K12教育培訓(xùn)機構(gòu)教師高離職率問題分析及其對策

摘? 要? 當(dāng)今世界，各國綜合國力競爭的關(guān)鍵是人才的競爭，這就使得教育資源成為一項關(guān)鍵資源。我國目前的升學(xué)模式以及優(yōu)質(zhì)公立教育資源有限且分配不均的現(xiàn)實，滋生了我國龐大的K12教育培訓(xùn)需求市場。筆者通過在該行業(yè)數(shù)年的工作經(jīng)歷，直觀地認識到教師的高離職率已經(jīng)成為教育培訓(xùn)機構(gòu)面臨的一個普遍性難題，且嚴重影響了機構(gòu)的長期盈利能力和核心競爭力。因此，筆者以一家比較有代表性的教育培訓(xùn)機構(gòu)——廣東省X教育集團為例，通過具體調(diào)查，分析培訓(xùn)機構(gòu)教師高離職率背后的原因，并試圖結(jié)合自身的工作經(jīng)驗，從招聘、培訓(xùn)、薪酬、企業(yè)文化方面有針對性地提出一些對策，以期能夠?qū)ν袠I(yè)的管理者有些許啟發(fā)。

關(guān)鍵詞? 教育培訓(xùn)機構(gòu)? 教師? 高離職率

一、我國K12教育培訓(xùn)機構(gòu)發(fā)展背景與現(xiàn)狀

從1997年鼓勵社會力量辦學(xué)的《中華人民共和國社會力量辦學(xué)條例》頒布到《中華人民共和國民辦教育促進法》的通過，我國的民辦教育機構(gòu)已經(jīng)走過了最初的“野蠻生長”階段，逐漸進入合規(guī)有序、注重質(zhì)量的階段。有相關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2010—2018年，我國教育培訓(xùn)機構(gòu)數(shù)量共減少了近7萬所。但是，教育培訓(xùn)行業(yè)的資本注入并未減少，市場規(guī)模反而有所增加，截至2018年，我國教育培訓(xùn)行業(yè)的市場規(guī)模已經(jīng)達到21775億元。從每年“暑假經(jīng)濟”火爆、“報班熱”的現(xiàn)象就可以看出，我國教育培訓(xùn)行業(yè)的發(fā)展前景依然廣闊。

但也應(yīng)該看到，我國K12教育培訓(xùn)行業(yè)的發(fā)展距離進入成熟階段尚有一段距離。從行業(yè)層面看，這表現(xiàn)為競爭性強，但規(guī)范力度尚不夠。比如，部分機構(gòu)存在無證經(jīng)營、師資質(zhì)量無法保障等問題。目前中國K12教育培訓(xùn)機構(gòu)數(shù)量超過10萬家，但新東方、好未來等行業(yè)前五的龍頭企業(yè)市場份額一共不足5%。從企業(yè)層面看，這表現(xiàn)為管理制度不夠完善、員工流動率高等問題，尤其是骨干教師的離職率較高，對企業(yè)造成較大影響。

二、K12教育培訓(xùn)機構(gòu)教師高離職率現(xiàn)狀

面對異常激烈的競爭環(huán)境，教育培訓(xùn)機構(gòu)要想在市場上站穩(wěn)腳跟，并且逐步擴大市場占有率，必須要不斷增強自己的核心競爭力。對于一家教育機構(gòu)而言，其核心競爭力應(yīng)該在于能夠為消費者提供高質(zhì)量的教育資源，而有保障的師資力量正是這一核心競爭力的來源。根據(jù)中國教育學(xué)會發(fā)布的《2017年輔導(dǎo)教育行業(yè)教師專業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀與培訓(xùn)訴求調(diào)研報告》，家長在選擇輔導(dǎo)機構(gòu)時最關(guān)注的是師資力量，家長對輔導(dǎo)機構(gòu)教師存在問題的反饋中占比最大的就是教師流動性性大。其中，具有3～5年教齡的輔導(dǎo)機構(gòu)教師離職率最高，為38.3%;其次是教齡為1～2年的教師，離職率為30.3%。

具體到不同類型的教育培訓(xùn)機構(gòu)，教師離職率還存在較大差異。筆者將自己所在的廣州X教育集團與新東方優(yōu)能、學(xué)而思、精銳教育這幾家同行龍頭企業(yè)2019年的教師離職率進行了對比，結(jié)果如下圖所示。需要說明的是，這里的行業(yè)總體水平包含了線上教育機構(gòu)和線下教育機構(gòu)，新東方優(yōu)能、學(xué)而思等的業(yè)務(wù)都涵蓋了線上和線下教育。X教育集團作為一家主打線下教育的機構(gòu)，教師離職率超過同行業(yè)另外幾家企業(yè)。

