管人與管事：根據(jù)企業(yè)發(fā)展動態(tài)交替?zhèn)戎?/h1>
2019-04-18 07:44:42朱李芳
智富時代 2019年2期 關鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略
朱李芳
【摘 要】一個企業(yè)從初創(chuàng)型的500人以下的小企業(yè)發(fā)展成5000人以上的大企業(yè)，企業(yè)發(fā)展階段不一樣，戰(zhàn)略也不一樣，所以其管理模式也會不一樣。一般來看，小企業(yè)和大企業(yè)的管理模式在側(cè)重點上有差別，就管理層而言，從小企業(yè)成長為大企業(yè)，當然管人與管事都是十分重要的，但我認為初期的小企業(yè)是管人比管事重要，后期的大企業(yè)是管事比管人重要，具體從企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)運行方式、企業(yè)員工個人發(fā)展和企業(yè)價值觀優(yōu)先次序四個方面來說明。
【關鍵詞】企業(yè)戰(zhàn)略；企業(yè)運行方式；個人發(fā)展；企業(yè)價值觀
從大企業(yè)和小企業(yè)的區(qū)別來說明管人與管事哪個更重要，但是由于對“大企業(yè)”和“小企業(yè)”這兩個概念沒有做出明確定義，沒有對小企業(yè)是否一定會致力于做成大企業(yè)做出解釋，因而整個邏輯觀點有點牽強，所以，我將設定一個前提，企業(yè)是發(fā)展的，在一個企業(yè)內(nèi)部，從企業(yè)的發(fā)展過程來進行分析。
一、企業(yè)戰(zhàn)略：合力，用軍隊的方式去戰(zhàn)斗
初創(chuàng)型的小公司，人少事雜，其中大多數(shù)人都身兼數(shù)職，幾乎是全能的，這時在經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)階段或者成長階段，資源在增加，銷售市場和銷售額的在擴大，但同時公司的管理、組織、機構(gòu)和制度仍然滯后于增長前水平，此時處于戰(zhàn)略缺位狀態(tài)。目前，我國中小企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略定位上的現(xiàn)狀令人擔憂，從嚴格意義上講，國內(nèi)大部分中小企業(yè)還談不上有真正的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略[1]。所以管理者需要側(cè)重于管住“人”，來保證“事”的進行。
進入成熟穩(wěn)定期的大公司，其戰(zhàn)略是合力，用訓練有素的軍隊贏得戰(zhàn)爭。公司征戰(zhàn)，并不需要一個能頂天立地的英雄，也壓根沒計劃培養(yǎng)一個英雄或?qū)④?，而是需要一支能打仗的隊伍，所有人在統(tǒng)一指揮下，移動、格擋、舉矛、刺殺，每個動作都如此簡單，但千軍萬馬在一起，就能擊破對手。每個一線的員工堅守著自己一畝三分地，不需要其把控全局，不需要其戰(zhàn)略思考，只要努力地當好螺絲釘，每個人手上分到一小塊工作，然后在未來的很長一段時間內(nèi)，不斷地重復著這個工作，成為這個小模塊的“專家”。所以管理者應該更重視管事，因為對于公司來說，絕大部分人只是一個日夜訓練著重復動作的小兵，只是千軍萬馬中的一員，公司缺少了他，馬上能找到一個人填補上去。
二、企業(yè)運行方式：流程和制度
前面也說到，小公司的管理水平跟不上它的發(fā)展速度，管理比較混亂，具體來說，此時的企業(yè)所有者和經(jīng)營者一般是同一群人，管理者和真正的一線員工也很有可能是同一群人。在具體執(zhí)行事務的過程中，無章可循的小公司充滿著變數(shù)，這個變數(shù)不是指人員流動性大，而是普通員工受到不合理的制約和部分小領導受不到制約，員工之間的非正式關系比正式關系所產(chǎn)生的影響更大，易發(fā)生一些意想不到的驚喜，這時也正是公司缺人的時候，管理者就應該注重管住人，管好人。
