怎么管比選誰(shuí)更重要
——外派人員管理七板斧

□ 國(guó)務(wù)院國(guó)資委管控顧問、華彩咨詢集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁、本刊特約專家 白萬(wàn)綱

對(duì)于很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，不僅有母公司，還有外地分公司甚至國(guó)外分公司，需要派出合適的人員進(jìn)行管理。一個(gè)不容忽視的現(xiàn)象是，人員派出以后很容易“叛變”，所謂的屁股決定腦袋，剛派出時(shí)還站在母公司的角度，時(shí)間長(zhǎng)了以后，利益就歸屬到下面的公司去了。

為什么會(huì)出現(xiàn)這種局面呢？應(yīng)該怎樣對(duì)外派人員進(jìn)行管理和激勵(lì)，才能把他的價(jià)值發(fā)揮到最大？

人員外派機(jī)制失效的根源

1．派駐人員時(shí)制度沒有同步跟進(jìn)

母公司只知道派一個(gè)人下去，不知道這個(gè)人下去的時(shí)候，需要制度也跟下去。舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，有很多公司派一個(gè)人下去，給他印一張名片，頭銜是財(cái)務(wù)總監(jiān)，這是非常好笑的事。為什么？財(cái)務(wù)總監(jiān)必須有聯(lián)審權(quán)、聯(lián)簽權(quán)、聯(lián)批權(quán)，這三權(quán)沒有，他就是個(gè)普通人。但凡財(cái)務(wù)總監(jiān)，必須把他的權(quán)力鑲嵌到子公司運(yùn)作制度中。所謂鑲嵌，就是整個(gè)子公司的運(yùn)作過(guò)程中，必須在某個(gè)節(jié)點(diǎn)上充分表達(dá)出你派去的財(cái)務(wù)總監(jiān)的權(quán)力。

在一個(gè)合資公司里，我方派去了財(cái)務(wù)總監(jiān)，對(duì)方派的老總，那么我方的財(cái)務(wù)總監(jiān)很有可能被對(duì)方的老總架空。財(cái)務(wù)總監(jiān)理論上代表著我方利益，對(duì)于資金的進(jìn)出、對(duì)于大的項(xiàng)目要做審批。但是對(duì)方公司的老總，可以用種種手段屏蔽我方財(cái)務(wù)總監(jiān)的管理，構(gòu)筑一個(gè)針扎不進(jìn)、水潑不進(jìn)的局面，尤其是當(dāng)我方對(duì)于合資公司的技術(shù)運(yùn)作還不太熟悉的時(shí)候，財(cái)務(wù)總監(jiān)很容易被架空。

碰到這樣的狀況以及并購(gòu)公司的狀況(原有領(lǐng)導(dǎo)班子沒變，我方只派了一個(gè)財(cái)務(wù)總監(jiān)去)，正確的做法是把一套制度輸入并購(gòu)或投資的子公司里。這套制度最起碼首先濃縮到和派出人員緊密相關(guān)的環(huán)節(jié)上來(lái)，在子公司管理框架下至少要賦予我方派出人員聯(lián)審、聯(lián)簽、聯(lián)批等權(quán)力：明確在哪一類事項(xiàng)上，我方人員必須參與聯(lián)審，我方也要知情；哪一類事項(xiàng)上，我方人員必須參與聯(lián)署簽名批準(zhǔn)，這事才得以成立；哪一類費(fèi)用不僅要老總簽，我方派出的財(cái)務(wù)總監(jiān)也要簽，這項(xiàng)費(fèi)用才能報(bào)銷或者匯出。

類似權(quán)力，必須通過(guò)制度賦予派出人員，否則派出人員在子公司開展工作就會(huì)非常吃力，甚至一些比較乖巧的派出人員，會(huì)為了獲得一個(gè)較大的運(yùn)作空間而不得不出賣原則。

所謂先做人后做事，在一些原則問題上，如果外派人員跟子公司老總們做交易，以便他的某些權(quán)力能夠得以實(shí)施，最后吃虧的是母公司。所以，一定要用制度保障派出去的人有足夠的權(quán)力、足夠的影響。這是一個(gè)根本出發(fā)點(diǎn)。

2．外派人員的職業(yè)發(fā)展路徑遭到阻斷

很多人被派到子公司以后，職業(yè)發(fā)展就斷線了，母公司在提拔人才的時(shí)候很可能忽略了他，而子公司更不會(huì)考慮他，因?yàn)樗悄腹九蓙?lái)的人，他成了被人遺忘的角落。這是我們非常擔(dān)心的問題。

