領(lǐng)導(dǎo)-成員交換差異對工作幸福感影響的跨層次分析

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(山西財經(jīng)大學(xué) 工商管理學(xué)院，山西 太原 030006)

1 引言

“使人民獲得感、幸福感、安全感更加充實、更有保障、更可持續(xù)”反映了新時代黨的執(zhí)政使命，也反映了新時代人民需求的轉(zhuǎn)變。改革開放40年的發(fā)展歷程中，人民的物質(zhì)生活水平不斷提高，其需求已轉(zhuǎn)變?yōu)槿绾潍@得幸福。同樣在企業(yè)組織中，隨著報酬制度的日益完善及員工待遇的逐步提升，員工的物質(zhì)需求得到極大滿足，工作不僅是謀生的手段，更是實現(xiàn)自我價值和獲得幸福的重要源泉[1]。但在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，企業(yè)面臨更加激烈的市場競爭，企業(yè)中的員工也承受著前所未有的工作壓力，高壓之下員工職業(yè)倦怠、離職等現(xiàn)象時有發(fā)生。因此，如何提升企業(yè)員工的工作幸福感成為新時代眾多企業(yè)管理者最為關(guān)心的問題之一。

隨著積極心理學(xué)的興起，工作幸福感作為一種積極的工作態(tài)度和情感受到了廣泛關(guān)注[2]。在眾多工作幸福感的研究中，工作環(huán)境是工作幸福感關(guān)鍵的前因變量，領(lǐng)導(dǎo)方式乃至領(lǐng)導(dǎo)-成員關(guān)系是實現(xiàn)良好工作環(huán)境的重要途徑，也是組織內(nèi)人際互動最重要的主導(dǎo)因素。已有研究多從個體層面探討領(lǐng)導(dǎo)-成員交換(leader-member exchange, LMX)對工作幸福感的作用，而隨著研究的進一步深化，也涌現(xiàn)出一些關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)-成員交換差異化影響的研究，如個體層面的相對領(lǐng)導(dǎo)-成員交換關(guān)系(relative leader-member exchange，RLMX)和團隊層面領(lǐng)導(dǎo)-成員交換差異(leader-member exchange differentiation，DLMX)的影響，但總體來看，現(xiàn)有研究仍存在一些不足。首先，關(guān)于RLMX對個體影響結(jié)果的研究集中在個體態(tài)度和行為方面，如工作績效、情感承諾、創(chuàng)新行為等[3～5]，而鮮見對工作幸福感的直接影響；中介機制的研究也存在很多未知的因素，如從員工精神需求滿足，即職場精神力的角度來研究員工的工作幸福感。其次，DLMX的直接影響機制研究，既有對團隊狀態(tài)、結(jié)果的研究，也有對個體行為和態(tài)度的研究，但研究結(jié)論還存在不一致甚至相反的現(xiàn)象，有進一步深入分析和厘清的必要；且DLMX作為情境變量的調(diào)節(jié)效應(yīng)也需進一步深入。再次，RLMX和DLMX雖然都反映了領(lǐng)導(dǎo)-成員交換差異，但由于所在的層次不同、影響機制不同[6]，更需要在一個整體性框架下進行分析。然而，現(xiàn)有研究把RLMX和DLMX結(jié)合起來分析的研究主要集中在員工創(chuàng)造力、工作績效方面，而對團隊和個體層面工作幸福感的影響效應(yīng)及其作用機制的研究還不夠充分。

基于上述分析，在組織中，領(lǐng)導(dǎo)的差別化對待是否會影響到員工的工作幸福感，以及DLMX與 RLMX如何影響團隊和員工的工作幸福感，成為本研究著力探討的關(guān)鍵問題。因此，本研究以社會比較理論和情感事件理論為基礎(chǔ)將RLMX和DLMX結(jié)合起來，從個體和團隊兩個層面來整體探討個體層面RLMX和團隊層面DLMX對個體及團隊工作幸福感的影響，主要包括三個方面的內(nèi)容：首先分析RLMX對個體工作幸福感的影響效應(yīng)及機制；其次分析DLMX對團隊和個體工作幸福感的影響是否一致，以揭示其影響及差異；第三，將團隊層面DLMX作為情境變量，來研究其對個體層面RLMX與工作幸福感的調(diào)節(jié)作用。通過以上分析，以期揭示領(lǐng)導(dǎo)-成員交換差異對個體和團隊工作幸福感的影響及其差異。

2 理論基礎(chǔ)與研究假設(shè)

2.1 DLMX與工作幸福感的關(guān)系

工作幸福感概念從最初的主觀幸福感、心理幸福感到最近研究的綜合工作幸福感，廣大學(xué)者進行了深入探討。例如：Warr[7]最早將幸福感概念引入工作領(lǐng)域，提出工作幸福感概念，主要指員工對工作經(jīng)歷及其職能的整體質(zhì)量評價。孫健敏等[1]把工作幸福感看作是個體對自身當(dāng)前所從事工作各方面的積極評價和情感體驗。黃亮和彭壁玉[8]認(rèn)為工作幸福感是個體在工作中的體驗與效能。綜上可以看出，不管學(xué)者如何定義，工作幸福感都指員工在工作中的積極感受和認(rèn)知。

