譚旭光：心無旁騖攻主業(yè)

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他是大刀闊斧的改革者，也是專攻主業(yè)的實(shí)干家。他在改革路上披荊斬棘、闊步前行，帶領(lǐng)一家曾瀕臨停產(chǎn)的國企在困境中重生、逆勢(shì)騰飛,一躍成為中國裝備制造業(yè)的風(fēng)向標(biāo)；他懷揣實(shí)業(yè)報(bào)國夢(mèng)想，專注耕耘四十二年，心無旁騖攻主業(yè)，堅(jiān)定扛起振興民族工業(yè)的使命擔(dān)當(dāng)，打造了中國企業(yè)自主發(fā)展、邁向高端的靚麗名片。

他就是山東重工集團(tuán)有限公司黨委書記、董事長，中國重型汽車集團(tuán)有限公司黨委書記、董事長，濰柴控股集團(tuán)有限公司董事長，濰柴動(dòng)力股份有限公司董事長兼CEO譚旭光。

一

1977年，還未滿17歲的譚旭光進(jìn)入濰柴，他是班組里年齡最小的，卻是干活最實(shí)在的。那時(shí)，他的想法非常樸素：最笨的學(xué)習(xí)方法是肯干，最智慧的人也是肯干。他夢(mèng)想著有朝一日可以成為“八級(jí)工”。譚旭光在產(chǎn)品技術(shù)中心試驗(yàn)室做試驗(yàn)工人，一干就是十年。其間，他一面利用業(yè)余時(shí)間在電大學(xué)習(xí)，一面在工作中系統(tǒng)學(xué)習(xí)內(nèi)燃機(jī)和機(jī)械制造的理論知識(shí)。“當(dāng)工人的十年，我系統(tǒng)學(xué)習(xí)了柴油機(jī)知識(shí)，這對(duì)我后來的事業(yè)十分有益。”譚旭光說。

1987年，譚旭光主動(dòng)要求調(diào)到濰柴剛組建的外貿(mào)科做業(yè)務(wù)員。1991年，他帶領(lǐng)維修服務(wù)小組常駐印尼，成立濰柴首個(gè)海外服務(wù)站。在國外，第一次真正面對(duì)市場(chǎng)的譚旭光感到極不適應(yīng)——“這里沒有任何資源可以借用，更沒有訂單送上門來”。殘酷的現(xiàn)實(shí)告訴他，只有主動(dòng)適應(yīng)市場(chǎng)、贏得競(jìng)爭(zhēng)，才能爭(zhēng)來訂單。為了把產(chǎn)品賣出去，譚旭光拿著地圖、頂著烈日，走遍印尼大大小小的島嶼，與當(dāng)?shù)卮砩獭⒖蛻暨M(jìn)行談判、交流。海外的歷練，讓譚旭光最先品嘗到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的酸甜苦辣。

追隨著國家對(duì)外開放的步伐，譚旭光在海外市場(chǎng)如魚得水，31歲就出任濰柴進(jìn)出口公司總經(jīng)理。在他的帶領(lǐng)下，濰柴進(jìn)出口總額從30萬美元增長到6000萬美元，一度成為全國機(jī)械行業(yè)出口創(chuàng)匯的一面旗幟。

二

上世紀(jì)90年代，隨著中國國企改革步伐的加快，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮不斷沖擊著舊有的國企體制，一大批國企因無法適應(yīng)，陷入虧損，濰柴這個(gè)曾經(jīng)具備超前技術(shù)優(yōu)勢(shì)的老國企也未能獨(dú)善其身。進(jìn)入1998年，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營持續(xù)惡化：內(nèi)外債高達(dá)3.6億元，一萬多名職工連續(xù)6個(gè)月未發(fā)工資，工廠不時(shí)被斷水、斷電、斷原料，基本處于停產(chǎn)狀態(tài)……濰柴走向生死存亡的邊緣。

1998年6月，37歲的譚旭光被組織任命為濰坊柴油機(jī)廠廠長。臨危受命，譚旭光感受到如山的壓力?！安桓母铮瑸H柴只有死路一條！只有改，才有出路?！鄙先魏?，譚旭光第一把火就引向了領(lǐng)導(dǎo)班子。他在就職演講中提出“約法三章”：堅(jiān)持原則，敢抓敢管，不做老好人，不當(dāng)太平官；撲下身子，真抓實(shí)干，為企業(yè)干實(shí)事，為職工辦好事；以身作則，清正廉潔，要求職工做到的，我們首先做到，不允許職工做的，我們堅(jiān)決不做?！凹s法三章”代表人心所向，重振了領(lǐng)導(dǎo)干部的士氣和職工的信心，成了后來濰柴的立企之本。

