多渠道到全渠道：互聯(lián)網(wǎng)背景下傳統(tǒng)零售企業(yè)轉型升級路徑

高夢浠

內(nèi)容摘要：本文以理論抽樣原則，選擇銀泰百貨和永輝超市兩大龍頭企業(yè)作為研究案例，從全渠道戰(zhàn)略實踐的對比分析等方面闡釋了銀泰百貨和永輝超市從傳統(tǒng)零售轉型的過程，概述了全渠道布局的先決條件和多渠道到全渠道轉型升級的路徑，隨后從多渠道到全渠道如何轉型等方面具體介紹其發(fā)展歷程，最后從全文的角度提出政策建議，以期推動傳統(tǒng)零售企業(yè)的高效轉型。

關鍵詞：企業(yè)轉型? ?多渠道? ?全渠道? ?傳統(tǒng)零售企業(yè)? ?轉型升級

本文主要選取了銀泰百貨和永輝超市，在雙案例研究方法的輔助下進行研究。本文以互聯(lián)網(wǎng)為背景，探索不同業(yè)態(tài)的零售企業(yè)渠道轉型的方法，繼而在理論上幫助多渠道向全渠道的升級，以期加深企業(yè)在此領域的競爭力。

研究設計

（一）研究方法

本文研究方法以雙案例探究為主線，在網(wǎng)絡背景的依托中進行研究，重點調(diào)研傳統(tǒng)零售業(yè)的全渠道轉型方法，思考其升級途徑。原因如下：重點關注轉型方法，以期指導傳統(tǒng)零售業(yè)全渠道升級，針對此產(chǎn)業(yè)研究運營系統(tǒng)，在案例的支持下進一步研究全渠道的轉型方法;雙案例研究更具效率，優(yōu)于單案例研究方法，前者允許跨案例對比分析，能夠針對不同的情況建立發(fā)展軌跡，協(xié)助論文獲得最終結論，更具針對性地對本領域提出建議。

（二）樣本的選取

1.銀泰百貨的成長概況。銀泰百貨的首個門店是武林店，1998年成立于杭州，主要業(yè)態(tài)涵蓋購物中心和百貨。銀泰首先提出建設并發(fā)展全渠道，并在2009年對其進行大力建設，轉型時間最早，以購物中心為主要發(fā)展形式。自身特點集城市綜合體、購物中心和“互聯(lián)網(wǎng)+產(chǎn)品”于一身。銀泰百貨重視發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)，因此同阿里巴巴攜手，兩者共同研發(fā)了諸多應用，囊括喵街APP、西有、西選、集貨、HomeTimes 家居時代。銀泰規(guī)模持續(xù)發(fā)展，目前擁有百貨公司的數(shù)量達64家，和阿里巴巴聯(lián)手，促進自身的深度轉型，表1具體描繪了銀泰的成長之路。目前，實體零售整體發(fā)展情況不佳，但銀泰百貨的業(yè)績卻高歌猛進。2017年，銀泰百貨開始私有化，退市后該企業(yè)的營收和利潤進一步增長。在互聯(lián)網(wǎng)的推動下，銀泰百貨進一步發(fā)展。

2.永輝超市的成長概況。在我國，永輝是首家將生鮮農(nóng)產(chǎn)品統(tǒng)一并對其進行整合的企業(yè)，將生鮮農(nóng)產(chǎn)品加入現(xiàn)代超市流通中。永輝受到互聯(lián)網(wǎng)影響，和京東展開合作，后者進行了投資入股該企業(yè)，兩者的合作主要針對互聯(lián)網(wǎng)，涉及電商運營和物流配送，通過合作永輝超市解決了線上業(yè)務的短板。永輝共有四個主要業(yè)務，涵蓋“云超、云創(chuàng)、云商、云金”，以此完善自身體系構建生態(tài)，此舉進一步增加了永輝的收入。在2017，凈收入583.95億元，提高18.61%;母公司同樣獲利，凈利潤為18.01億元，提高45%。表2表述了永輝的成長歷程。截止2017年，其大門店、生活家超市、超級物種的數(shù)量分別是549、200以及28，且2018年還會增長，業(yè)績逐年增加。在四川和華東等地，永輝超市有次新區(qū)門店規(guī)范效應，因此能夠增加盈利。2018年此類門店數(shù)量有望上升，分別為150家、800家和100家。

