淺談集團(tuán)企業(yè)的資金管理如何創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值

周雯瑤

摘要：隨著經(jīng)濟(jì)全球化的迅猛發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)制度不斷完善，管理理念不斷創(chuàng)新，對(duì)中國(guó)企業(yè)尤其是大中型集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理而言面臨著諸多的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。文章通過(guò)闡述資金管理在集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的重要性，發(fā)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)存在的普遍問(wèn)題并提出精細(xì)化資金管理的基本策略，以防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提升創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；資金管理；精細(xì)專(zhuān)業(yè)；價(jià)值創(chuàng)造

一、引言

目前，雖然資金管理的重要性獲得了大多數(shù)企業(yè)管理者的認(rèn)可，但管理薄弱、內(nèi)控缺乏、預(yù)算失效、預(yù)警不足等問(wèn)題仍然是集團(tuán)企業(yè)在資金管控過(guò)程中面臨的重大缺陷。對(duì)于集團(tuán)化企業(yè)而言，由于組織規(guī)模龐大、業(yè)務(wù)范圍多元，其資金管理工作相對(duì)于中小型企業(yè)而言更應(yīng)強(qiáng)調(diào)規(guī)范化、精細(xì)化及專(zhuān)業(yè)化。隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)的發(fā)展，集團(tuán)企業(yè)已開(kāi)始利用各種信息化手段實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)資金動(dòng)態(tài)，通過(guò)拓寬融資渠道保障資金供給、通過(guò)調(diào)整資本結(jié)構(gòu)降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、通過(guò)預(yù)算管理及內(nèi)控措施提高資金利用率，力求實(shí)現(xiàn)在資金供需平衡的同時(shí)防范風(fēng)險(xiǎn)、促進(jìn)企業(yè)價(jià)值增值的目的。

二、集團(tuán)企業(yè)資金管理存在的問(wèn)題

（一）組織結(jié)構(gòu)不完善，內(nèi)部控制缺乏

現(xiàn)代企業(yè)管理制度要求企業(yè)在綜合考慮競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)以及企業(yè)資源的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)合理的組織架構(gòu)，通過(guò)精簡(jiǎn)高效、分工整合、權(quán)責(zé)分離的方式確保企業(yè)實(shí)現(xiàn)管理清晰流程順暢的目標(biāo)。目前對(duì)于國(guó)內(nèi)大部分的集團(tuán)企業(yè)而言，雖說(shuō)在形式上通過(guò)控股、參股等方式迅速實(shí)現(xiàn)組織規(guī)模的擴(kuò)張，但在管理的實(shí)質(zhì)上仍然停滯在中小企業(yè)格局乃至于初創(chuàng)期的形態(tài)，并未建立與組織規(guī)模相適應(yīng)的治理結(jié)構(gòu)及管理結(jié)構(gòu)。

從資金管理的角度分析，未設(shè)立獨(dú)立的資金管理部門(mén)是很多企業(yè)在資金管控過(guò)程中存在的短板。出于簡(jiǎn)化工作流程、節(jié)約行政成本等原因，資金管理的工作通常由最基礎(chǔ)的出納或財(cái)務(wù)核算人員協(xié)助管理，但從資金管理要求的專(zhuān)業(yè)性水平而言，出納人員難以達(dá)到所要求業(yè)務(wù)水準(zhǔn)，而財(cái)務(wù)核算人員往往精于會(huì)計(jì)核算也很難勝任一個(gè)集團(tuán)企業(yè)的資金管控業(yè)務(wù)，因此崗位設(shè)置不合理就不易促進(jìn)資金管理創(chuàng)造應(yīng)有的價(jià)值。

其次，缺乏相互制衡的內(nèi)控措施也是企業(yè)集團(tuán)在資金管理工作中存在的嚴(yán)重問(wèn)題，其主要體現(xiàn)在企業(yè)日常資金的調(diào)度往往僅有財(cái)務(wù)部門(mén)或者資金管理部門(mén)直接掌控，未設(shè)有風(fēng)險(xiǎn)控制及內(nèi)部審計(jì)監(jiān)控環(huán)節(jié)，針對(duì)資金管理的權(quán)限缺乏制衡措施極易為舞弊現(xiàn)象的發(fā)生提供機(jī)會(huì)，也容易使風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)薄弱的人員掉入電信詐騙的陷阱。

