航空電子復雜裝備項目群管理實踐

張茜

[摘 要] 在技術(shù)復雜度、研制周期、研制成本等要求不斷加嚴的情況下，為了控制航空電子復雜裝備項目風險、統(tǒng)籌資源，實現(xiàn)組織效益整體最優(yōu)的目標，本文提出了針對航空電子復雜裝備開展項目群管理的方法，并開展了管理實踐工作。

[關(guān)鍵詞] 航空電子；項目群

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2019. 09. 050

[中圖分類號] F273 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2019）09- 0112- 02

1 項目群概述

隨著航空電子技術(shù)的發(fā)展，航空電子系統(tǒng)綜合化程度不斷提高，系統(tǒng)級項目越來越多，復雜度也越來越高，各類交聯(lián)關(guān)系錯綜復雜。同時，隨著武器裝備的發(fā)展，其研制進度不斷加速，航空電子系統(tǒng)的研制周期越來越緊張，如何在既定的周期內(nèi)高質(zhì)量高效率地完成產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)，確保項目財務(wù)、進度、質(zhì)量都能成功，成為航空電子系統(tǒng)級項目面臨的首要難題。

為解決上述難題，除研發(fā)模式的轉(zhuǎn)型外，還需從管理上入手，大力提升管理效能。航空電子系統(tǒng)一直以來都按“代系化”發(fā)展，有著一定的繼承性，同一代產(chǎn)品呈現(xiàn)系列化、產(chǎn)品化的特點，多個項目間會存在內(nèi)在或外在的聯(lián)系，如采用同樣的技術(shù)架構(gòu)，或有著相同的客戶，或是用于類似的平臺環(huán)境，針對此種情況，參照建筑領(lǐng)域等其他領(lǐng)域?qū)τ陧椖拷M合管理的理念，為了達到組織利益最優(yōu)，提出了航空電子復雜裝備按照項目群進行管理的思路。

項目群的概念最早由D.C.Ferns于1991年提出，他認為項目群可以指大項目，亦指一組相互聯(lián)系的項目或由一個組織機構(gòu)管理的所有項目，1997年，Ellegnnelli在此基礎(chǔ)上指出項目群是一個包含現(xiàn)有項目和將來新定義項目的結(jié)構(gòu)框架，為了共同目標，項目群中的項目以協(xié)調(diào)的方式進行管理，力求整體效益的最大化[1]。

2 項目群特點

2.1 多項目管理、項目群管理和單項目管理

傳統(tǒng)的項目管理多基于單個項目管理，在項目管理相關(guān)理論中并未清晰提出項目群的概念，相關(guān)的一些提法主要還有項目集管理、項目組合管理、多項目管理，這些管理理念均是建立在單個項目管理之上的基于組織的一種統(tǒng)籌管理的方法，其意義大同小異基本類似，但也存在一些區(qū)別[2]。

項目群、多項目管理并不參與單個項目的具體管理，而是建立在一組項目基礎(chǔ)上的基于全局的協(xié)調(diào)和統(tǒng)籌管理。幾類項目管理的區(qū)別見表1。

2.2 計劃與資源統(tǒng)籌

項目群內(nèi)的項目互相聯(lián)系、互相影響，其中一個項目的推遲或失利可能影響到群內(nèi)的其他項目，一個項目的利好或成功能夠積極地影響到其他項目，產(chǎn)生正面的輻射效應(yīng)。故項目群內(nèi)的項目出了單個項目管理之外，還需從項目群戰(zhàn)略目標出發(fā)進行統(tǒng)籌管理，形成合力，這樣能夠帶來超越群內(nèi)單個項目效益之和的價值。如某院所將該單位航空電子系統(tǒng)中直升機平臺相關(guān)項目劃分為一個群，該群內(nèi)項目是同一個用戶單位，產(chǎn)品架構(gòu)類似，群目標為實現(xiàn)該單位產(chǎn)品在直升機平臺的鞏固與拓展，統(tǒng)一策劃、統(tǒng)一決策方能實現(xiàn)整體最優(yōu)。

2.3 溝通與共享

項目群管理的另一大特點在于資源統(tǒng)籌。一是應(yīng)對資源沖突。每個項目有各自的專屬資源，也有部分資源屬于項目間復用資源。當資源出現(xiàn)短缺或沖突時，項目群在群范圍內(nèi)綜合統(tǒng)籌人力、儀器、物資等各類資源，從群的角度對群內(nèi)每個項目的資源使用優(yōu)先級排序，決策資源使用順序。二是資源最大限度共享，包含知識、設(shè)計規(guī)范、經(jīng)驗教訓等。項目群內(nèi)項目或多或少存在一些聯(lián)系，及時的信息和資源共享可避免少走彎路，提高效率。

3 某院所項目群管理實踐

3.1 建立組織機構(gòu)