如果對(duì)派出人員管理不好，就會(huì)出現(xiàn)一個(gè)可怕的迷局：派出以后人員開始不穩(wěn)定，派出幾年以后這個(gè)人就會(huì)跳槽或者去單干。我們會(huì)簡(jiǎn)單地認(rèn)為，是不是這個(gè)人的忠誠(chéng)度不夠？事實(shí)上，是派出后的職業(yè)發(fā)展沒做到位。

就很多公司來(lái)說(shuō)，第一批派出的往往是最優(yōu)秀的，到了子公司可能做一個(gè)部門負(fù)責(zé)人；后來(lái)派出的人，可能會(huì)成為子公司的副總；再后來(lái)派出的，可能是子公司的老總；再再后來(lái)派出的，可能是董事長(zhǎng)。這就形成了一個(gè)所謂的“后來(lái)者居上”的現(xiàn)象。

這是一個(gè)令人無(wú)法接受的局面。即使后面人的水平和前面的人旗鼓相當(dāng)甚至更高，但是對(duì)前面的人來(lái)講，他有一個(gè)職業(yè)發(fā)展的問題。他會(huì)想，我辛辛苦苦在子公司蹲點(diǎn)，這么多年一直在部門口子上（或者在副總口子上），為什么后面來(lái)的對(duì)情況不明的人，一下就升到我上面了呢？為什么總公司沒有給過(guò)我機(jī)會(huì)呢？

高效能外派機(jī)制的保障措施

1．正確處理外派人員的人事關(guān)系與薪酬

外派人員的人事關(guān)系到底放在哪里？

隨著越來(lái)越多的企業(yè)不斷實(shí)踐，更多企業(yè)慢慢想清楚了，外派人員的人事關(guān)系還是該放到子公司去；但是考核，可能是由母公司人力資源部或者考核委員會(huì)來(lái)考核，或者是由母公司資產(chǎn)管理部門統(tǒng)一來(lái)考核外派人員，恐怕這樣做會(huì)更好。這是人事關(guān)系與薪酬的問題。

2．推行優(yōu)化輪崗制度

外派人員一般采取輪崗制度，因?yàn)檩啀徑鉀Q了外派過(guò)程中的很多問題。我們可以想盡一切辦法，讓外派人員一直感受到組織對(duì)他的關(guān)懷和重視，一直對(duì)母公司保持高度的忠誠(chéng)。但事實(shí)上，外派人員在子公司的運(yùn)作過(guò)程中，未免涉足一些很深的環(huán)節(jié)，與子公司之間形成一種不可言傳的親密關(guān)系，從而使得他很有可能守不住原則。他未必一定會(huì)“失節(jié)”，但在一些原則性問題上，他很可能把握得沒那么清晰。

所以，派出人員的輪崗制度，對(duì)很多集團(tuán)來(lái)說(shuō)是很重要的一項(xiàng)工作。比如說(shuō)財(cái)務(wù)總監(jiān)的輪換，比如說(shuō)專職董事監(jiān)事的輪換，都制定了有效的輪崗制度。

但是必須清楚，并不是每一個(gè)人都能輪崗。如果是產(chǎn)業(yè)型公司，要和當(dāng)?shù)卮蚪坏?，要?duì)機(jī)器設(shè)備、客戶、市場(chǎng)有縱深的了解，這些領(lǐng)域的負(fù)責(zé)人是無(wú)法輪崗的。因此，不能簡(jiǎn)單地用輪崗來(lái)代替一切，不能簡(jiǎn)單地用輪崗來(lái)解決所有的管理問題。很多公司外派人員管不好有著復(fù)雜的原因，試圖用輪崗來(lái)解決所有問題，其實(shí)也是回避矛盾的一種。

3．做好外派人員的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

集團(tuán)公司經(jīng)常會(huì)有一個(gè)疑問，為什么派到下面去的員工，過(guò)不久就會(huì)辭職？這是因?yàn)?，一方面，他們?cè)诼殬I(yè)發(fā)展上得不到母公司應(yīng)有的關(guān)心；另一方面，子公司的人則覺得他們是集團(tuán)派來(lái)的“釘子”“間諜”，更不會(huì)將其升職重用。所以，他們的職業(yè)生涯斷掉了，而且一代新人勝舊人，心灰意冷之下很可能就會(huì)辭職。

因此，對(duì)于外派人員，必須關(guān)注他的成長(zhǎng)。要保證外派人員對(duì)母公司的忠誠(chéng)度，先要為他做一個(gè)很好的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。外派以后，做到一定層級(jí)以后，要么把他提拔到子公司領(lǐng)導(dǎo)人的崗位上，要么把他再調(diào)回母公司來(lái)。