（二）管理手段單一化，信息化進(jìn)程緩慢

目前有些集團(tuán)企業(yè)在資金管理中逐步引入信息化管理系統(tǒng)，但仍有諸多企業(yè)傾向于采用傳統(tǒng)的手工臺(tái)賬管理模式或者說(shuō)仍處于信息化引入期的階段。企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的多元化等種種原因的存在均要求提升資金管理的水平，上述管理手段顯然與現(xiàn)代化擴(kuò)張進(jìn)程脫節(jié)，造成管理水平跟不上企業(yè)發(fā)展腳步，容易導(dǎo)致管理效率低下甚至是無(wú)效管理。例如一家實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略的企業(yè)，如果信息化手段缺乏，僅靠銀行劃款指令進(jìn)行境內(nèi)外資金調(diào)撥，將無(wú)法對(duì)跨境資金聯(lián)動(dòng)實(shí)施有效的監(jiān)控，也很有可能使企業(yè)喪失優(yōu)選的投資機(jī)會(huì)。

（三）預(yù)算管理不到位，短缺與閑置問(wèn)題并存

全面預(yù)算管理作為有效的經(jīng)營(yíng)管控手段，在合理配置資源、協(xié)調(diào)職能部門(mén)、監(jiān)控企業(yè)目標(biāo)過(guò)程中發(fā)揮著重要作用。在集團(tuán)企業(yè)資金管理過(guò)程中存在著預(yù)算管控形同虛設(shè)的現(xiàn)象，這一現(xiàn)象在組織結(jié)構(gòu)不完善的企業(yè)中尤為明顯。對(duì)于不重視資金管理、未設(shè)立資金管理部門(mén)的企業(yè)來(lái)說(shuō)很難通過(guò)預(yù)算管理來(lái)有效控制企業(yè)全年的資金總量，這在很多時(shí)候會(huì)造成企業(yè)因無(wú)法提前預(yù)知用款需求而發(fā)生籌措資金不及時(shí)的問(wèn)題，從而產(chǎn)生資金供給不到位導(dǎo)致用款無(wú)法及時(shí)滿足，對(duì)于杠桿經(jīng)營(yíng)的企業(yè)而言更有可能造成資金鏈中斷；另一方面，沒(méi)有全面掌控資金供需情況也容易出現(xiàn)資金閑置問(wèn)題，降低資金營(yíng)利性并造成過(guò)高的機(jī)會(huì)成本。

（四）集中管理程度低，融資模式不當(dāng)

集團(tuán)企業(yè)伴隨著規(guī)模的擴(kuò)張，資金分散管理的固有風(fēng)險(xiǎn)難以規(guī)避，導(dǎo)致集團(tuán)總部無(wú)法實(shí)現(xiàn)資金統(tǒng)籌運(yùn)營(yíng)，這點(diǎn)對(duì)于涉及跨境管理的企業(yè)尤為突出。產(chǎn)生的原因主要體現(xiàn)在下屬單位的管理層為保持獨(dú)立運(yùn)營(yíng)不愿將資金管理權(quán)限上交集團(tuán)總部，以及不同文化背景的企業(yè)整合帶來(lái)的管理方式上的差異。其次，多數(shù)集團(tuán)企業(yè)融資模式單一，仍然偏好于傳統(tǒng)的銀行信貸業(yè)務(wù)，對(duì)資本市場(chǎng)及國(guó)家信貸政策的把握力度不夠，融資方式缺乏靈活性，難以應(yīng)對(duì)貨幣政策變動(dòng)，容易加劇財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。融資模式不當(dāng)?shù)牧硪惑w現(xiàn)表現(xiàn)為資本結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的不合理，典型的方式諸如短貸長(zhǎng)投。企業(yè)中長(zhǎng)期投資用流動(dòng)性借款解決籌資來(lái)源，雖然在資金成本上存在優(yōu)勢(shì)，但在短期流動(dòng)性緊縮的情況下將加劇企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