鑒于此，筆者希望能夠基于自身在該行業(yè)的從業(yè)經(jīng)驗，以自己所在機構(gòu)為例，進行實際調(diào)查，探究教育培訓(xùn)行業(yè)教師高流動率的原因，從而提出相應(yīng)的對策。相信這對于同行業(yè)的其他企業(yè)來說，也會具有一定的啟示和借鑒意義。

三、K12教育培訓(xùn)機構(gòu)教師高離職率原因分析及去向

筆者對X教育集團2019年共123名離職教師的離職原因進行了深入調(diào)查訪談，被調(diào)查者給出的主要原因包括：個人、家庭、身體意愿，薪酬收入低，不適應(yīng)工作內(nèi)容、工作時間，不適應(yīng)公司、部門和上級管理，工作強度大、壓力大，晉升空間小，進修、考公、考編，部門或團隊缺乏凝聚力，缺乏學(xué)習(xí)和成長機會，工作安排、工作資源分配不均，福利及社保公積金水平較差。通過對這些原因進行歸納總結(jié)，我們發(fā)現(xiàn)，造成這些教師離職的主要原因可以分為以下幾個方面。

第一，社會上對于培訓(xùn)機構(gòu)教師的認可度低。這是教育培訓(xùn)機構(gòu)與公立學(xué)校相比，在吸引人才方面的一大劣勢。當(dāng)前社會，部分人對于培訓(xùn)機構(gòu)的教師存在一種偏見，認為培訓(xùn)機構(gòu)教師不是真正的“老師”，只有公立學(xué)校的教師才是真的“老師”。有些家長面對教育培訓(xùn)機構(gòu)的教師時，認為自己是消費者，有時難免會尊重不足，甚至頤指氣使。在具體工作中，很多培訓(xùn)機構(gòu)教師面臨“續(xù)班”等壓力，在教學(xué)工作中要更多地考慮家長的情緒。這使得教師難免覺得委屈，覺得自己沒有被尊重。根據(jù)筆者的經(jīng)驗，這是許多志在從事教育行業(yè)的人對教育培訓(xùn)機構(gòu)望而卻步的一項重要原因。

第二，薪酬福利水平不完善。根據(jù)對離職教師的調(diào)查訪問，這一方面表現(xiàn)為保障水平不足，尤其是淡季課時較少時，教師薪酬水平較低，嚴重影響了員工的穩(wěn)定性和職業(yè)幸福度;另一方面表現(xiàn)為薪酬水平與個人能力和業(yè)績不匹配，部分教師會產(chǎn)生不公平之感，認為自己的付出沒有得到相應(yīng)的回報，從而影響了工作積極性。

第三，培訓(xùn)體系不健全，晉升空間有限。培訓(xùn)機構(gòu)教師與公立學(xué)校教師相比，往往面臨更大的工作壓力。培訓(xùn)機構(gòu)教師不光需要時時提升自己的業(yè)務(wù)能力，而且要適應(yīng)該行業(yè)不可避免的營銷性和服務(wù)性工作內(nèi)容，隨著科技的迅速發(fā)展往往還要學(xué)習(xí)一些新型的授課工具等。這就意味著培訓(xùn)機構(gòu)教師想要快速成長，存在多方面的培訓(xùn)需求，不只包括授課技能、專業(yè)知識方面的培訓(xùn)，還需要一些相關(guān)的人際溝通技能培訓(xùn)、技術(shù)培訓(xùn)、心理壓力疏導(dǎo)等。此外，許多教師認為培訓(xùn)機構(gòu)僅注重短期收益，沒能夠為員工提供清晰、明確的職業(yè)生涯規(guī)劃指導(dǎo)和職業(yè)晉升渠道。

第四，不適應(yīng)企業(yè)文化。不同企業(yè)有不同的文化，主要體現(xiàn)為公司的管理制度、行為方式和組織方式等。一家企業(yè)的文化能否為員工所接受，直接影響著員工的工作積極性和成長速度。根據(jù)筆者對離職教師的調(diào)查，離職教師對企業(yè)文化的不適應(yīng)主要表現(xiàn)為，對公司的管理制度和領(lǐng)導(dǎo)的做事方式不滿，感覺部門或團隊缺乏凝聚力，沒有歸屬感等。

