企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題及相關(guān)建議

肖丹+由曉婷+肖健

[摘 要]我國企業(yè)隨著融入世界市場程度的不斷深化，其發(fā)展不僅受到國內(nèi)政策環(huán)境和市場環(huán)境的影響，世界政策環(huán)境和市場環(huán)境的變化也會給企業(yè)的經(jīng)營帶來不小的機(jī)遇與風(fēng)險。如何有效地應(yīng)對國內(nèi)外環(huán)境變化帶來的風(fēng)險成為所有企業(yè)所必須面對的問題。隨著國有企業(yè)改革的不斷深化，重視以內(nèi)部控制為重點的風(fēng)險意識的培養(yǎng)是企業(yè)應(yīng)對當(dāng)前整個世界經(jīng)濟(jì)態(tài)勢的低迷，避免出現(xiàn)做出給企業(yè)經(jīng)營帶來重大風(fēng)險決策的關(guān)鍵所在。

[關(guān)鍵詞]企業(yè)內(nèi)控；內(nèi)部控制；內(nèi)控管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.40.048

1 內(nèi)部控制的主要內(nèi)容

1.1 控制環(huán)境

控制環(huán)境包括治理環(huán)境和管理環(huán)境，是決策層和管理層對內(nèi)部控制重要性的認(rèn)識、態(tài)度和采取的措施。它是影響企業(yè)內(nèi)部控制建立、執(zhí)行和健全的內(nèi)部各項因素的總稱，對建立、加強(qiáng)或者削弱特定政策、程序以及效率產(chǎn)生重大影響。是企業(yè)實施內(nèi)部控制的基石，也是企業(yè)能否實現(xiàn)經(jīng)營和戰(zhàn)略目標(biāo)的前提所在。為此企業(yè)應(yīng)當(dāng)營造全階層、全方位的、良好的以風(fēng)險管理為導(dǎo)向的內(nèi)部控制環(huán)境。它主要包括：組織機(jī)構(gòu)、權(quán)責(zé)分配、管理哲學(xué)和經(jīng)營風(fēng)格與戰(zhàn)略的發(fā)展、人力資源政策與實務(wù)、企業(yè)文化與溝通、社會責(zé)任。

1.2 風(fēng)險評估

在完善企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境的基礎(chǔ)之上，企業(yè)需要對影響企業(yè)內(nèi)部控制目標(biāo)的實現(xiàn)各類內(nèi)外部風(fēng)險因素進(jìn)行及時識別、科學(xué)分析和中肯評價，并針對風(fēng)險因素采取必要的應(yīng)對策略。風(fēng)險評估的程序為確定目標(biāo)、風(fēng)險識別、分析風(fēng)險、應(yīng)對風(fēng)險。首先企業(yè)對企業(yè)內(nèi)部控制目標(biāo)進(jìn)行分解，對企業(yè)經(jīng)營活動中所可能影響目標(biāo)實現(xiàn)的各類因素進(jìn)行識別，并采集信息，及時根據(jù)收集到的信息結(jié)合實際情況進(jìn)行分析，并釆取必要的應(yīng)對措施。樹立企業(yè)的風(fēng)險意識，對日常業(yè)務(wù)、管理活動流程進(jìn)行白描，充分考慮各類風(fēng)險因素發(fā)生的概率，找出需要完善的風(fēng)險控制點，建立風(fēng)險識別、分析、應(yīng)對的控制體系。

1.3 控制活動

它是指在風(fēng)險評估的基礎(chǔ)之上，結(jié)合評估結(jié)果，參考風(fēng)險應(yīng)對策略所選擇的保證企業(yè)內(nèi)部控制目標(biāo)得以實現(xiàn)的一系列手段、方法、措施。它是內(nèi)部控制體系建立、健全的具體方式、手段，也是內(nèi)部控制中最重要的方面。運營、財務(wù)報告及合規(guī)性這三個類別構(gòu)成控制活動的主體，它們之間有時候可能會出現(xiàn)重疊。