三、精細(xì)化資金管理及其價(jià)值創(chuàng)造

（一）完善治理結(jié)構(gòu)，逐步規(guī)范內(nèi)部控制，建立風(fēng)險(xiǎn)防御機(jī)制

為確保集團(tuán)資金管理制度的規(guī)范性，首先，應(yīng)當(dāng)做到完善組織治理結(jié)構(gòu)，設(shè)置資金收支審核權(quán)限，規(guī)范營(yíng)運(yùn)資金及中長(zhǎng)期資金管理權(quán)限，并嚴(yán)格按照授權(quán)制度執(zhí)行到位；其次，應(yīng)設(shè)立獨(dú)立的資金管理部門(mén)，保證資金管理專(zhuān)業(yè)性，與此同時(shí)引入相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)控制及內(nèi)部審計(jì)措施，有效實(shí)現(xiàn)權(quán)利的相互制衡，嚴(yán)防資金管理漏洞；最后，在資金調(diào)撥方面應(yīng)加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防御機(jī)制的設(shè)置，嚴(yán)格執(zhí)行不相容崗位分離，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)進(jìn)行收付款的企業(yè)應(yīng)設(shè)置三級(jí)審核制度，做到“制單—復(fù)核—批準(zhǔn)”三分離，同時(shí)應(yīng)定期對(duì)相關(guān)崗位員工進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)培訓(xùn)，加強(qiáng)相關(guān)崗位員工風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，防范資金安全風(fēng)險(xiǎn)。

（二）建立資金管理信息化，實(shí)時(shí)監(jiān)控資金情況

在信息化發(fā)展迅速的當(dāng)下，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)逐步深入企業(yè)各個(gè)層級(jí)的管理過(guò)程，各大金融機(jī)構(gòu)的資金管理系統(tǒng)也越來(lái)越健全。對(duì)于集團(tuán)企業(yè)而言，可以利用網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)建立集中的資金管理系統(tǒng)以實(shí)現(xiàn)下屬單位每日結(jié)算賬戶(hù)零余額，及時(shí)將下屬單位每日資金歸集至集團(tuán)總部，以實(shí)現(xiàn)資金集中管理。對(duì)于已經(jīng)實(shí)施或準(zhǔn)備實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略的企業(yè)而言，可以通過(guò)設(shè)立諸如跨境雙向人民幣資金池等管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)境內(nèi)外資金無(wú)縫對(duì)接，在提高境內(nèi)外資金流動(dòng)效率的同時(shí)有效實(shí)現(xiàn)境內(nèi)總部對(duì)境外子公司資金的管控力度，以便實(shí)時(shí)掌握資金變動(dòng)狀況，監(jiān)控資金運(yùn)動(dòng)過(guò)程。

值得注意的是，集團(tuán)企業(yè)在享受信息化技術(shù)帶來(lái)便利的同時(shí)應(yīng)當(dāng)注重加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)防護(hù)措施，通過(guò)防火墻、數(shù)據(jù)加密等技術(shù)防止訪問(wèn)的未經(jīng)授權(quán)以及機(jī)密信息被攔截的可能，切實(shí)保護(hù)企業(yè)資金安全。

（三）強(qiáng)化預(yù)算管控措施，提高資金使用效率

要促進(jìn)資金管理精細(xì)化水平，必須做好長(zhǎng)短期資金預(yù)算管理，通過(guò)全面預(yù)算管理將下屬各單位及業(yè)務(wù)部門(mén)在日常經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的流程及業(yè)務(wù)納入到預(yù)算管理中，落實(shí)預(yù)算管控措施。精細(xì)化資金管理的企業(yè)應(yīng)當(dāng)在年初要求資金管理專(zhuān)員根據(jù)下屬各單位及業(yè)務(wù)部門(mén)提交的全年項(xiàng)目投資及運(yùn)營(yíng)預(yù)算準(zhǔn)確地匡算全年的資金使用總量，并要求資金管理人員根據(jù)國(guó)內(nèi)國(guó)際金融市場(chǎng)走勢(shì)以及國(guó)家宏觀調(diào)控方向?qū)κ袌?chǎng)資金情況進(jìn)行預(yù)測(cè)，將資金管理落實(shí)到每周甚至每日，通過(guò)合理制定資金日?qǐng)?bào)及周報(bào)，聯(lián)系實(shí)際調(diào)整資金月度、季度和年度使用計(jì)劃，力爭(zhēng)精準(zhǔn)把握全年資金使用總量，做到資金出入平衡，提高資金周轉(zhuǎn)效率，防止出現(xiàn)短缺或過(guò)剩，降低資金鏈斷裂風(fēng)險(xiǎn)及機(jī)會(huì)成本過(guò)高的問(wèn)題。

