中小企業(yè)財務(wù)內(nèi)控管理制度建立與完善分析

葛麗娟

摘要：我國的中小企業(yè)往往缺乏有效的內(nèi)部控制管理，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展空間和存續(xù)期都受到了制約。我們應(yīng)該意識到中小企業(yè)的內(nèi)控管理問題并采取積極的措施去應(yīng)對，為中小企業(yè)的成長提供必要的保障。文章從建立中小企業(yè)內(nèi)控制度的現(xiàn)實意義出發(fā)，分析中小企業(yè)內(nèi)部控制制度存在的主要問題，并提出針對性的對策。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；內(nèi)控管理；建立與完善

一、中小企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及特點

中小企業(yè)是我國經(jīng)濟的重要組成部分，是社會主義建設(shè)的生力軍。根據(jù)2017～2022年中國企業(yè)經(jīng)營項目行業(yè)市場深度調(diào)研及投資戰(zhàn)略研究分析報告顯示，目前我國中小企業(yè)有4000萬家，占企業(yè)總數(shù)的99%，貢獻了我國60%的GDP、50%的稅收和80%的城鎮(zhèn)就業(yè)。然而，如此重要的中小企業(yè)的平均壽命卻僅為2.5年。強烈的數(shù)據(jù)對比之后帶給我們的是深刻思考：到底是什么原因?qū)е轮行∑髽I(yè)的過早夭折？是什么影響了中小企業(yè)的持續(xù)發(fā)展？這其中的因素不僅有外部激烈的競爭因素還有中小企業(yè)內(nèi)部管理薄弱導(dǎo)致的抗風(fēng)險能力低下。

我國的中小企業(yè)源于早期的個體經(jīng)濟和私營經(jīng)濟，資金規(guī)模小，起點低，與大型國有企業(yè)相比，中小企業(yè)沒有雄厚的資金優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢、資源優(yōu)勢。因此無力承擔過高的人力成本，企業(yè)經(jīng)營者常常親力親為。在中小企業(yè)中投資者和經(jīng)營者往往同為一人，企業(yè)所有者急于在市場博殺中求得生存。他們?yōu)榱私档凸芾沓杀?，通常選擇關(guān)系密切的家人、親戚、朋友、同事等和自己并肩工作，希望通過感情的維系來實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理和內(nèi)部控制。

受限于企業(yè)規(guī)模小，經(jīng)營效益總額不大，為了降低人力成本，中小企業(yè)一人多崗的現(xiàn)象甚至于不兼容崗位同為一人的情況比比皆是。同時用于內(nèi)部控制管理的制度、規(guī)定少之又少，且不能形成制度閉環(huán)，不能有效發(fā)揮內(nèi)部管理制度的作用。

二、中小企業(yè)建立內(nèi)部控制管理制度的意義

（一）明確權(quán)責(zé)

中小企業(yè)建立內(nèi)部控制管理制度可以將權(quán)、責(zé)明確，便于有“法”可依，避免濫用職權(quán)給企業(yè)帶來經(jīng)濟損失以及出現(xiàn)過錯無明確責(zé)任人承擔，相互推諉、扯皮。

（二）避免關(guān)鍵崗位風(fēng)險

中小企業(yè)建立內(nèi)部控制管理制度可以有效避免不兼容崗位同為一人的現(xiàn)象，從而避免關(guān)鍵崗位的失控給企業(yè)帶來的風(fēng)險。

（三）內(nèi)部審計制度建立的基礎(chǔ)

中小企業(yè)建立內(nèi)部控制管理制度可設(shè)置內(nèi)部審計制度，從而有效防止重點部門、崗位、人員堅守自盜；或因主觀失職、失誤而給公司帶來損失。

（四）輪崗制度形成的理論基礎(chǔ)

中小企業(yè)建立內(nèi)部控制管理制度可以設(shè)置輪崗制度。通過輪崗，讓重要崗位有兩到三個熟練的員工，崗位中形成替補，一方面有效避免因人員流失相關(guān)崗位空缺而給企業(yè)帶來經(jīng)營動蕩的尷尬；另一方面也從不同人員擔任這一崗位的不同表現(xiàn)來了解崗位設(shè)置的合理性，從而建立、健全內(nèi)部控制管理制度。