1.4 信息與溝通

信息與溝通層面的控制主要是體現(xiàn)在建立信息的收集整理機(jī)制和企業(yè)內(nèi)外部信息傳遞和溝通機(jī)制。企業(yè)經(jīng)營管理信息主要分為內(nèi)部信息和外部信息兩類，內(nèi)外部信息都有可能對企業(yè)的內(nèi)部控制的執(zhí)行產(chǎn)生較大的影響，信息與溝通作為企業(yè)內(nèi)部控制實現(xiàn)的重要條件，它的主要作用在于及時、準(zhǔn)確、完整地收集與企業(yè)經(jīng)營管理相關(guān)的各類內(nèi)外部信息，并建立有效適當(dāng)?shù)膫鬟f機(jī)制使得這些信息能夠在公司各個層級之間進(jìn)行及時傳遞、有效溝通和確應(yīng)用。

1.5 內(nèi)部監(jiān)督

內(nèi)部監(jiān)督主要是指企業(yè)對內(nèi)部控制建立、執(zhí)行情況的監(jiān)督、檢查和評估的過程，整個監(jiān)督過程實際上就是對內(nèi)部控制系統(tǒng)的建設(shè)執(zhí)行情況進(jìn)行評估改進(jìn)的過程。其主要作用是為了檢驗內(nèi)部控制的健全性、有效性和合理性，能夠及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制體系中存在的問題，并采取應(yīng)對措施加以完善。內(nèi)部監(jiān)督主要的監(jiān)督方式包括日常監(jiān)督和專項監(jiān)督兩種。日常監(jiān)督是指企業(yè)對內(nèi)部控制體系建設(shè)和執(zhí)行實施情況進(jìn)行常規(guī)且持續(xù)的監(jiān)督檢查；專項監(jiān)督指的是對企業(yè)在發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營活動、業(yè)務(wù)流程、關(guān)鍵崗位等發(fā)生重大變化和調(diào)整時，對內(nèi)部控制體系中的某一或某些方面進(jìn)行針對性的監(jiān)督檢查。

2 當(dāng)前企業(yè)內(nèi)控管理存在的問題

2.1 企業(yè)的內(nèi)控設(shè)計不完善、不科學(xué)，導(dǎo)致其運行受阻一些企業(yè)特別是許多大型企業(yè)，在內(nèi)控的設(shè)計過程中，組織架構(gòu)形同虛設(shè)，大股東獨裁的現(xiàn)象十分嚴(yán)重。董事會是傀儡，無法行使董事權(quán)力；監(jiān)事會無法監(jiān)事董事與經(jīng)理層；職工代表大會更是擺設(shè)而已。在這種情況下就導(dǎo)致股東大會、董事會、經(jīng)理層你中有我，我中有你，相互滲透。這種組織架構(gòu)完全背離了內(nèi)控設(shè)計的相互監(jiān)督、相互制衡的原則。最終導(dǎo)致“大股吃小股”“一人談”“一人拍板定案”現(xiàn)象的發(fā)生。這通常是違法違紀(jì)行為產(chǎn)生的先兆。也為企業(yè)的重大隱患埋下了伏筆。另外由于設(shè)計過程不完善，如由于許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都是重經(jīng)營、輕管理，所以很少有企業(yè)專設(shè)獨立的審計部門，即使設(shè)置了也是隸屬于財務(wù)部門，這樣內(nèi)審缺少獨立性與嚴(yán)肅性，導(dǎo)致在運行過程中沒有威懾感，使執(zhí)行力薄弱。最后導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)控失效。

2.2 運行過程缺乏激勵手段，更缺乏部門之間的通力合作重大的設(shè)計缺陷導(dǎo)致內(nèi)控的運行失敗是必然的。但是運行是企業(yè)內(nèi)控的關(guān)鍵所在，因為流于形式的內(nèi)控運行可以使企業(yè)好的內(nèi)控設(shè)計無的放矢，讓內(nèi)控失去含義與作用。相反好的內(nèi)控運行機(jī)制不但可以彌補(bǔ)設(shè)計過程中微小的缺陷，還可以使好的內(nèi)控設(shè)計更加有效實施。所以抓好內(nèi)控運行是企業(yè)內(nèi)控管理的重中之重。但是目前許多企業(yè)在內(nèi)控運行過程中是缺乏創(chuàng)新管理機(jī)制，內(nèi)控?zé)o論是從管理的手段還是從管理的模式上講都是過去生硬的懲罰手段，或者是“雷聲大雨點小”的批評與教育模式。這樣總的來說調(diào)動不起來大家的積極性，也就有了各個部門之間，上下級之間，領(lǐng)導(dǎo)與職工之間缺乏溝通與理解，更缺乏企業(yè)文化，這樣使企業(yè)的內(nèi)控運行在敷衍、消極、被動下進(jìn)行，其結(jié)果可想而知。