（三）數(shù)據(jù)采集

本文為確保研究案例的信度和效度，故采取如下方法收集數(shù)據(jù)：在銀泰百貨和永輝超市的主頁中搜索，主要查找企業(yè)成長背景、自身業(yè)務，搜索全渠道轉型的文本資料;在網(wǎng)絡中尋找文獻資料，涉及網(wǎng)站有知網(wǎng)、維普和萬方，在以上數(shù)據(jù)庫的支持下找到了諸多此領域的文字資料達數(shù)百篇，對所獲文獻進行系統(tǒng)分析;通過網(wǎng)絡和社交媒體，搜索相關企業(yè)信息，找到有關企業(yè)的官方演講和年度報告，在網(wǎng)絡上查閱文章和評論;在寫作過程中，文章重視消費者，親身試用所選零售企業(yè)渠道進行購物，體驗后對實體店進行考察，結合所選企業(yè)的線上和物流等方面的服務得到相關數(shù)據(jù)。表3匯總了資料來源。

案例分析

（一）銀泰百貨與永輝超市全渠道戰(zhàn)略實踐的對比分析

1.全渠道布局的先決條件。在本文中，所選兩案例頗具代表性，均是傳統(tǒng)企業(yè);在階段上，兩者均處在多渠道建設時期。網(wǎng)絡浪潮波及了兩企業(yè)的發(fā)展，首先是流量和數(shù)據(jù)，其次是消費者體驗以及物流體系。銀泰百貨與永輝超市認識到目前存在的問題，解決方法是需要革新運營模式，可是資金和技術的不足限制了轉型的效果。在這樣的背景下，先決條件就是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的加入，這樣才能保證銀泰百貨和永輝超市高效轉型為全渠道模式。銀泰百貨與永輝超市在轉型過程中得到互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的幫助，所獲資金、數(shù)據(jù)與流量充足，使轉型更為高效和順利，表4進行了具體描述。

2.銀泰百貨和永輝超市的新渠道布局。在建設新渠道的過程中，零售企業(yè)需要著眼于自身實際情況，通過自建渠道在數(shù)據(jù)的掌控中更為主動。銀泰著重發(fā)展會員體系，通過自家網(wǎng)站收集信息，最終整合多方渠道，統(tǒng)一線上、線上與實體店，推動三者共同發(fā)展。永輝超市建立了永輝微店，但是此店面入駐“京東到家”后終止運營。永輝微店重整自身業(yè)務布局，此后稱為永輝全球購，在作用上同樣是自建渠道。借用模式對諸多中小型傳統(tǒng)零售企業(yè)較為高效，企業(yè)需要針對自身的特色和發(fā)展方向進行選擇。第三方平臺作用巨大，主要功能聚焦在了引流方面，并整合線上和線下兩者。表5為具體案例，銀泰百貨和永輝超市加入第三方平臺，以此發(fā)展自己的新模式。重點發(fā)展新布局范圍，以此和消費者結合，統(tǒng)一信息搜索平臺。分析案例后得知，銀泰百貨在構建新渠道時以網(wǎng)絡平臺為基礎，而永輝超市則基于移動平臺，無論哪種發(fā)展模式，所經(jīng)歷的過程都無懸殊差距。

3.全渠道基礎上的O2O運營。線下和線上渠道意義重大，兩者資源善加利用才能推動全渠道O2O運營的發(fā)展。企業(yè)應該充分利用線下渠道，重點發(fā)展實體店，以商品服務體驗融合為主，優(yōu)化自身商品結構，完善供應鏈，以期通過優(yōu)質(zhì)優(yōu)價的商品提高消費者的體驗。通過線上渠道，消費者可以高效檢索商品信息，提高購買體驗;企業(yè)也能和消費者互動。在互動的基礎上，信息才能流通于消費者和零售企業(yè)之間，閉合線上和線下渠道。表6對線上和線下渠道進行描述，概述全渠道的閉環(huán)效應。

4.以消費者為中心的全渠道數(shù)字化融合。全渠道模式的定義可從銀泰百貨和永輝超市的全渠道戰(zhàn)略中歸納得出：基于信息流通及大數(shù)據(jù)技術，提供消費者所需的服務和體驗，渠道不受線上和線下渠道的限制，表7對其予以具體描述。