四、解決K12教育培訓(xùn)機構(gòu)教師高離職率的對策

在了解了教師高離職率的具體原因之后，我們便可有針對性地提出解決方案，以試圖緩解教師這一培訓(xùn)機構(gòu)的關(guān)鍵資產(chǎn)的流失問題。筆者基于自己在該行業(yè)多年的從業(yè)經(jīng)驗，認為教師群體與其他職業(yè)職業(yè)群體的一大不同就是較為重視“情懷”。這也是為什么教育培訓(xùn)行業(yè)許多龍頭企業(yè)都追求塑造一種“家”文化，推行扁平化管理?；谏鲜鲋袑τ谂嘤?xùn)機構(gòu)教師高離職率的原因分析，筆者結(jié)合自己的工作經(jīng)歷，認為教育培訓(xùn)機構(gòu)對于教師的管理應(yīng)該注重以下幾個方面。

第一，把好招聘關(guān)，傾向于選擇對教育培訓(xùn)行業(yè)認可度較高的人員。教育培訓(xùn)行業(yè)的教師崗位本身就與公立學(xué)校的教師崗位存在較大差別，這不光體現(xiàn)為工作時間和休息時間不同，還體現(xiàn)為工作內(nèi)容、工作性質(zhì)的不同。與公立學(xué)習(xí)的教師相比，教育培訓(xùn)機構(gòu)教師的工作具備一定的服務(wù)性質(zhì)和營銷性質(zhì)。這就決定了培訓(xùn)機構(gòu)教師所處的是一種高度競爭的環(huán)境，這種環(huán)境為他們帶來了很大的壓力，同時也為他們提供了更多的成長機遇和更廣闊的發(fā)展平臺。因此，相對而言，那些認可該行業(yè)的發(fā)展前景、能夠適應(yīng)壓力環(huán)境、樂于挑戰(zhàn)、精力充沛的人更適合這個行業(yè);那些追求穩(wěn)定，不適應(yīng)壓力環(huán)境的人就不太適合這一行業(yè)。教育培訓(xùn)機構(gòu)的招聘人員應(yīng)該認識到這一點，在招聘環(huán)節(jié)就把好關(guān)。

第二，完善教師的薪酬制度，注重不同年齡段教師的個體需求。西貝創(chuàng)始人賈國龍?zhí)岢隽艘环N邏輯：先分錢，再掙錢！企業(yè)要想留住高水平人才，首先要把錢給到位。當(dāng)前，很多企業(yè)管理者在員工薪酬管理方面仍舊堅持一種陳舊的理念：企業(yè)付給員工多少工資，要取決于員工對企業(yè)創(chuàng)造了多大價值。他們沒有想到一點，從員工的角度看待這個問題就是：我為企業(yè)創(chuàng)造多大價值，取決于企業(yè)付我多少工資。因此，教育培訓(xùn)機構(gòu)要提高教師的工作積極性，首先要提高教師的工資待遇、獎金待遇，做一家“大方”的企業(yè)。尤其是對于新入職場的年輕教師，企業(yè)要將視線放長遠，先給錢，再賺錢，從而真正吸引到人才，并且充分調(diào)動他們的工作積極性，使他們快速成長。隨著教師工作逐漸成熟，教齡增加，企業(yè)要注重減弱他們的基本工資與課時薪酬的對比度，在減輕其上課壓力的同時保證其薪酬待遇。

第三，搭建完整的教師培訓(xùn)體系。一家教育培訓(xùn)機構(gòu)的長期盈利能力取決于其培養(yǎng)高素質(zhì)教師的能力，而教師素質(zhì)提升的關(guān)鍵就在于持續(xù)學(xué)習(xí)、提升自己。因此，教育培訓(xùn)機構(gòu)要為教師搭建完整的培訓(xùn)體系。鑒于培訓(xùn)機構(gòu)教師這個職業(yè)的特點，企業(yè)為其提供的培訓(xùn)體系也分為兩個方向。

一是教學(xué)方向。有些教師在選擇自己的職業(yè)發(fā)展路徑時會選專門的教學(xué)方向，這部分教師的培訓(xùn)需求主要在于教學(xué)方面。企業(yè)要明確不同教齡的教師在教學(xué)工作中有不同的培訓(xùn)需求。教齡為0～1年的老師主要需要的是教學(xué)技巧、溝通技巧及相關(guān)心理學(xué)知識的培訓(xùn)，可能會具體到如何講好一道題、如何上好一節(jié)課，如何與家長進行有效溝通等;教齡為1～3年的教師主要需要的是進一步提升教學(xué)質(zhì)量和帶教能力方面的培訓(xùn)，比如如何設(shè)計一節(jié)精彩的示范課，如何提升課堂管理質(zhì)量，如何帶教新人等;教齡為3年以上的教師屬于企業(yè)的骨干人員，往往已經(jīng)高度認可企業(yè)的文化，且具有優(yōu)秀的授課能力，一般的培訓(xùn)對于他們而言價值已經(jīng)不大，可以發(fā)動他們從事課程開發(fā)等具有一定挑戰(zhàn)性的工作，并在工作中了解他們的具體需求，并提供有針對性的培訓(xùn)。