2.3 監(jiān)督缺乏全過程、全員性

我們知道內(nèi)控包括設(shè)計與運行兩大主要階段。這并不是內(nèi)控的全部，內(nèi)控還包括全方位、全過程的監(jiān)督與跟蹤。但是許多企業(yè)將監(jiān)督只看作“秋后算賬”，財務(wù)部門的最終考核結(jié)果。這種事后的監(jiān)督是起不到多大作用的，因為內(nèi)控管理的目的不是罰死哪個人，更不是罰倒哪個基層，而是通過查找差錯與不足之后，最大的程度上去彌補(bǔ)損失，并且不斷加以改進(jìn)與完善。但是事后監(jiān)督是一種靜態(tài)的監(jiān)督，并且喪失了彌補(bǔ)的機(jī)會。另外監(jiān)督不是財務(wù)部門的獨角戲，許多企業(yè)管理者認(rèn)為只要財務(wù)核算指標(biāo)完成了，收入與支出控制住了，那么內(nèi)控就順利地完成了。其實不然，因為內(nèi)控應(yīng)該有全員的參與，系統(tǒng)的管理，可是許多企業(yè)卻沒有建立信息平臺，導(dǎo)致職工的心聲與意見不能及時地反饋到有關(guān)部門及主管領(lǐng)導(dǎo)，這樣阻礙了人人參與內(nèi)控監(jiān)督管理的氛圍。

3 針對企業(yè)內(nèi)控管理存在的問題應(yīng)采取的主要措施

3.1 建立合理的組織機(jī)構(gòu)，杜絕高管層次的交叉現(xiàn)象綜合治理結(jié)構(gòu)是內(nèi)控的基礎(chǔ)，因此治理結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代企業(yè)制度中比較集中和突出的矛盾，也是抓好內(nèi)控管理首要解決的問題。企業(yè)應(yīng)該適應(yīng)環(huán)境，根據(jù)市場需求建立環(huán)境——業(yè)務(wù)——組織為思路的內(nèi)控管理模式。杜絕董事長兼總經(jīng)理、董事會與總經(jīng)理班子重疊的現(xiàn)象。因為這種責(zé)權(quán)不清、權(quán)力過度集中的管理模式會使企業(yè)在經(jīng)營決策等方面重大問題上出現(xiàn)偏激、生硬的現(xiàn)象。進(jìn)而出現(xiàn)內(nèi)控監(jiān)管無效的尷尬局面。

3.2 建立健全內(nèi)控體系

我們知道內(nèi)控是全過程的，這就說明內(nèi)控具有動態(tài)性，而不是只有事后監(jiān)督的靜止?fàn)顟B(tài)。所以要從內(nèi)控的設(shè)計階段開始到內(nèi)控的運行階段進(jìn)行全過程的監(jiān)督反饋，要抓好每個階段、每個過程、每個細(xì)節(jié)，使其上述細(xì)節(jié)在企業(yè)都留下清晰痕跡。這樣既能觀察到自身經(jīng)營運行的不足并加以及時改正與調(diào)整，又能在第一時間把握住客戶與供應(yīng)商動態(tài)，進(jìn)而做到了在第一時間知彼知己，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造了良好的內(nèi)外環(huán)境。當(dāng)然體系的建立少不了運行機(jī)制中的激勵模式加以輔助。如給管理層授予股票期權(quán)，給基層管理者實行年薪制。并從企業(yè)文化上感染全體員工，讓企業(yè)全體員工心系企業(yè)，熱愛企業(yè)。

3.3 充分發(fā)揮人力資源的作用，完善內(nèi)控的監(jiān)督制度內(nèi)控制度有管理制度與會計制度兩個方面。那么管理制度應(yīng)該由人力資源部和經(jīng)營管理部以及技術(shù)管理部等共同完成。上述部門的能動作用可以輔助會計制度有效實施。如從人力資源上管控重要崗位必須是專崗專人管理，并且實行輪崗換崗制度，同時還要定期地進(jìn)行員工培訓(xùn)工作。從經(jīng)營管理上要求嚴(yán)格審核財務(wù)制度的執(zhí)行情況，并將責(zé)任落實到人，同時加大懲罰與獎勵的力度，這樣使監(jiān)督更加行之有效。最后充分發(fā)揮內(nèi)審的作用，讓內(nèi)審工作真正地具有其獨立性與權(quán)威性。

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