改革只有觸動(dòng)深層次問題和矛盾，才能真正實(shí)現(xiàn)鳳凰涅槃、浴火重生?！凹s法三章”之后，譚旭光很快瞄準(zhǔn)了內(nèi)部機(jī)制之弊。在對(duì)企業(yè)進(jìn)行摸底調(diào)查后，他決定啟動(dòng)定崗、定編、定員的“三定”改革。

在這場(chǎng)硬碰硬的改革中，濰柴直屬單位從53個(gè)減少到10個(gè)，干部由750人減到235人，在崗職工總數(shù)由13600人減至8000人。譚旭光將這一措施比作“拆廟搬神”，廟不拆，神就請(qǐng)不走。人員、機(jī)構(gòu)的裁減，不只是身軀的改變，最關(guān)鍵的是讓“市場(chǎng)的基因”深入了人心，改變了職工的觀念和思維模式。

經(jīng)過“約法三章”和“三定”改革后的濰柴脫胎換骨，1998年當(dāng)年就實(shí)現(xiàn)扭虧為盈?！案刹磕苌夏芟隆⑷藛T能進(jìn)能出、工資能高能低”的市場(chǎng)化機(jī)制逐步在這個(gè)老國企中建立和完善，濰柴“活”了過來！

三

“企業(yè)想要做大做強(qiáng)，通過單一產(chǎn)業(yè)肯定不行，甚至通過單一市場(chǎng)也會(huì)有欠缺。”濰柴脫困后，譚旭光敏銳地意識(shí)到進(jìn)行體制改革、構(gòu)筑現(xiàn)代企業(yè)制度的重要性。

2002年，濰柴創(chuàng)造性地實(shí)施了“三三制”產(chǎn)權(quán)改革，將占企業(yè)資產(chǎn)1/3的高速機(jī)業(yè)務(wù)剝離出來，成立濰柴動(dòng)力股份有限公司，并運(yùn)作在香港上市；占1/3的中速機(jī)業(yè)務(wù)和職工留在原有集團(tuán)，形成國內(nèi)最具競(jìng)爭(zhēng)力的船舶動(dòng)力和發(fā)電設(shè)備生產(chǎn)基地；其余1/3非主營業(yè)務(wù)全部推向市場(chǎng)。譚旭光的目的是建立現(xiàn)代企業(yè)制度，引入多元投資主體，打破單一國有資本構(gòu)成格局，實(shí)現(xiàn)混改上市，徹底擺脫計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的束縛。在今天看來，這個(gè)改革方案依舊超前。

借助資本和市場(chǎng)的力量，濰柴迅速開展產(chǎn)業(yè)投資，完善產(chǎn)業(yè)鏈，加快實(shí)施了一系列戰(zhàn)略擴(kuò)張舉措。其中，對(duì)濰柴乃至行業(yè)影響最為深遠(yuǎn)的，就是重組湘火炬。

2004年，在濰柴動(dòng)力上市一個(gè)多月后，中國當(dāng)時(shí)最大的民營企業(yè)德隆系突然崩盤，只能將其旗下最優(yōu)質(zhì)的上市公司——湘火炬進(jìn)行拍賣。湘火炬旗下?lián)碛嘘兤乜?、法士特變速箱、漢德車橋、株洲齒輪等多家優(yōu)質(zhì)資源，手握一條重卡產(chǎn)業(yè)鏈。得知這一消息后，譚旭光意識(shí)到一個(gè)“千載難逢”的機(jī)遇來了。“濰柴如果僅僅做發(fā)動(dòng)機(jī)，充其量就是一個(gè)地方發(fā)動(dòng)機(jī)公司，頂多能做到中國最大。但若能打通從發(fā)動(dòng)機(jī)到變速箱和車橋的黃金產(chǎn)業(yè)鏈，形成重型汽車核心動(dòng)力總成的話，將會(huì)改變世界?！弊T旭光果斷出手，豪擲10.2338億元將其收入囊中，在資本市場(chǎng)引起強(qiáng)烈震動(dòng)。

這次收購，讓濰柴實(shí)現(xiàn)了從單一發(fā)動(dòng)機(jī)廠商向動(dòng)力總成系統(tǒng)供應(yīng)商的轉(zhuǎn)型，不僅從跟跑變成了并跑，也徹底扭轉(zhuǎn)了中國缺少重型動(dòng)力總成核心技術(shù)的困局，有效阻止了國外重卡企業(yè)的市場(chǎng)滲透。