三、目前中小企業(yè)內(nèi)部控制管理制度存在的主要問題

（一）重視短期利益，粗放式發(fā)展

由于創(chuàng)業(yè)初期的快速發(fā)展，企業(yè)所有者通常以追求短期經(jīng)濟利益為由，首先滿足生存需要。企業(yè)所有者忽略內(nèi)部控制管理的各項制度設(shè)計，甚至認為會影響工作效率、增加管理成本。企業(yè)所有者希望延續(xù)大刀闊斧的粗獷式發(fā)展，迅速在市場中占有一席之地。

（二）尚未建立、健全內(nèi)部控制管理制度，權(quán)責(zé)不清、缺乏監(jiān)督

中小企業(yè)股東、懂事會、經(jīng)理層經(jīng)常同為一人或為相互交叉的群體，企業(yè)所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)相互交叉。監(jiān)督者與被監(jiān)督者很可能同為一人，并無實質(zhì)的監(jiān)督可言。在創(chuàng)業(yè)初期，此種模式并未顯露其中的弊端，中小企業(yè)前期往往發(fā)展迅速。然而，隨著時間的推移，內(nèi)控管理制度的缺乏導(dǎo)致中小企業(yè)運行中出現(xiàn)一系列的問題：權(quán)責(zé)不清、管理混亂、資產(chǎn)流失、甚至出現(xiàn)管理者損害公司利益、管理層決策失控……

（三）缺少可供參考或復(fù)制的內(nèi)控管理制度藍本

當企業(yè)所有人意識到企業(yè)內(nèi)控管理制度建設(shè)重要性的時候，缺乏可參照的制度規(guī)范，將上市公司或國有企業(yè)的管理制度作為藍本復(fù)制到中小企業(yè)，必然不能對中小企業(yè)內(nèi)部控制管理產(chǎn)生有效幫助，反而增加冗多的流程，削弱了中小企業(yè)本身具有的快速反應(yīng)的優(yōu)勢。

（四）建立、健全內(nèi)部控制管理制度的內(nèi)功不足，管理水平相對低下

由于中小企業(yè)的人員組成及素質(zhì)特點，擔任重要管理任務(wù)的管理者往往并未受到過專門的學(xué)習(xí)或訓(xùn)練，業(yè)務(wù)素養(yǎng)不足以勝任重要管理崗位，專業(yè)水平不足，內(nèi)部控制意識不夠。

（五）中小企業(yè)經(jīng)營者經(jīng)營目標不清晰，經(jīng)營策略多變

中小企業(yè)經(jīng)營者對于企業(yè)的遠景規(guī)劃不明確，不明確企業(yè)的發(fā)展方向、發(fā)展策略；經(jīng)營策略變化頻繁，導(dǎo)致頻繁調(diào)整和制定內(nèi)控管理制度，使內(nèi)控管理制度形同虛設(shè)。

（六）內(nèi)控制度不能有效執(zhí)行，無力經(jīng)受風(fēng)云變幻的市場競爭

沒有強有力的內(nèi)部控制管理制度以及剛性的制度執(zhí)行情況下，中小企業(yè)中各環(huán)節(jié)極易失去控制，當某個關(guān)鍵環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題時，沒有相關(guān)的應(yīng)急預(yù)案，企業(yè)風(fēng)險極大，有如大海中的小帆船，在不知所措中船沉大海，浩瀚煙波中不見了蹤跡。

四、完善中小企業(yè)內(nèi)部控制制度的對策建議

（一）立足眼前，放眼未來，合理布局，明確企業(yè)未來戰(zhàn)略規(guī)劃

企業(yè)所有者應(yīng)立足眼前，放眼未來，合理部局企業(yè)未來戰(zhàn)略規(guī)劃。高度重視企業(yè)內(nèi)控管理制度的建設(shè)，使其與企業(yè)戰(zhàn)略目標相結(jié)合。不單純追求眼前的短期利益，從長遠的企業(yè)成長的角度，對企業(yè)內(nèi)控管理制度進行設(shè)計。

