積極推進(jìn)業(yè)財融合助力公司價值創(chuàng)造

吳興蓮

摘要：文中首先分析了企業(yè)發(fā)展過程中推進(jìn)業(yè)財融合策略的重要性，其次，指出了現(xiàn)階段業(yè)財融合工作開展過程中存在的問題，包括事業(yè)部門與財務(wù)部門的管理的目標(biāo)存在差異、財務(wù)不夠了解業(yè)務(wù)、財務(wù)部門短時間內(nèi)實現(xiàn)業(yè)務(wù)活動情況掌控能力較弱等，最后，圍繞存在的問題，就不同的業(yè)財融合環(huán)節(jié)進(jìn)行了建議提出，包括戰(zhàn)略規(guī)劃環(huán)節(jié)、物資采購環(huán)節(jié)、產(chǎn)品銷售、績效評價等環(huán)節(jié)，旨在提升公司價值創(chuàng)造效率。

關(guān)鍵詞：業(yè)財融合;事業(yè)部門;業(yè)務(wù)財務(wù)

在經(jīng)濟(jì)全球化的時代發(fā)展進(jìn)程中，各個企業(yè)想要在激烈的市場競爭中獲得一席之地，首先需要做好的就是積極對自身的現(xiàn)階段的經(jīng)營模式進(jìn)行有效的轉(zhuǎn)變和優(yōu)化，積極探索更具創(chuàng)新性，同時也更適宜企業(yè)自身發(fā)展的可持續(xù)發(fā)展模式。在這一基礎(chǔ)上，業(yè)財融合模式的應(yīng)用優(yōu)勢，逐漸進(jìn)入到各個企業(yè)管理者的視線中，對于公司的經(jīng)營績效發(fā)展具有很好的促進(jìn)效果。但是，在此種模式的實際運(yùn)用中，仍舊存在較多的問題有待解決?；诖?，本文針對積極推進(jìn)業(yè)財融合助力公司價值創(chuàng)造這一課題進(jìn)行深入研究具有重要現(xiàn)實意義。

一、企業(yè)發(fā)展過程中推進(jìn)業(yè)財融合策略的重要性

首先，現(xiàn)階段我國正處于一個轉(zhuǎn)型的時代，十九大精神也強(qiáng)調(diào)我國的經(jīng)濟(jì)正由高速增長向高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)型。因此，在激烈的市場競爭中，企業(yè)要生存要發(fā)展，也必須順應(yīng)時代潮流，做出經(jīng)營管理轉(zhuǎn)型的舉措，以提高經(jīng)營管理水平，而業(yè)財融合就是企業(yè)管理轉(zhuǎn)型的措施之一。其次，在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中，業(yè)財融合經(jīng)營模式的應(yīng)用，使得企業(yè)中的財務(wù)部門需要與各個業(yè)務(wù)進(jìn)行有效配合，將企業(yè)的各項業(yè)務(wù)與財務(wù)進(jìn)行更好的銜接和融合[1]，從而為企業(yè)的效益增長起到促進(jìn)作用。最后，對于企業(yè)而言，最根本的目標(biāo)就是盈利，而只有積極推動業(yè)財融合，才能為企業(yè)創(chuàng)設(shè)良好的經(jīng)濟(jì)運(yùn)營管理平臺，確保企業(yè)能將財務(wù)管理中價值管理作為關(guān)鍵，整合企業(yè)運(yùn)營規(guī)劃，為企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和經(jīng)濟(jì)管理模式的全面轉(zhuǎn)型奠定基礎(chǔ)，并為提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)水平和后續(xù)動力創(chuàng)設(shè)良好的平臺。

二、業(yè)財融合工作開展過程中存在的問題

業(yè)財融合模式要求財務(wù)管理人員融入研發(fā)、生產(chǎn)、采購、供應(yīng)鏈和銷售等業(yè)務(wù)單元，幫助業(yè)務(wù)單元事先算贏，滿足用戶需求，這是財務(wù)管理體系承接企業(yè)戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)。以深圳市貝特瑞公司開展的業(yè)財融合為例，公司經(jīng)營業(yè)務(wù)主要集中于新能源材料的開發(fā)利用上，是一家國家級別的高新技術(shù)性企業(yè)，是石墨類負(fù)極材料以及磷酸鐵鋁正極材料等多個國家標(biāo)準(zhǔn)的制定者。2015年12月份，公司在新三板正式上市，當(dāng)前在全國范圍內(nèi)共擁有11家子公司。為了提高公司的經(jīng)營管理水平，公司管理層決定對公司的經(jīng)營模式進(jìn)行事業(yè)部改革，在事業(yè)部中設(shè)立了財經(jīng)管理部，主要負(fù)責(zé)參與事業(yè)部經(jīng)營，根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，組織編制事業(yè)部年度經(jīng)營目標(biāo)、預(yù)算和考核標(biāo)準(zhǔn)，為事業(yè)部決策提供及時有效的財務(wù)分析，保證有效地監(jiān)督檢查財務(wù)制度、預(yù)算的執(zhí)行情況。但在執(zhí)行過程中，出現(xiàn)了下列問題：