DLMX是LMX理論的核心內(nèi)容，主要體現(xiàn)為領(lǐng)導(dǎo)及其員工在交換關(guān)系質(zhì)量上的差異。DLMX作為一個高層構(gòu)念，一方面連接其他層次的構(gòu)念，另一方面影響著他們與個體和團隊之間的關(guān)系[9]。但從目前的研究結(jié)果來看，DLMX對個體和團隊的影響結(jié)果不一致[10]，在早期的研究中，發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者在團隊中的差異化LMX關(guān)系，有助于有效利用人力資源，提高任務(wù)績效[10]。后續(xù)的研究中，學(xué)者們卻發(fā)現(xiàn)，DLMX對團隊和個體具有消極影響[9]；也有研究認(rèn)為DLMX對群體效應(yīng)不顯著[11]。但是這種不一致的結(jié)果效應(yīng)主要體現(xiàn)在工作績效、工作效能和創(chuàng)造力方面[6]，而對情感和態(tài)度方面的影響基本上都是消極的[9]；并且從以中國大陸企業(yè)為例的研究來看，領(lǐng)導(dǎo)-成員交換差異化對個體和團隊的影響是消極的。因此，本研究認(rèn)為DLMX會給員工和團隊工作幸福感帶來消極影響。

具體而言，首先，DLMX作為團隊情境變量，它為員工提供了團隊屬性的差異信息，這些信息是員工判斷團隊氛圍的重要參考依據(jù)，會影響員工的認(rèn)知和行為。根據(jù)社會比較理論，DLMX差異越大，團隊內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)對員工的親疏關(guān)系越明顯，團隊內(nèi)資源會被少數(shù)人占有，團隊內(nèi)部的緊張和不和諧氣氛加劇，員工容易對領(lǐng)導(dǎo)和團隊產(chǎn)生負面評價，對團隊的認(rèn)同度較低，因此DLMX會對員工工作幸福感產(chǎn)生消極影響。相關(guān)研究也佐證了這一觀點，如DLMX差異越大,員工工作滿意度以及主觀幸福感就會越低[12,13]；DLMX差異過大，還會降低員工的情感承諾及利他行為，增加員工的離職傾向，降低員工的公平感[14,15]。

其次，隨著DLMX的差異增大，團隊內(nèi)的圈內(nèi)人與圈外人地位懸殊，導(dǎo)致團隊成員間的合作和信任減少，團隊工作幸福感也隨之降低；另一方面DLMX差別較大也會造成圈子分化，減少團隊溝通和增加團隊沖突。已有研究也表明關(guān)系差異化會增加團隊沖突[16]、影響同事間交換關(guān)系和團隊成員的工作滿意度[17,18]、降低團隊成員的工作滿意度[12]以及對團隊氛圍感知的一致性程度[19]。綜上所述，本文提出假設(shè)：

H1DLMX與團隊工作幸福感具有負相關(guān)關(guān)系。

H2DLMX與員工工作幸福感具有負相關(guān)關(guān)系。

2.2 RLMX與工作幸福感的關(guān)系

RLMX指員工個體將其LMX與其同事進行比較的差值，是一個客觀指標(biāo);主要是計算個體LMX與團隊中LMX均值水平進行比較而產(chǎn)生的單一差值。工作幸福感是員工在工作中的積極感受和認(rèn)知。已有研究對兩者之間的關(guān)系探討不多，但相關(guān)研究可能揭示他們之間可能存在積極的關(guān)系。

首先，社會比較理論認(rèn)為，員工會將其自身的LMX進行比較，從而獲知其LMX在團隊中的相對位置，也就是RLMX，以便更好地了解自己的工作能力與技能[20]。當(dāng)個體經(jīng)過比較后，發(fā)現(xiàn)自己在團隊中的位置較高，說明領(lǐng)導(dǎo)-成員交換質(zhì)量高，領(lǐng)導(dǎo)充分尊重員工，認(rèn)可員工，對員工給予及時的肯定，員工由此產(chǎn)生心理優(yōu)勢，或者從上級獲得更多的資源。反之，RLMX位置較低的員工，領(lǐng)導(dǎo)-成員交換質(zhì)量較差，領(lǐng)導(dǎo)與員工不能進行及時有效的溝通，也不能及時給予員工肯定與認(rèn)可，員工的滿意度和工作幸福感就會降低。因此，RLMX與積極的工作態(tài)度、工作幸福感相聯(lián)系。

其次，社會認(rèn)知理論認(rèn)為，如果員工經(jīng)過比較發(fā)現(xiàn)RLMX值高，那么他就會產(chǎn)生積極的自我概念，組織認(rèn)同感會提升[3,21]，還會提高員工的情感承諾和員工績效[4]。相反，RLMX低的員工會產(chǎn)生消極的自我概念，其工作幸福感也會降低。綜上所述，本文提出假設(shè)：