5.全渠道的支持體系建設。一是優(yōu)化自身物流水平。若要順利完成全渠道轉型，需要重點建設物流系統(tǒng)，具體則需要自建倉儲物流中心或和第三方物流進行合作。在銀泰，著重以第二種方法完善自身發(fā)展，合作方是順豐，在全國各大城市都有實體店包郵業(yè)務，以期優(yōu)化消費者的快遞服務體驗，以物流為基礎，增加實體零售的“人性化服務”;此外，也和天貓菜鳥合作，最終優(yōu)化了線下渠道，門店自身就是“物流”，通過“喵街”應用，消費者可以線上購物，快遞送貨到家，物流服務效率高，2小時送達。永輝超市的銷售內(nèi)容以生鮮為主，結合上文所述的方式創(chuàng)立全渠道物流體系，表8中對此詳細描述。2010年5月，永輝超市建立永輝西部物流中心，項目投資11億元，占地面積500畝，功能庫數(shù)目達65個。永輝攜手京東到家，優(yōu)化自身物流水平，避免短板。二是大數(shù)據(jù)技術的應用。全渠道涵蓋三大范圍即消費者、商品和場地。目前，全渠道的意義有所升級，并非是單純地修飾自身，更重視發(fā)展科技和體驗度，更關注交互。全渠道優(yōu)化了自身的線上和線下渠道，管理模式和效率都會提升。管理時，此渠道趨于數(shù)字化發(fā)展，提高流量得到大數(shù)據(jù)的支持，促進傳統(tǒng)零售企業(yè)高效轉型。此類數(shù)據(jù)是全渠道轉型過程中的技術支持，幫助零售企業(yè)融合各個渠道，深度指導前者的各個方面，重點優(yōu)化運營策略，推進營銷的精準度，最終提高研發(fā)手段和完善供應鏈。對此渠道而言，重中之重是消費者體驗。需要洞悉此群體的需求和心理，表9對此予以詳細說明。

（二）多渠道到全渠道轉型升級的路徑

本文主要研究銀泰百貨和永輝超市兩個案例。在眾多相關理論中，以多渠道到全渠道升級的判斷標志為基礎進行對比分析，重點探究兩者在多渠道轉型為全渠道時，如何增加渠道數(shù)量、整合各方渠道以及關注消費者等方面，繼而得出傳統(tǒng)零售企業(yè)轉型為全渠道的方法，包括新渠道布局——O2O運營和全渠道數(shù)字化，具體如圖1中所示。本文也研究了相關理論與企業(yè)的實踐發(fā)展，得出的結論是全渠道的理論發(fā)展較為迅速，先于實踐。學術界首先關注零售業(yè)的全渠道研究，隨后才有企業(yè)分別以實踐的形式摸索全渠道的轉型，許多企業(yè)在全渠道轉型的實踐中要落后于理論方面，全渠道戰(zhàn)略有待進一步發(fā)展。全渠道時代是大勢所趨，無論是銀泰百貨和永輝超市等國內(nèi)大型零售企業(yè)，還是社區(qū)超市，都有自己獨特的全渠道發(fā)展模式。

結論與建議

（一）研究結論

本文研究分析后得出多渠道傳統(tǒng)零售企業(yè)實施全渠道戰(zhàn)略的先決條件即資金和數(shù)據(jù)流量。傳統(tǒng)零售企業(yè)若要轉型即發(fā)展新渠道，以全渠道發(fā)展 O2O 運營，著重交互消費者，以此推動數(shù)字化融合。在性質(zhì)上，以上內(nèi)容是轉型的發(fā)展重點，也推動全渠道的順利轉型，如果轉型成功，就會增加此類零售企業(yè)的諸多能力和水平，提升全渠道能力。而本文中，所選銀泰和永輝就是典型案例，兩者以“商品”為核心，以此進行全渠道運營，同時發(fā)展線下實體的建設。通過商品結構的調(diào)整、供應鏈的優(yōu)化以及商業(yè)模式的革新，兩企業(yè)優(yōu)化了自身的全渠道商品組合能力。同時，提升全渠道運營能力時也應該重視發(fā)展多渠道，線上線下并舉;結合跨渠道和全渠道，通過不同的運營手段來提高。此類企業(yè)應該著重發(fā)展大數(shù)據(jù)，以過硬的資本，加之豐富流量完善信息的檢索。隨后，轉化所獲數(shù)據(jù)，以期輔助的營銷策略，提升自身全渠道水平，完善數(shù)字化營銷，以更優(yōu)的渠道，達成多渠道并重，繼而做到無縫銜接，多方統(tǒng)一，提高自身能力，高效發(fā)展全渠道（見圖1）。因此，本文的研究幫助多渠道傳統(tǒng)零售企業(yè)以互聯(lián)網(wǎng)背景，助其完成全渠道轉型，對大型傳統(tǒng)零售企業(yè)來說，在布局戰(zhàn)略的過程中應該著眼于消費者，以此為中心進行全渠道數(shù)字化融合;小型企業(yè)在傳統(tǒng)轉型的路上也能以新渠道為基礎進行轉型。