4．外派人員要能給子公司進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造

一般來(lái)說(shuō)，外派人員能夠給子公司帶去一些互補(bǔ)性的知識(shí)。換言之，外派人員去了以后，能夠做到子公司做不到的事，這個(gè)外派人員就比較有效，在子公司里也會(huì)獲得較大的權(quán)威。所以，應(yīng)該考慮外派人員到子公司以后如何獲得工作上的權(quán)威和擁戴的問題。如果考慮到這點(diǎn)，外派人員的選拔就有了一個(gè)前提。另外，外派人員的選拔，還要考慮他在母公司哪些部門做過(guò)事。從國(guó)際范圍來(lái)看，大公司都傾向于把在財(cái)務(wù)線、投資線上待過(guò)的人派到子公司去。

5．人員外派須遵從合法途徑

外派人員時(shí)千萬(wàn)要記住，一定要由子公司董事會(huì)來(lái)任命。母公司通過(guò)影響子公司董事會(huì)，形成一個(gè)意見，但是一定要由子公司董事會(huì)來(lái)任命，而不是母公司黨委會(huì)或董事會(huì)出具一個(gè)紅頭文件“茲任命某某為某某子公司總經(jīng)理（或財(cái)務(wù)總監(jiān)）”，這實(shí)際上是不合法的做法。

把外派人員的管理做好以后，還要記住，為了持續(xù)地給外派人員充電，讓外派人員時(shí)刻感受到組織上的關(guān)懷和溫暖，務(wù)必確保外派人員能隨時(shí)叫回到總部來(lái)。

6．讓制度做壞事，外派人員做好人

制度要制定得嚴(yán)苛一點(diǎn)，人去了以后，可以賣幾分面子?，F(xiàn)在很多集團(tuán)的制度，做得非常人性化，非常給面子。但是，如果你希望派出去的董監(jiān)高與壞人壞事作斗爭(zhēng)，這是陷董監(jiān)高于“不義”。

要知道，下去的人，天天和子公司經(jīng)理層在一起，除非心像刀一樣堅(jiān)硬，像巖石一樣冰冷，才會(huì)鐵面無(wú)私地作原則性的斗爭(zhēng)。要給外派人員一個(gè)“出賣制度”“出賣原則”的空間，但要保證“出賣”完了以后還能嚴(yán)格正義。制度做到120分了，他可以做20分的“出賣”。

做到了這些，人員外派工作就有了基本的章法。另外，還要制定好外派人員與母公司資產(chǎn)管理部的定期溝通，要有一個(gè)定期溝通和工作匯報(bào)制度。外派人員要定期回到母公司，進(jìn)行履職匯報(bào)。比如，我下去以后，做了些什么事、怎么做的、取得了什么成效等等。把這些工作做好以后，還必須進(jìn)一步延伸，進(jìn)行學(xué)習(xí)型董事會(huì)的建設(shè)。

7．構(gòu)建學(xué)習(xí)型董事會(huì)是外派機(jī)制的核心要義

要定期組織母公司的高管層進(jìn)行學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)有關(guān)公司治理的最佳實(shí)踐，學(xué)習(xí)優(yōu)秀公司的制度，派出到子公司的董事、監(jiān)事、財(cái)務(wù)總監(jiān)也要回來(lái)一起學(xué)習(xí)。

首先，建立一個(gè)學(xué)習(xí)制度。公司治理是個(gè)新鮮事物，就中國(guó)公司而言，公司治理正處在探索階段，每一個(gè)人在他所在的公司里都會(huì)碰到很多治理上的問題，大家一起研究一起探討，就會(huì)得到很多東西，這是一個(gè)出發(fā)點(diǎn)。用學(xué)習(xí)來(lái)帶動(dòng)和拓展董事們的能力和事業(yè)，使得他們能夠慢慢開始“懂”事。

其次，通過(guò)行業(yè)分析、競(jìng)爭(zhēng)研究等手法，使得董事會(huì)的戰(zhàn)略決策能力、眼光得到拓展，不斷地對(duì)子公司以及整個(gè)集團(tuán)所涉足的行業(yè)進(jìn)行分析。這既能拓寬董事們的視野，也能使董事們盡力把準(zhǔn)行業(yè)的脈搏，以其他公司為鏡子，來(lái)照出自己公司發(fā)展的脈絡(luò)，折射出自己公司的特征。