然而，在一家?guī)兹f人的巨頭企業(yè)，員工每天為無盡的流程和制度所困，員工很忙，忙在了“流程”和“制度”上。員工想做的一個產(chǎn)品或服務，從無到有需要經(jīng)歷漫長的流程，除此之外，每個人身上還背負著各種會議、分享、周報月報，個人的效率是很低的，但工作還是要完成的，于是就只好加班。有學者指出，合理化是精細化的前提，要以集團總體效率最大、最優(yōu)化為前提， 推動現(xiàn)有業(yè)務和管理流程的優(yōu)化再造[2]。還有學者指出企業(yè)發(fā)展到一定階段或者具備一定規(guī)模后， 或多或少都會出現(xiàn)機構(gòu)臃腫、流程復雜、效率低下等問題， 這就是商界通常所說的“大企業(yè)病”[3]?？梢姡鞒毯椭贫葼奚鼈€人效率來滿足集體的效率，保證企業(yè)這條大船高效率地運轉(zhuǎn)，制約了員工，保證了人去做事做工作，管理幾千人、上萬人是依賴于流程制度，不是依賴于管理者的命令也不是個人魅力，因而管理者應該將精力更多放在事上。
三、企業(yè)員工個人發(fā)展：專業(yè)能力與管理職能
由此可知，幾萬人的大公司，幾乎每個人都是一個普通員工，毫無存在感可言，從個人發(fā)展上看，他可能在自己的專業(yè)技能通道上一步步地打怪升級，最終成為這個專業(yè)領域的“專家”，好一點的人可能退居二線，去做專業(yè)培訓，但也有的是不少人已經(jīng)工作十多年，但仍然是一線普通員工，數(shù)年如一日地坐在小隔間，每周想著如何跟老板匯報工作。
優(yōu)秀的員工太多，競爭也大，但大公司的管理通道上，位置就那么幾個，而且大公司內(nèi)具有管理頭銜的人流動性遠遠低于普通員工，晉升是很難的，因而“普通優(yōu)秀”員工的可代替性和流動性十分大。另外， 因為太過集權(quán)， 讓中下層管理者權(quán)力受限， 從而太過依靠高層管理者， 特別是太看重企業(yè)領導一人能力， 會讓外人認為沒有太多機會施展才能， 缺少發(fā)展空間， 不容易晉升到更高職位， 使人才看不見前進目標， 這是引起人才流失的一個重要因素[4]。作為公司高層，為了企業(yè)的利益和長遠發(fā)展，更注重管事而不是管人，因為大公司這個強大而有知名度和影響力的平臺會自動吸引年輕勞動力，利潤和新的活力源源不斷，只要保證業(yè)務還在進行，公司還在。
反觀小公司，缺少現(xiàn)成的基礎服務和成熟的數(shù)據(jù)體系，從一片荒蕪中把業(yè)務從零開始做起來，是一件很鍛煉人的事情。從公司發(fā)展來看，在公司野蠻生長的過程中，一線員工也在成長，潛能被發(fā)掘了，能力得到發(fā)揮了，他們是對公司有著強烈認同感和歸屬感的人，是一直將公司目標作為個人目標并為之奮斗的人，而不只是把公司當做一個跳板。從個人的職業(yè)發(fā)展來說，他們的專業(yè)能力和管理職能都很優(yōu)秀，他們會不僅因為對公司的情感，而且會因為小公司人少競爭小機會多而去爭取成為管理層。此時管理者應該注重管人，留住并培養(yǎng)這一批核心員工去支撐、跟上并推動公司的發(fā)展。
四、企業(yè)價值觀優(yōu)先次序：員工與投資者
處于初創(chuàng)期的小公司，一般把員工放在投資者之前，為了保障公司正常運營，會將心力放在員工身上，更多地注重員工的薪資福利，留住這些人。亞馬遜、美團、滴滴等公司，在前期就是保證公司能生存，然后燒投資人的錢，一般而言，在市場還未占領之前，公司正常運營需要資金和人這兩個很重要的要素，公司是可以虧損的，只要有資金保持其日常運轉(zhuǎn)，只要能留住員工，此時投資者的分紅回報并不重要，因為投資者既然投資了，說明他認同公司的理念，相信公司的潛力也有能力承擔風險。因而此時管理者最重要做的事是要管住人，留下這批跟隨公司奮斗、被公司優(yōu)待的老將。
占領了市場，發(fā)展成大企業(yè)后，作為管理者一般將投資者放在員工之前。由于盈利能力更強，利潤變多了，員工的薪資福利水平也是在發(fā)展的，那么此時就應該注重回報投資者了，不僅要盡量留住原來的投資者，還要吸引更多的資金投入，管理者需要真正聚焦于業(yè)務邏輯和產(chǎn)品或者服務線本身，管事比管人更重要了。
五、結(jié)語
以上，我在假設一個企業(yè)是會從小企業(yè)發(fā)展成大企業(yè)，從一個企業(yè)不同發(fā)展階段來說明管人與管事哪個更重要，如果籠統(tǒng)的說企業(yè)的管理者應該側(cè)重管人還是側(cè)重管事，我認為還是管人比較重要，因為企業(yè)的存在就是在勞動，在生產(chǎn)價值，在創(chuàng)造財富，而人在這些過程中才是主體，事情需要靠人的分工合作、整合利用才能做好，也正是由于人的主觀能動性，除了用制度來控制，還需要管理者更加用心來管人，才能讓事朝著企業(yè)目標發(fā)展。
【參考文獻】
[1] 周元期. 淺析中小企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略[J]. 民營科技， 2018（11）： 189.