（二）任賢為先，術(shù)業(yè)專攻，選擇有管理素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人管理企業(yè)

企業(yè)所有者應(yīng)將所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)分離。如果企業(yè)所有者自身不具備相應(yīng)的企業(yè)管理素養(yǎng)，盡可能的選擇有實戰(zhàn)經(jīng)驗、受過現(xiàn)代企業(yè)管理訓(xùn)練的職業(yè)經(jīng)理人對企業(yè)進行管理。企業(yè)所有者作為資產(chǎn)所有人，對職業(yè)經(jīng)理人的管理進行監(jiān)督。從而術(shù)業(yè)專攻、權(quán)責(zé)明確。

（三）措制有方，鋪謀設(shè)計，對兼容崗位與不兼容崗位區(qū)別設(shè)置

不相容的崗位不得同一人擔任。業(yè)務(wù)的申請與審批、審批與執(zhí)行、執(zhí)行與記錄、監(jiān)督檢查等各環(huán)節(jié)相分離。例如采購環(huán)節(jié)、申請、審批、采購、驗收入庫等環(huán)節(jié)要有不同崗位人員負責(zé)；有條件的企業(yè)盡量做到會計與出納崗位相分離，對一些規(guī)模很小條件受限的企業(yè)，日常工作即使會計出納工作一人完成，企業(yè)管理層也要定期或不定期對其工作進行獨立的監(jiān)督檢查。

（四）揚長避短、注意實效，建立簡便且利于實際操作的制度

1. 結(jié)合企業(yè)特點，制定行之有效的規(guī)章制度

（1）中小企業(yè)應(yīng)設(shè)定公司組織架構(gòu)、明確崗位職責(zé)、崗位目標、績效考核方案、年度資金預(yù)算、年度成本計劃、以及年度費用計劃。做到既要有明確的權(quán)力清單又要有明晰的責(zé)任清單，要求權(quán)責(zé)對等。

（2）制定具體作業(yè)流程、財務(wù)審批流程、員工入職離職流程。需對企業(yè)的物、財、人進行規(guī)范。加強企業(yè)資產(chǎn)管理、對經(jīng)營過程的重要環(huán)節(jié)進行監(jiān)督，可以設(shè)定內(nèi)部審計人員，必要時可請第三方審計機構(gòu)進行審計。

（3）各項流程形成閉環(huán)設(shè)計，制度“閉環(huán)”不是說制度是封閉的，而是指制度建設(shè)要全面，制度之間能夠無縫對接，從而避免制度重疊，產(chǎn)生制度真空區(qū)。

2. 運用現(xiàn)代信息科技手段，進行流程管理

運用現(xiàn)代信息科技手段，在條件允許的情況下，盡可能的進行業(yè)務(wù)流程的信息化管理，減少人力成本的同時，增強各環(huán)節(jié)核算的準確性和可追溯性。生產(chǎn)環(huán)節(jié)較少的企業(yè)也可實行扁平化管理，以減少人力成本的同時縮短流程，提高效率。

3. 著眼未來，避免過于頻繁的政策變動

中小企業(yè)應(yīng)立足眼前、著眼未來。從長遠的角度進行企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，使企業(yè)管理進入有序的經(jīng)營周期。避免過于頻繁的政策變動，減少頻繁的政策變動使企業(yè)管理者疲于奔命的進行制度修訂。

五、結(jié)語

隨著中小企業(yè)的發(fā)展，越來愈多的管理者意識到內(nèi)部控制并非企業(yè)管理人員進行經(jīng)營管理的枷鎖，而是管理人員進行企業(yè)經(jīng)營管理的幫手，是企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)固基石。中小企業(yè)管理者應(yīng)以孜孜以求的態(tài)度認真對待企業(yè)內(nèi)部控制管理制度，不斷探索和完善企業(yè)內(nèi)部控制管理制度，以保證中小企業(yè)的長期、健康的生存和發(fā)展。

參考文獻：

[1]王開亮.中小企業(yè)內(nèi)部控制問題及對策研究[J].中國商論，2018（12）.

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（作者單位：江蘇美景時代環(huán)?？萍加邢薰荆?/p>