（一）事業(yè)部門與財務(wù)部門的管理目標(biāo)存在差異

資源配置上，財務(wù)部門管理目標(biāo)往往比較注重穩(wěn)健性，對于事業(yè)部門的認(rèn)知往往停留在量力而行，應(yīng)該按照資源配置情況執(zhí)行具體業(yè)務(wù)工作[2]。而事業(yè)部門對于財務(wù)部門的認(rèn)知則體現(xiàn)于其必須貼合公司經(jīng)營目標(biāo)，滿足業(yè)務(wù)需求同時根據(jù)業(yè)務(wù)需求配置資源。

（二）財務(wù)不夠了解業(yè)務(wù)，工作被動

業(yè)務(wù)財務(wù)與專業(yè)財務(wù)不同，他們必須要足夠了解業(yè)務(wù)，才能嵌入業(yè)務(wù)中開展工作。而在實際工作中，業(yè)務(wù)財務(wù)往往不夠深入了解業(yè)務(wù)，比如產(chǎn)品工藝流程、客戶、產(chǎn)品等，致使質(zhì)詢業(yè)務(wù)人員時會遭到抵制。

（三）財務(wù)部門短時間內(nèi)實現(xiàn)業(yè)務(wù)活動情況掌控能力較弱

從公司經(jīng)營的主觀角度進(jìn)行分析，財務(wù)部門比較注重對事業(yè)部門的管理和監(jiān)督，而對事業(yè)部門的服務(wù)指導(dǎo)工作開展并未重視起來，致使事業(yè)部門對財務(wù)部門下達(dá)的指令內(nèi)涵理解有所偏差[3]。并且部分財務(wù)管理人員對于實際的事業(yè)部門工作內(nèi)容了解有限，相應(yīng)的知識儲備也存在不足。

（四）業(yè)績考核指標(biāo)的設(shè)置無法直接反應(yīng)事業(yè)部經(jīng)營狀況

有的績效指標(biāo)未建立面向戰(zhàn)略的驅(qū)動機(jī)制，指標(biāo)的責(zé)任不明晰，甚至未考慮剔除不可控因素，從而會降低指標(biāo)完成的積極性。

（五）信息系統(tǒng)化的限制

業(yè)務(wù)財務(wù)要支持事業(yè)部門的決策，需要獲取及時正確的經(jīng)營信息，但是由于系統(tǒng)不支持等原因無法獲取或是準(zhǔn)確獲取相應(yīng)的信息，從而使得支持工作非常被動。比如事業(yè)部門想了解某款產(chǎn)品全產(chǎn)業(yè)鏈的成本，但由于目前公司的使用的ERP系統(tǒng)不支持供應(yīng)鏈的全流程跟蹤和監(jiān)控，加上產(chǎn)品工藝流程復(fù)雜性，因而無法準(zhǔn)確地提供。

三、積極推進(jìn)業(yè)財融合助力公司實現(xiàn)價值創(chuàng)造的幾點(diǎn)策略

（一）戰(zhàn)略規(guī)劃環(huán)節(jié)

首先需要做好的就是制定戰(zhàn)略規(guī)劃，針對公司現(xiàn)有的資源進(jìn)行全局性的評估和分析，同時，建立更具實用價值的財務(wù)模型，協(xié)助管理者根據(jù)歷史依據(jù)以及未來市場發(fā)展趨勢進(jìn)行預(yù)測，提升戰(zhàn)略規(guī)劃的實用價值[4]。其次，采用最適宜公司市場經(jīng)營的財務(wù)測算方法，協(xié)助事業(yè)部門對具體的戰(zhàn)略規(guī)劃方案進(jìn)行分析，對于不同的方案應(yīng)用，需要配置不同的資金來源、成本投入以及經(jīng)營結(jié)果預(yù)測備選方案。最后，公司的年度經(jīng)營目標(biāo)分解到事業(yè)部中，為其制定本年的業(yè)務(wù)計劃提供編制基礎(chǔ)，尤其是在財務(wù)預(yù)算方面，應(yīng)該實時跟進(jìn)業(yè)務(wù)部門計劃推進(jìn)狀況。

（二）物資采購環(huán)節(jié)