（二）政策建議

1.注重全渠道戰(zhàn)略時機的選擇。全渠道不是附屬品，而是戰(zhàn)略升級的必由之路，在此過程中需要理解和執(zhí)行并重。傳統(tǒng)零售企業(yè)在發(fā)展過程中應重視結合線上和線下渠道，進行全渠道決策以新渠道布局發(fā)展全渠道。

2.注重無縫式購物體驗的塑造。消費者是渠道最重要的部分，零售企業(yè)應該視其為重點發(fā)展的對象。具體來看，無縫的購物應該著重發(fā)展信息的檢索，提高用戶體驗，統(tǒng)一下單和支付手段，完善物流和售后的體系，最終得到滿意的反饋。在全渠道中，企業(yè)能夠以最快的速度得到信息，在一定程度上幫助消費者通過多渠道搜集信息，企業(yè)具備此類渠道后自身便會進一步發(fā)展。首先是訂單的接受效率，其次是消費者的下單效率也能完善配送效率，最終提升了消費者的快遞體驗。消費者以反饋的形式評論企業(yè)的服務，不受地域和時間所限，付款手段也不受限。統(tǒng)一不同的渠道后，消費者的體驗度就會提升，無差別地發(fā)展不同的購物模式;無論線上還是線下渠道，在O2O運營的協(xié)助下消費者均能可體驗到無縫購物。

3.注重物流與大數(shù)據(jù)的體系建設。消費者的體驗正在日益改變，受到全渠道影響，訂單方面有碎片化的傾向，收貨速度也有所提高。最終，傳統(tǒng)零售企業(yè)受到影響，物流服務能力受到挑戰(zhàn)。在生鮮超市中，所受影響最為顯著。運送此類物品時會產(chǎn)生較高的物流成本，效率問題尚難解決，需要善加利用O2O運營，以此提高實體服務的吸引力，加大消費者線下提貨的意愿。首先，建設物流體系時，需要聯(lián)合第三方物流開放平臺，完善物流服務水平。分析案例后，永輝超市主要售賣生鮮品類，通過改革自身商業(yè)模式，構建了永輝生活APP線上購物服務，與京東眾包物流聯(lián)合，以期高效提升配送體驗;其次，永輝調(diào)整了自身定位，向精品超市+精品餐飲的方向發(fā)展，創(chuàng)新了實體超市的服務體驗。因此改變了購物態(tài)度，更傾向于線下實體。零售企業(yè)應該以此為中心，關注消費者，同時輔以大數(shù)據(jù)技術搜集數(shù)據(jù)，研究相關數(shù)據(jù)，以期幫助自身營銷的發(fā)展，了解消費者內(nèi)心，就能實現(xiàn)精準營銷目標，最終幫助消費者獲得心儀的商品和服務，幫助整合供應鏈并高效管理庫存。宏觀上支持傳統(tǒng)零售企業(yè)的轉型，幫助優(yōu)化消費者的體驗，最終降低成本和提高效率。

4.針對不同業(yè)態(tài)采取差異化的全渠道策略。全渠道戰(zhàn)略的業(yè)態(tài)有所不同，一般來看，傳統(tǒng)零售企業(yè)轉型為多渠道時，其橫向路徑差距不大。差異化全渠道策略著重不同的實施路徑，即線上線下有一定差異。百貨業(yè)在發(fā)展線下渠道時，重點部分是優(yōu)化商品品類，革新商業(yè)模式，以提高消費者的體驗，消費者的各種需求也能得到滿足。供應鏈對超市而言意義重大，所以更關注其優(yōu)化，以減少成本，提高效率，優(yōu)化商品價格。百貨業(yè)關注線上線下并重發(fā)展，需要著重發(fā)展實體，將線上流量轉移到線下，以綜合手段提高消費者體驗，完善商品、服務和體驗。對超市而言，需要大量線上入口，幫助消費者高效檢索信息，最終完成下單、付款、收貨和反饋評論。 綜上，企業(yè)應該揚長避短，具體業(yè)態(tài)具體分析，以自身業(yè)態(tài)核心為出發(fā)點，發(fā)展自身的商業(yè)模式和生意邏輯，最終構建差異化全渠道策略。

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