[2] 尹繼北.河鋼集團防治“大企業(yè)病”的對策研究[J].河北冶金，2018（09）：80-82.
[3] 楠鄉(xiāng).治療“大企業(yè)病”[J].光彩，2017（12）：40-41.
[4] 許琛.淺析企業(yè)員工流失的原因[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2018（18）：55-56.
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【關鍵詞】企業(yè)戰(zhàn)略；企業(yè)運行方式；個人發(fā)展；企業(yè)價值觀
從大企業(yè)和小企業(yè)的區(qū)別來說明管人與管事哪個更重要，但是由于對“大企業(yè)”和“小企業(yè)”這兩個概念沒有做出明確定義，沒有對小企業(yè)是否一定會致力于做成大企業(yè)做出解釋，因而整個邏輯觀點有點牽強，所以，我將設定一個前提，企業(yè)是發(fā)展的，在一個企業(yè)內(nèi)部，從企業(yè)的發(fā)展過程來進行分析。
一、企業(yè)戰(zhàn)略：合力，用軍隊的方式去戰(zhàn)斗
初創(chuàng)型的小公司，人少事雜，其中大多數(shù)人都身兼數(shù)職，幾乎是全能的，這時在經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)階段或者成長階段，資源在增加，銷售市場和銷售額的在擴大，但同時公司的管理、組織、機構(gòu)和制度仍然滯后于增長前水平，此時處于戰(zhàn)略缺位狀態(tài)。目前，我國中小企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略定位上的現(xiàn)狀令人擔憂，從嚴格意義上講，國內(nèi)大部分中小企業(yè)還談不上有真正的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略[1]。所以管理者需要側(cè)重于管住“人”，來保證“事”的進行。
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二、企業(yè)運行方式：流程和制度
前面也說到，小公司的管理水平跟不上它的發(fā)展速度，管理比較混亂，具體來說，此時的企業(yè)所有者和經(jīng)營者一般是同一群人，管理者和真正的一線員工也很有可能是同一群人。在具體執(zhí)行事務的過程中，無章可循的小公司充滿著變數(shù)，這個變數(shù)不是指人員流動性大，而是普通員工受到不合理的制約和部分小領導受不到制約，員工之間的非正式關系比正式關系所產(chǎn)生的影響更大，易發(fā)生一些意想不到的驚喜，這時也正是公司缺人的時候，管理者就應該注重管住人，管好人。
然而，在一家?guī)兹f人的巨頭企業(yè)，員工每天為無盡的流程和制度所困，員工很忙，忙在了“流程”和“制度”上。員工想做的一個產(chǎn)品或服務，從無到有需要經(jīng)歷漫長的流程，除此之外，每個人身上還背負著各種會議、分享、周報月報，個人的效率是很低的，但工作還是要完成的，于是就只好加班。有學者指出，合理化是精細化的前提，要以集團總體效率最大、最優(yōu)化為前提， 推動現(xiàn)有業(yè)務和管理流程的優(yōu)化再造[2]。還有學者指出企業(yè)發(fā)展到一定階段或者具備一定規(guī)模后， 或多或少都會出現(xiàn)機構(gòu)臃腫、流程復雜、效率低下等問題， 這就是商界通常所說的“大企業(yè)病”[3]?？梢姡鞒毯椭贫葼奚鼈€人效率來滿足集體的效率，保證企業(yè)這條大船高效率地運轉(zhuǎn)，制約了員工，保證了人去做事做工作，管理幾千人、上萬人是依賴于流程制度，不是依賴于管理者的命令也不是個人魅力，因而管理者應該將精力更多放在事上。
三、企業(yè)員工個人發(fā)展：專業(yè)能力與管理職能
由此可知，幾萬人的大公司，幾乎每個人都是一個普通員工，毫無存在感可言，從個人發(fā)展上看，他可能在自己的專業(yè)技能通道上一步步地打怪升級，最終成為這個專業(yè)領域的“專家”，好一點的人可能退居二線，去做專業(yè)培訓，但也有的是不少人已經(jīng)工作十多年，但仍然是一線普通員工，數(shù)年如一日地坐在小隔間，每周想著如何跟老板匯報工作。