此外，定期把母公司和子公司的董事、監(jiān)事、高管層聚合起來(lái)，把遇到的一些治理上的難題拿出來(lái)，請(qǐng)專家來(lái)做一些課題。課題做出來(lái)以后，告訴大家，這些課題的解決方法是這樣的，你目前碰到的問題可以這么做，西方有這么一些做法，中國(guó)有這么一些實(shí)踐，你們可以朝哪些方向去探討。

多層次外派人員管控

多層次的派駐人員管控要承擔(dān)特殊的使命，既要完成子公司既定的目標(biāo)，又要完成總公司委派的監(jiān)督職責(zé)，所以如何既防止出現(xiàn)“內(nèi)部人控制”或內(nèi)部相互勾結(jié)，又能夠使外派人員站在子公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展上去運(yùn)作，是“多層次的派駐人員管控”研究的話題。通過(guò)多層次的派駐人員管控，使派駐人員更“陽(yáng)光”地進(jìn)行工作。

根據(jù)控股情況和功能的不同，我們把子公司分為四類：控股子公司、參股子公司、戰(zhàn)略性子公司和財(cái)務(wù)型子公司。多層次的派駐人員管控，要求對(duì)不同類型的子公司采取不同的管控策略。

1．對(duì)控股子公司派駐人員的管控

對(duì)于這類公司，集團(tuán)公司通常直接派出高管進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，因而“委托-代理”問題比較突出。產(chǎn)權(quán)管理部門對(duì)其實(shí)現(xiàn)有效管理的關(guān)鍵點(diǎn)是要設(shè)計(jì)激勵(lì)約束機(jī)制，處理好集團(tuán)公司與子公司管理者的“委托-代理”關(guān)系，使他們的利益與集團(tuán)公司的利益盡可能一致。實(shí)踐證明，通過(guò)簽訂經(jīng)營(yíng)協(xié)議、業(yè)績(jī)考核、激勵(lì)等方式，可以有效地解決這一問題。

2．對(duì)參股子公司派駐人員的管控

對(duì)于這類公司，集團(tuán)公司主要通過(guò)派出董事、監(jiān)事對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)施監(jiān)督，因此，集團(tuán)公司與派出董事、監(jiān)事的“委托-代理”關(guān)系就更為重要。如果處理不好，會(huì)出現(xiàn)派出“董事不懂事”“監(jiān)事不管事”的情形，導(dǎo)致“大股東控制”或“內(nèi)部人控制”，無(wú)法保障集團(tuán)公司的利益。

因此，委派能夠勝任的董事、監(jiān)事，對(duì)他們進(jìn)行考評(píng)和激勵(lì)，有效發(fā)揮他們的積極性，是參股子公司人員外派工作面臨的首要問題。這就需要對(duì)委派董事、監(jiān)事的知識(shí)結(jié)構(gòu)、能力、年齡、性格等進(jìn)行合理搭配，以滿足董事會(huì)集體做出科學(xué)決策的要求。

專職董事與兼職董事相搭配。外聘董事部分從事專職董事工作，參與公司的重大經(jīng)營(yíng)決策，持續(xù)關(guān)注子公司的經(jīng)營(yíng)情況；部分作為獨(dú)立外部董事，進(jìn)行知識(shí)、技術(shù)、社會(huì)關(guān)系等方面服務(wù)及對(duì)子公司的監(jiān)督工作。從集團(tuán)公司內(nèi)部招標(biāo)選拔部分專職、兼職董事，專職董事徹底從原來(lái)崗位上脫離開來(lái)，參與子公司的重大經(jīng)營(yíng)決策；對(duì)兼職董事原來(lái)的崗位職責(zé)進(jìn)行調(diào)整，并將董事工作作為其正常工作的一部分。

董事、監(jiān)事的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。目前，尚未形成一套完整的對(duì)董事、監(jiān)事業(yè)績(jī)的指標(biāo)評(píng)價(jià)體系。根據(jù)董事、監(jiān)事的職責(zé)，集團(tuán)公司可采用一些量化和非量化的指標(biāo)對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)。

量化指標(biāo)：子公司贏利情況的財(cái)務(wù)指標(biāo)；

非量化指標(biāo)：股東會(huì)的決議執(zhí)行情況、子公司成長(zhǎng)性的指標(biāo)、對(duì)總經(jīng)理經(jīng)營(yíng)的監(jiān)督情況等；同時(shí)，要參照同行業(yè)其它公司的經(jīng)營(yíng)情況，以排除董事、監(jiān)事不可控因素的影響。