應(yīng)用業(yè)財融合進(jìn)行公司物資采購管理時，應(yīng)該從以下三個方面著手處理：首先是在資金支持上，詳細(xì)將該公司項目推進(jìn)計劃與事業(yè)部門提供的采購計劃進(jìn)度進(jìn)行比對，正確甄別公司現(xiàn)金流的合理調(diào)整要求，同時協(xié)助項目管理部門對項目成本的標(biāo)準(zhǔn)性進(jìn)行綜合評估。其次，在事業(yè)部門進(jìn)行流程變更時，嚴(yán)格就預(yù)算調(diào)整、現(xiàn)金流預(yù)測等工作流程推進(jìn)，做好每一步調(diào)整工作的審批和授權(quán)工作，以便于為后期資金和預(yù)算財務(wù)管理工作開展保留詳細(xì)數(shù)據(jù)信息。最后，識別潛在的物質(zhì)處理風(fēng)險，確保物資處理方法和流程與公司物資管理要求相一致。

（三）產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)

在產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)中，做好業(yè)財融合管理工作需要從不同的層面著手進(jìn)行處理：其一，為公司市場經(jīng)營空間拓展提供量化支持。為業(yè)務(wù)部門潛在市場開發(fā)的財務(wù)投入以及產(chǎn)品銷售進(jìn)行量化分析，協(xié)助其制定更為可靠的產(chǎn)品銷售方案。其二，可以充分與業(yè)務(wù)部門進(jìn)行聯(lián)合運(yùn)作，建設(shè)更適宜的財務(wù)定價模型，幫助其開展基本的成本效益分析工作，確保公司的年度經(jīng)營目標(biāo)有效達(dá)成。

（四）績效評價指標(biāo)環(huán)節(jié)

在業(yè)財融合經(jīng)營管理模式應(yīng)用下，進(jìn)行績效考核時，公司財經(jīng)管理部門應(yīng)該全面協(xié)助事業(yè)部門細(xì)化各個維度下的財務(wù)信息評價指標(biāo)，同時有效識別出績效評價中存在的評價指標(biāo)異常問題?？冃гu價指標(biāo)的制定需注意：（1）建立綜合的、立體的、多角度考核體系。（2）財務(wù)指標(biāo)和業(yè)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合。（3）績效指標(biāo)的制定要重視過程、關(guān)注長遠(yuǎn)，具有引導(dǎo)性。

（五）增強(qiáng)公司業(yè)務(wù)財務(wù)的軟實力

要實現(xiàn)財務(wù)和業(yè)務(wù)的有效融合，推進(jìn)公司價值的創(chuàng)造，就必須要增強(qiáng)公司業(yè)務(wù)財務(wù)的軟實力，最大限度地發(fā)揮業(yè)務(wù)財務(wù)的職能。具體表現(xiàn)為：（1）加強(qiáng)業(yè)務(wù)財務(wù)培訓(xùn)，提高綜合素質(zhì)和職業(yè)技能，引導(dǎo)思維方式從事務(wù)型向目標(biāo)管理和創(chuàng)造價值轉(zhuǎn)變，主要目標(biāo)是協(xié)助業(yè)務(wù)單元完成目標(biāo)，發(fā)展企業(yè)競爭力。（2）要求業(yè)務(wù)財務(wù)了解足夠多的業(yè)務(wù)，寬廣的人際關(guān)系網(wǎng)，了解決策背景，準(zhǔn)確發(fā)現(xiàn)問題和提出合理化建議，起到財務(wù)和業(yè)務(wù)之間良好的橋梁作用。（3）積極推動開發(fā)一套比較適合公司業(yè)務(wù)類型的系統(tǒng)，實現(xiàn)信息系統(tǒng)化，更好地為業(yè)務(wù)單元服務(wù)。

四、總結(jié)

綜上所述，要充分推進(jìn)業(yè)財融合這一公司經(jīng)營管理模式的應(yīng)用，使得財務(wù)管理能夠更好的與事業(yè)部門實現(xiàn)融合性管理，業(yè)務(wù)財務(wù)的正確定位非常重要。業(yè)務(wù)財務(wù)是業(yè)務(wù)單元的資源配置者、成本管控者、風(fēng)險預(yù)警者、業(yè)績評價者，在業(yè)務(wù)和財務(wù)之間起著橋梁的作用。只有業(yè)務(wù)財務(wù)真正嵌入到供應(yīng)鏈、市場營銷、基建項目、研發(fā)等價值鏈的各個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)和財務(wù)有效融合，才能實現(xiàn)業(yè)財融合助力公司價值的創(chuàng)造。

參考文獻(xiàn)：

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