優(yōu)秀的員工太多，競爭也大，但大公司的管理通道上，位置就那么幾個，而且大公司內(nèi)具有管理頭銜的人流動性遠遠低于普通員工，晉升是很難的，因而“普通優(yōu)秀”員工的可代替性和流動性十分大。另外， 因為太過集權(quán)， 讓中下層管理者權(quán)力受限， 從而太過依靠高層管理者， 特別是太看重企業(yè)領導一人能力， 會讓外人認為沒有太多機會施展才能， 缺少發(fā)展空間， 不容易晉升到更高職位， 使人才看不見前進目標， 這是引起人才流失的一個重要因素[4]。作為公司高層，為了企業(yè)的利益和長遠發(fā)展，更注重管事而不是管人，因為大公司這個強大而有知名度和影響力的平臺會自動吸引年輕勞動力，利潤和新的活力源源不斷，只要保證業(yè)務還在進行，公司還在。
反觀小公司，缺少現(xiàn)成的基礎服務和成熟的數(shù)據(jù)體系，從一片荒蕪中把業(yè)務從零開始做起來，是一件很鍛煉人的事情。從公司發(fā)展來看，在公司野蠻生長的過程中，一線員工也在成長，潛能被發(fā)掘了，能力得到發(fā)揮了，他們是對公司有著強烈認同感和歸屬感的人，是一直將公司目標作為個人目標并為之奮斗的人，而不只是把公司當做一個跳板。從個人的職業(yè)發(fā)展來說，他們的專業(yè)能力和管理職能都很優(yōu)秀，他們會不僅因為對公司的情感，而且會因為小公司人少競爭小機會多而去爭取成為管理層。此時管理者應該注重管人，留住并培養(yǎng)這一批核心員工去支撐、跟上并推動公司的發(fā)展。
四、企業(yè)價值觀優(yōu)先次序：員工與投資者
處于初創(chuàng)期的小公司，一般把員工放在投資者之前，為了保障公司正常運營，會將心力放在員工身上，更多地注重員工的薪資福利，留住這些人。亞馬遜、美團、滴滴等公司，在前期就是保證公司能生存，然后燒投資人的錢，一般而言，在市場還未占領之前，公司正常運營需要資金和人這兩個很重要的要素，公司是可以虧損的，只要有資金保持其日常運轉(zhuǎn)，只要能留住員工，此時投資者的分紅回報并不重要，因為投資者既然投資了，說明他認同公司的理念，相信公司的潛力也有能力承擔風險。因而此時管理者最重要做的事是要管住人，留下這批跟隨公司奮斗、被公司優(yōu)待的老將。
占領了市場，發(fā)展成大企業(yè)后，作為管理者一般將投資者放在員工之前。由于盈利能力更強，利潤變多了，員工的薪資福利水平也是在發(fā)展的，那么此時就應該注重回報投資者了，不僅要盡量留住原來的投資者，還要吸引更多的資金投入，管理者需要真正聚焦于業(yè)務邏輯和產(chǎn)品或者服務線本身，管事比管人更重要了。
五、結(jié)語
以上，我在假設一個企業(yè)是會從小企業(yè)發(fā)展成大企業(yè)，從一個企業(yè)不同發(fā)展階段來說明管人與管事哪個更重要，如果籠統(tǒng)的說企業(yè)的管理者應該側(cè)重管人還是側(cè)重管事，我認為還是管人比較重要，因為企業(yè)的存在就是在勞動，在生產(chǎn)價值，在創(chuàng)造財富，而人在這些過程中才是主體，事情需要靠人的分工合作、整合利用才能做好，也正是由于人的主觀能動性，除了用制度來控制，還需要管理者更加用心來管人，才能讓事朝著企業(yè)目標發(fā)展。
【參考文獻】
[1] 周元期. 淺析中小企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略[J]. 民營科技， 2018（11）： 189.
[2] 尹繼北.河鋼集團防治“大企業(yè)病”的對策研究[J].河北冶金，2018（09）：80-82.
[3] 楠鄉(xiāng).治療“大企業(yè)病”[J].光彩，2017（12）：40-41.
[4] 許琛.淺析企業(yè)員工流失的原因[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2018（18）：55-56.
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