對(duì)董事、監(jiān)事的激勵(lì)。通過(guò)《公司法》、公司章程等對(duì)董事、監(jiān)事進(jìn)行約束，一定程度上可以保證他們履行自己的職責(zé)。但要充分調(diào)動(dòng)董事、監(jiān)事的積極性，還必須對(duì)其進(jìn)行有效的激勵(lì)。

3．對(duì)戰(zhàn)略型、財(cái)務(wù)型子公司派駐人員的管控

對(duì)于產(chǎn)權(quán)管理部門來(lái)說(shuō)，除了要根據(jù)控制權(quán)的不同對(duì)下屬子公司采用不同的管理手段外，對(duì)戰(zhàn)略型和財(cái)務(wù)型子公司也應(yīng)區(qū)別對(duì)待，即對(duì)其管理的側(cè)重點(diǎn)也不一樣。

對(duì)戰(zhàn)略型子公司的管理。對(duì)于戰(zhàn)略型子公司來(lái)說(shuō)，由于集團(tuán)公司準(zhǔn)備長(zhǎng)期持有，在對(duì)其進(jìn)行考核評(píng)價(jià)時(shí)，應(yīng)更多地考察其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力及由此產(chǎn)生的持久經(jīng)營(yíng)能力。因此，在對(duì)戰(zhàn)略型公司進(jìn)行管理時(shí)，要通過(guò)設(shè)置考核指標(biāo)，引導(dǎo)管理者朝著構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力方面努力。這些核心競(jìng)爭(zhēng)力既包括財(cái)務(wù)指標(biāo)，也包括非財(cái)務(wù)指標(biāo)，一定要避免單純因財(cái)務(wù)指標(biāo)考核而導(dǎo)致的高管在任期內(nèi)以犧牲公司長(zhǎng)期利益為代價(jià)的短期行為。下列指標(biāo)可以借鑒——

財(cái)務(wù)指標(biāo)：投資回報(bào)率、資產(chǎn)增值率、利潤(rùn)增長(zhǎng)率、資產(chǎn)的流動(dòng)性、營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流量等；

非財(cái)務(wù)指標(biāo)：智力資產(chǎn)、企業(yè)文化、顧客滿意度、雇員士氣等；

其它與所從事行業(yè)有關(guān)的指標(biāo)：如發(fā)電公司電能的質(zhì)量、可靠性、機(jī)組利用小時(shí)數(shù)等。

對(duì)財(cái)務(wù)型子公司的管理。對(duì)于財(cái)務(wù)型子公司來(lái)說(shuō)，由于集團(tuán)公司并不準(zhǔn)備長(zhǎng)期持有，而是準(zhǔn)備伺機(jī)售出，因此對(duì)其管理的側(cè)重點(diǎn)不同于戰(zhàn)略型子公司。財(cái)務(wù)型子公司通常又分為兩類：第一類為暫時(shí)持有、伺機(jī)出售的公司；第二類為收購(gòu)重組型子公司。

對(duì)于第一類公司，產(chǎn)權(quán)管理部門要做的事情，不僅要跟蹤企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，還要不斷跟蹤市場(chǎng)環(huán)境，與集團(tuán)內(nèi)相關(guān)部門（如投資銀行部等）配合，尋找適當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)出售。

對(duì)于第二類公司，它們需要經(jīng)過(guò)重組整合和正常經(jīng)營(yíng)兩個(gè)階段，在不同階段產(chǎn)權(quán)管理部門對(duì)其管理的著力點(diǎn)也不同。在重組整合階段，產(chǎn)權(quán)管理部門應(yīng)主要關(guān)注整合的成本及效果。由于整合階段不僅涉及廠房、設(shè)備的建設(shè)安裝及更新，還涉及業(yè)務(wù)、機(jī)構(gòu)、人員的重組，甚至不同文化的碰撞以及新的秩序規(guī)則的建立等，因此在這一階段，產(chǎn)權(quán)管理部門更重要的是關(guān)注公司各類硬件、軟件設(shè)施的建立及由此付出的成本?？偠灾?，要專注于其市場(chǎng)價(jià)值的提升方面。而在企業(yè)完成整合達(dá)到正常生產(chǎn)能力后，除了關(guān)注其正常經(jīng)營(yíng)外，伺機(jī)出售則是產(chǎn)權(quán)管理部門的主要工作了。

“打江山容易守江山難”，對(duì)所有集團(tuán)來(lái)說(shuō)，不僅要發(fā)展好新業(yè)務(wù)，更要管理好現(xiàn)有業(yè)務(wù)。只有這樣，集團(tuán)公司的利益才能得到保障，資產(chǎn)的保值增值目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)。