（四）建立集中管理系統(tǒng)，創(chuàng)新融資管理模式

如前述提及，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)建立資金集中管理系統(tǒng)，通過(guò)總部結(jié)算資金池、統(tǒng)收統(tǒng)支、內(nèi)部銀行或者財(cái)務(wù)公司模式等實(shí)時(shí)掌控集團(tuán)范圍內(nèi)資金流量及存量情況，實(shí)現(xiàn)將下屬各單位的資金納入集團(tuán)統(tǒng)一管理范疇，增強(qiáng)集團(tuán)總部對(duì)下屬各單位的財(cái)務(wù)控制力，通過(guò)吸納下屬單位的閑散資金調(diào)劑余缺，在優(yōu)化資源配置的同時(shí)降低資金成本提高資金使用收益，逐步實(shí)現(xiàn)“企業(yè)管理”、“信貸管理”以及“財(cái)務(wù)管理”相融合，提升企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造。

另一方面，隨著金融創(chuàng)新的日新月異，集團(tuán)企業(yè)的融資模式應(yīng)當(dāng)趨于多元化。除了傳統(tǒng)的銀行信貸業(yè)務(wù)和內(nèi)部資金調(diào)度籌資方式外，企業(yè)應(yīng)開(kāi)拓多元化的融資渠道，如在銀行間市場(chǎng)或交易所進(jìn)行非公開(kāi)定向發(fā)行，符合公開(kāi)發(fā)行條件的企業(yè)也可選擇公開(kāi)發(fā)行中長(zhǎng)期債券；對(duì)于擁有變現(xiàn)困難但預(yù)期能夠產(chǎn)生穩(wěn)定現(xiàn)金流的資產(chǎn)的企業(yè)也可通過(guò)在結(jié)構(gòu)化設(shè)計(jì)進(jìn)行信用增級(jí)的基礎(chǔ)上發(fā)行資產(chǎn)支持證券，通過(guò)證券化的方式盤(pán)活存量資產(chǎn)，拓寬融資渠道；對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)控制完善，擁有金融領(lǐng)域經(jīng)驗(yàn)豐富的集團(tuán)企業(yè)更可在有效利用遠(yuǎn)期、組合期權(quán)、掉期等套期保值的基礎(chǔ)上適量借用外幣借款或發(fā)行國(guó)際債券，目前市場(chǎng)上同等期限的美元、歐元及港元借款的綜合成本略低于人民幣借款，因此該種方式可在風(fēng)險(xiǎn)控制的基礎(chǔ)上直接降低企業(yè)融資成本，提升企業(yè)價(jià)值。

四、結(jié)語(yǔ)

在企業(yè)改革發(fā)展的新時(shí)期，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)適應(yīng)資金管理方式的轉(zhuǎn)變，在完善的內(nèi)控措施引導(dǎo)下實(shí)現(xiàn)資金的專(zhuān)業(yè)化管理；在保持傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)融資模式的創(chuàng)新；在穩(wěn)健財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)融資成本的降低；在強(qiáng)化預(yù)算管控的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)高效的資金運(yùn)轉(zhuǎn)，力求將精細(xì)及專(zhuān)業(yè)深入到資金管理的方方面面，不斷提升企業(yè)價(jià)值，助力企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

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[2]秦志偉.試論如何加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金管理[J].納稅，2018（08）.

（作者單位：上海新華發(fā)行集團(tuán)有限公司）