情況，平衡計分卡中還應設置投資項目凈報酬率的考核指標。該指標主要是鼓勵項目經理尋找更低的杠桿利率和費用成本，提高項目整體收益率，同時做到合理稅務籌劃、降低投資人的稅務成本。

214合規(guī)指標

根據(jù)《證券投資基金管理公司合規(guī)管理規(guī)范》第二十三條：“基金管理公司對公司高級管理人員、下屬各單位及其負責人、全體工作人員進行的合規(guī)專項考核，應當包括但不限于違規(guī)情況等結果性指標、合規(guī)風險機制建設情況等過程性指標等。合規(guī)專項考核占總考核結果的權重應當不低于15%?！本唧w考核又可以進一步細分為項目投資前的盡職調查、投資后的投后管理、項目投資審批流程與檔案管理、反洗錢管理等方面。

22業(yè)績評價指標的聯(lián)動性檢驗

平衡計分卡的四個維度通過不同角度的疊加，還可以分別評價項目經理的投資管理能力、銷售服務能力、客戶回饋能力、公司治理能力等。

例如通過對項目投資規(guī)模或風險資本占用率指標與投資項目凈報酬率指標相乘計算，可以得出項目經理年度投資收益總額，投資收益總額又是對公司營業(yè)收入去除運營成本則為對公司利潤的凈貢獻。兩個指標合計占總評價體系權重的65%，約為2/3，證明評價結果的有效利用價值。

此外，通過對客戶服務滿意度和投資項目凈報酬率兩個參數(shù)，可以得出對單個客戶的服務能力得分，占總考核比重的45%，約1/2。對項目規(guī)模和客戶服務滿意度兩個指標的疊加，又能夠得出對項目經理銷售能力的綜合評價，可以分析單一客戶的集中度、客戶忠誠度等指標，該指標占總評價體系60%。最后，整體評價體系在合規(guī)角度上通過對客服滿意度和合規(guī)考核兩個指標維度的綜合評價，也能提高合規(guī)考核在總體考核中的比重，將考核比例進行提升。

23業(yè)績評價結果與考核機制設計

根據(jù)平衡計分卡的考核結果，子公司可以將項目經理分為A、B、C三類。

A類總得分不低于90，任一項評價指標得分不低于單項權重的80%。A評級項目經理應為公司內部的優(yōu)秀項目經理，對于其可以通過優(yōu)先分配風險資本池、獎金計提比例上浮20%、遞延比例控制為40%，以及提供子公司股權等措施實施激勵。

B類總得分不低于70，任一項評價指標得分不低于單項權重的60%。對于B評級的項目經理，可以通過次先分配風險資本池、獎金遞延比例50%等措施激勵。

C類總得分不低于60，任一項評價指標得分不低于50%。C評級的項目經理應屬于在單項維度考核中存在重大風險，或者總體考核成績不夠理想的項目經理。對于C評級的項目經理不應采用任何形式的獎勵激勵機制。相反的，應該明確懲罰或者處置措施，例如，扣減項目經理未完成的風險資本額度，獎金計提比例下浮10%～20%，遞延比例提升至60%，并且取消之前授予的股權激勵等。

3建立項目經理激勵政策

31項目獎金政策

根據(jù)證監(jiān)會《關于進一步加強基金管理公司及其子公司從事特定客戶資產管理業(yè)務風險管理的通知》（證辦發(fā)〔2014〕26號）的要求，基金子公司應當建立項目終身負責制和遞延支付的薪酬獎金制度。其中，項目獎金的遞延比例要求不得低于40%。因此，基金子公司因根據(jù)該法規(guī)以及業(yè)績評價的結果，對項目經理的獎金建立遞延和分配機制，在項目實現(xiàn)完全兌付后，方能將獎金發(fā)放完畢。

32股權激勵策略

對于考核評級為A的項目經理，基金子公司可以采用員工持股的策略來進一步實現(xiàn)有效的管理和激勵。一方面，員工持股可以將員工利益與公司利益更加緊密地捆綁，員工具有更加強烈的主人翁意識和歸屬感，降低優(yōu)秀項目經理的流動率；另一方面，也能夠通過項目經理的入股，進一步降低風險資本額度的占用比例，擴大子公司資產管理規(guī)模。

同時，員工持股的股權激勵計劃也能更加有效地落實項目終身負責制的法規(guī)要求。將員工的項目收益從簡單的獎金激勵和遞延變?yōu)楦由顚哟蔚墓举Y本價值的提升，進而降低高風險項目的投資動機和未來潛在的兌付風險，促進項目經理去發(fā)掘更加優(yōu)質、可靠的項目標的。

具體地，在項目經理的首次評級為A時，賦予其按照公司股權評估價值的若干認股權。如果其認購股份，則需要按照其管理項目的存續(xù)期，設定一定的鎖定期限，當在授予日的全部如期完成足額兌付后，項目經理才可以申請解除股權的鎖定。

33建立風險資本池的分配機制

對于風險資本使用額度不充分的項目團隊/項目經理，第二年相應扣減其未使用額度，重新分配至風險資本充分占用的項目團隊。同時，為了平衡本指標，對于項目出現(xiàn)兌付風險的團隊，同樣在其風險項目的資本占用額度釋放后全額扣減，重新分配至無風險暴露的項目管理團隊。此外，每個項目為公司產生的凈利潤歸屬于公司共用的風險資本池。在年終的項目團隊風險考核中，根據(jù)各投資團隊的評分結果，統(tǒng)一分配至項目團隊。

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