項目管理的組織模式一般有職能式、項目式、矩陣式等幾種方式。某院所大型航空電子系統(tǒng)級項目根據(jù)自身特點，組建了以職能式資源部門為縱向的資源線，以項目團隊為橫向的產(chǎn)出線（見圖1），形成了矩陣式管理，采取了含強矩陣、弱矩陣、平衡矩陣等不同強度的矩陣式管理。在項目層級之上，根據(jù)不同的項目類型組成了不同的項目群，按照產(chǎn)品構(gòu)型和用戶劃分了綜合化產(chǎn)品、高度綜合化產(chǎn)品、直升機平臺產(chǎn)品等幾個項目群，并為每個項目群設(shè)置項目經(jīng)理，統(tǒng)籌群內(nèi)各項工作，共享資源并牽頭開展重大決策。

3.2 建立交流與共享文化

一個項目的成功很大程度上取決于文化，由于每個項目團隊都是由不同專業(yè)背景、不同知識結(jié)構(gòu)的人員組成的，項目群又是由不同的項目團隊組成，跨項目、跨團隊、跨專業(yè)領(lǐng)域，但目標統(tǒng)一，為了推動項目群工作，并為后續(xù)項目留下寶貴的組織資產(chǎn)，交流和共享尤為重要。為了促進項目群交流，某院所的做法是，建立了項目群交流共享平臺，采用項目群例會、周報等形式將內(nèi)部交流形式固化下來；建立了某項目管理平臺用于管理研制過程中所有經(jīng)驗教訓，一方面將試驗、驗收、試飛過程中的問題全部納入管理，狠抓舉一反三；另一方面建立了激勵機制，鼓勵員工貢獻自身經(jīng)驗教訓，促進資產(chǎn)沉淀。通過上述措施的采用，和諧、共享的團隊文化基本形成。

3.3 統(tǒng)籌資源和計劃管理

在資源統(tǒng)籌方面，項目群最大的職能就是動態(tài)配置資源。動態(tài)配置資源有幾大前提，一是項目群內(nèi)統(tǒng)籌計劃，以作為資源配置的依據(jù)；二是項目群內(nèi)統(tǒng)籌管理資源，對資源進行實時盤點、掌握并分析其使用情況，這是資源動態(tài)調(diào)配的基礎(chǔ)。在計劃統(tǒng)籌方面，某院所在科研生產(chǎn)計劃的制定時，按單項目制定計劃，項目群和組織層級在此基礎(chǔ)上還需進行統(tǒng)籌并評審，重點是針對不同項目的同類工作，開展統(tǒng)一安排，與資源線對接資源需求情況，當資源沖突時視情根據(jù)優(yōu)先級調(diào)整計劃或資源投入。在資源投入方面，項目群主要從人力資源、物資、儀器資源等方面開展了統(tǒng)籌，包含將群內(nèi)項目的共性工作抽取出來開展，如直升機項目群中A和B兩項目采用了同類型的模塊，任命了相同的技術(shù)負責人、同樣的計劃經(jīng)理，盡量采用同樣的設(shè)計，這樣兩個項目可以實現(xiàn)互補并實現(xiàn)元器件、儀器乃至是用戶信息等資源的共享與動態(tài)調(diào)配，彌補了單個項目的資源短板。

3.4 建立項目群考評體系

組織包含多個項目群，為了實現(xiàn)組織績效不斷提升，對項目群的目標分解和考核勢在必行，形成責權(quán)利對等的職責權(quán)限關(guān)系、良性循環(huán)的績效考評體系是提升組織績效的強心劑。在目標和績效管理方面，某院所按項目組織管理的矩陣開展了目標分解，橫向上將組織的收入利潤等產(chǎn)出目標自頂向下以此分解至了項目群、項目上，組織考核項目群，項目群統(tǒng)一組織群內(nèi)員工考核并反饋給對應(yīng)資源線；縱向上將項目群對資源線的產(chǎn)出要求分解到了各資源線并開展考核，資源線將項目群對其員工的考核結(jié)果應(yīng)用進對員工的最終考核中，以此形成了目標責任矩陣。在績效上組織依據(jù)對項目群的考核情況將績效包分解至項目群，由項目群根據(jù)考核情況進行發(fā)放，使項目群真正成為組織內(nèi)部擔責同時賦權(quán)的產(chǎn)出實體，為提升組織整體效益起到積極作用。

4 小 結(jié)

隨著項目復雜度的不斷攀升，項目群管理已成為提升效率、盤活資源的最有力的方法，也是項目管理水平提升的一個表現(xiàn)。成功的項目群管理，可以幫助企業(yè)從個體最優(yōu)向整體最優(yōu)轉(zhuǎn)變，提升整個組織的競爭力。本文通過在某院所推行項目群管理，建立組織、推廣文化、統(tǒng)籌資源、績效激勵，基本摸索出了一條項目群管理的有效之路，為航空系統(tǒng)級項目的推進提供了較好的實踐。

主要參考文獻

[1]劉暉.CAST項目管理研究與實踐[J].中國科學院院刊，2007，22（1）：33-38.

[2]張寶.航天器項目群管理模式探討[J].航天器工程，2009，18（3）：100-103.