四

2008年，全球金融危機(jī)爆發(fā)，譚旭光又嗅到了來自大洋彼岸的機(jī)遇，迅速反守為攻，開始探索實(shí)施海外并購。

2009年，他以299萬歐元的價(jià)格抄底法國百年企業(yè)博杜安公司，建立了進(jìn)入歐洲市場(chǎng)的橋頭堡，也打通了濰柴進(jìn)入高端海上動(dòng)力的產(chǎn)業(yè)鏈。2012年，他再次出手收購豪華游艇制造商意大利法拉帝集團(tuán)，又收購了全球排名第二、歐洲排名第一的叉車生產(chǎn)商德國凱傲集團(tuán)，整合林德液壓業(yè)務(wù)。此后，沿著智能物流裝備技術(shù)方向繼續(xù)展開并購，2016年將美國智能物流方案提供商德馬泰克收入囊中，2017年又并購可替代燃料動(dòng)力系統(tǒng)全球領(lǐng)先提供商美國PSI公司，正式進(jìn)軍北美市場(chǎng)。

在濰柴，這五次并購被形象地比喻為“歐洲三部曲”“北美二重奏”。“濰柴的海外并購有一個(gè)共同的特點(diǎn)，都與濰柴的主業(yè)相關(guān)聯(lián)，都沿著動(dòng)力的主軸進(jìn)行延伸，目的是補(bǔ)齊核心技術(shù)的短板，圍繞集團(tuán)的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)性調(diào)整去收購。資本運(yùn)作只是手段，做強(qiáng)主業(yè)才是目的?！弊T旭光如是說。幾度海外落子，濰柴在全球開放中獲得發(fā)展，在產(chǎn)業(yè)融合中迅速壯大，2018年收入突破2300億元，其中收入的40%來自海外業(yè)務(wù)，全球化布局基本完成。

一次次的大手筆，讓譚旭光收獲了“譚大膽”的稱號(hào)。對(duì)于這個(gè)稱號(hào)，譚旭光卻說：“我不是大膽，我是小膽。我?guī)ьI(lǐng)濰柴幾十年，沒有一項(xiàng)重大錯(cuò)誤決策。這是一個(gè)擔(dān)當(dāng)和責(zé)任的問題。我是一名國有企業(yè)負(fù)責(zé)人，我是在為國家看門，沒有條件也沒有生態(tài)允許我犯錯(cuò)誤?！?/p>

五

堅(jiān)持自主自強(qiáng)發(fā)展道路，以全球視野推動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新，通過引進(jìn)、吸收、再創(chuàng)新，濰柴成功改寫了中國商用車市場(chǎng)被外資品牌瓜分的命運(yùn)。2005年，濰柴率先推出中國第一臺(tái)擁有完全自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的高速大功率發(fā)動(dòng)機(jī)“藍(lán)擎”，2007年推出全球首款商用車動(dòng)力總成，這標(biāo)志著中國柴油機(jī)產(chǎn)業(yè)正式邁入了自主創(chuàng)新的“中國動(dòng)力時(shí)代”，終結(jié)了中國重型卡車長期依賴外國“心”的歷史。2019年1月，濰柴動(dòng)力“重型商用車動(dòng)力總成關(guān)鍵技術(shù)及應(yīng)用項(xiàng)目”獲得國家科技進(jìn)步一等獎(jiǎng)。

2018年全國兩會(huì)期間，習(xí)近平總書記在參加山東代表團(tuán)審議談及濰柴的發(fā)展時(shí)說：“我們就是要避免脫實(shí)向虛……凡是成功的企業(yè)，要攀登到事業(yè)頂峰，都要靠心無旁騖攻主業(yè)?！?/p>

其實(shí)這些年來，譚旭光也曾面臨諸多誘惑。在房地產(chǎn)最火爆的時(shí)候，有人動(dòng)員濰柴涉足房地產(chǎn)，他每次都一口回絕：“我要把發(fā)動(dòng)機(jī)賣得比房地產(chǎn)還掙錢！”他認(rèn)為，“一家企業(yè)靠房地產(chǎn)掙了錢，核心競(jìng)爭(zhēng)力一定是零”！

去年9月，譚旭光被任命為中國重汽黨委書記、董事長。手中握著中國重汽、陜重汽、中通客車、亞星客車等自主品牌，他肩上的擔(dān)子更重了。譚旭光的出任，無疑將把中國重汽集團(tuán)帶入一個(gè)新時(shí)代?！爸袊仄?到5年時(shí)間成為中國商用車第一，否則，我來中國重汽就沒任何意義！”譚旭光信心滿滿。

四十二年彈指一揮間，從當(dāng)初那個(gè)懷揣“八級(jí)工”夢(mèng)想的青澀工人，到中國裝備制造業(yè)龍頭企業(yè)的“掌舵者”，再到國內(nèi)多家大型國企的改革推動(dòng)者，時(shí)代變了，面臨的課題和挑戰(zhàn)也變了，但譚旭光一往無前的闖勁沒變，敢于亮劍的斗志沒變，舍我其誰的豪氣沒變，胸有成竹的自信也沒變。