二是職能方面。有的教師在選擇自己的職業(yè)發(fā)展路徑時會偏向職能方向，這部分教師的培訓(xùn)需求可能主要在于職能方向。他們在不同工作階段的培訓(xùn)需求也是不同的，企業(yè)在設(shè)計培訓(xùn)課程的時候也要有所側(cè)重：對于工齡為0～1年的老師主要側(cè)重于職業(yè)化、社會化、企業(yè)文化等角色定位類課程;對于工齡為1～2年的教師主要側(cè)重于業(yè)務(wù)技能培訓(xùn);對于工齡為2～3年的教師主要側(cè)重于管理能力培訓(xùn);對于工齡為3～5年的教師主要側(cè)重于核心管理培訓(xùn)等。

第四，制定明確的教師晉升制度。處于教育培訓(xùn)行業(yè)本身的特殊性，當(dāng)前許多教育培訓(xùn)機構(gòu)推行“教師+職能”的雙通道發(fā)展模式，這讓很多教師感到迷茫，在教學(xué)工作與智能工作之間找不到平衡點。尤其是對于新入職的年輕教師，企業(yè)管理者要從一開始就注重他們的職業(yè)生涯規(guī)劃，使他們明確自己的發(fā)展路徑，并且在日常工作中與他們加強溝通，必要時進行敦促、指導(dǎo)。

首先，有些教育培訓(xùn)機構(gòu)的教師會選擇走專門的教師通道。對于這些人，企業(yè)自然是注重將其往“名師”方向打造。這就需要企業(yè)管理者制定明確的專業(yè)評級制度，激勵教師不斷提升自己的業(yè)務(wù)能力。其次，有些教師會選擇兼顧職能路線。對于這部分教師，企業(yè)應(yīng)該明確崗位劃分、崗位要求等，幫助他們提升自己的職業(yè)天花板。最后，還有一部分教師選擇“教而優(yōu)則管”，在教學(xué)工作取得較好的成績后走上管理崗位。這部分群體往往數(shù)量不太多，畢竟管理崗位有限，但他們對企業(yè)來說往往具有較大價值，因為他們的綜合能力較強。對于這部分群體，企業(yè)要使其看清組織架構(gòu)，明確自己的晉升空間和晉升渠道?！拔粗氖挛锊攀亲羁植赖?。”因此，培訓(xùn)機構(gòu)要幫助教師明確自己的職業(yè)發(fā)展路徑，提高其職業(yè)發(fā)展天花板，才能提升教師穩(wěn)定性。

第五，營造良好的企業(yè)文化，提升團隊凝聚力。上文中已經(jīng)提到，筆者認為教師是一個比較講究“情懷”的群體，因此教育培訓(xùn)機構(gòu)在注重盈利性的同時，要打造一種“教學(xué)為本”的整體氛圍，使教師感受到企業(yè)并不是只拿他們當(dāng)作掙錢的“工具”，而是將他們視為關(guān)鍵資產(chǎn)。此外，企業(yè)應(yīng)該注重加強管理層和教師之間的溝通，打造暢通、多樣的溝通渠道，比如定期開展各類讀書分享活動、團建活動等，使教師對于企業(yè)有歸屬感，激發(fā)其內(nèi)在成長動力。

五、結(jié)語

自2019年年底，新冠病毒疫情強勢來襲，這場突發(fā)疫情給多個行業(yè)造成了災(zāi)難性打擊。教育培訓(xùn)行業(yè)也是受影響較大的行業(yè)之一，多家教育培訓(xùn)機構(gòu)紛紛裁員，有的甚至被迫關(guān)門。面對此危局，教育培訓(xùn)機構(gòu)更應(yīng)該多加反思，如何才能提升自己的核心競爭力，使自己不僅能夠平安度過危機，而且能夠從危機中發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)機。對于教育培訓(xùn)機構(gòu)而言，高素質(zhì)的師資力量是核心競爭力的來源，但較高的離職率導(dǎo)致師資力量無法得到保障。因此，教育培訓(xùn)機構(gòu)在教師管理方面應(yīng)該及時轉(zhuǎn)變管理理念，在招聘、培訓(xùn)、績效、薪酬、企業(yè)文化等多個環(huán)節(jié)改革管理制度，不光要吸引高素質(zhì)的人才、培養(yǎng)高質(zhì)量的師資隊伍，而且要能夠留住那些優(yōu)秀的教師。只有這樣，教育培訓(xùn)機構(gòu)的長期盈利能力才能夠得到保障。

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