H3RLMX與員工工作幸福感具有正相關(guān)關(guān)系。

2.3 職場精神力的中介作用

職場精神力指一種員工積極的內(nèi)心體驗，即員工在對工作意義、團體感和組織價值觀一致性認(rèn)同后所產(chǎn)生的體驗。職場精神力作為一種積極的心理體驗，對人的認(rèn)知和行為會產(chǎn)生積極作用[22]。情感事件理論指出員工在工作中所經(jīng)歷事件會引起情感反應(yīng)，情感反應(yīng)會影響員工的態(tài)度和行為。因此，從情感事件理論和社會比較理論出發(fā)，本文試圖從“情感-認(rèn)知-態(tài)度”的視角揭示RLMX與工作幸福感之間的關(guān)系，即職場精神力的中介作用。

首先，RLMX對員工職場精神力具有積極預(yù)測作用。社會比較理論認(rèn)為，每個個體的RLMX作為個體在團隊中的客觀位置體現(xiàn)。雖然沒有直接的研究表明RLMX與職場精神力之間的關(guān)系，但相關(guān)研究為兩者之間的關(guān)系奠定了基礎(chǔ)。例如，RLMX會促進員工自我概念提升，高RLMX的員工，會形成積極的自我概念，增加對團隊的認(rèn)同感和社會的認(rèn)同感[3,23]。因此，從資源保存理論來看，RLMX越高，員工從領(lǐng)導(dǎo)中獲得的資源越多，領(lǐng)導(dǎo)與員工共享資源越多，達到一致性的程度更高，員工的工作意義體驗更為深刻，團隊感更強，員工與領(lǐng)導(dǎo)的價值觀反應(yīng)更加趨于一致。低RLMX的員工，對同事、團隊和組織的認(rèn)同感較低，員工的職場精神力也更低。

其次，RLMX通過影響職場精神力來預(yù)測員工的工作幸福感?；谏鐣容^理論，當(dāng)員工RLMX高時，員工能更多感知到來自上級的支持，員工職場精神力水平更高，員工的精神性需求得到更多滿足，員工對工作意義理解更為深刻，員工的工作滿意度越高[24]。相反，低RLMX的員工，領(lǐng)導(dǎo)不能給予員工更多的資源和幫助，員工與團隊的融洽程度不夠，員工的工作幸福感較低。綜上所述，本文提出假設(shè)：

H4職場精神力在RLMX與員工工作幸福感之間起中介作用。

2.4 DLMX的調(diào)節(jié)作用

員工不僅關(guān)注相對領(lǐng)導(dǎo)-成員交換關(guān)系(RLMX)的位置，更關(guān)注團隊內(nèi)橫向的比較的差異(DLMX)。因此，本研究進一步考察團隊內(nèi)橫向比較的差異(DLMX)這一情境因素對RLMX與職場精神力之間的調(diào)節(jié)作用。

高DLMX的團隊中領(lǐng)導(dǎo)對員工有明顯的差別對待。因此，基于社會交換理論，這種差異化對待使得領(lǐng)導(dǎo)只與部分員工保持較好的交換關(guān)系，大多數(shù)員工與領(lǐng)導(dǎo)不能進行及時有效的溝通，從而形成對領(lǐng)導(dǎo)及組織的負面評價，產(chǎn)生消極的情緒反應(yīng)進而影響其行為。DLMX差異大的團隊中，員工的公平感感知較低，團隊氛圍較為緊張，員工互相排斥，團隊沖突較多；而在DLMX相對低的團隊中，員工認(rèn)為更公平，團隊氛圍相對融洽。可以看出，DLMX對員工和團隊具有消極作用。

因此，在RLMX相同的情況下，DLMX的不同也會使它們在職場精神力方面有所差異。與低DLMX的團隊相比，高DLMX團隊的不公平感知更強，在這種情況下，即使RLMX較高，員工也很難形成對團隊和組織的認(rèn)同感，員工的職場精神力也會受到影響。反之，在DLMX較低的團隊中，成員會感到相對公平，團隊氛圍也會更加和睦，RLMX高的員工，他的位置會更為突顯，對團隊和組織的認(rèn)同感會更強，員工的職場精神力更高。綜上所述，提出以下假設(shè)：

H5團隊領(lǐng)導(dǎo)-成員交換差異(DLMX)在相對領(lǐng)導(dǎo)-成員交換關(guān)系(RLMX)與職場精神力之間起負向調(diào)節(jié)作用。也就是， DLMX越高，RLMX與職場精神力的關(guān)系越弱。

基于以上分析，本文構(gòu)建了領(lǐng)導(dǎo)-成員交換差異與工作幸福感的理論模型，如圖1所示。

圖1 理論模型

3 研究方法

3.1 被試和取樣

根據(jù)實證研究的需要，本文的數(shù)據(jù)主要采取問卷調(diào)查的方式，在全國20多個省份的146個團隊發(fā)放問卷，共計發(fā)放問卷1200份，調(diào)查時間為2017年7月至9月。剔除了缺失信息的個人問卷以及少于60%的團隊問卷，最終數(shù)據(jù)來自124個團隊的859名員工，問卷有效率為71.7%。從企業(yè)情況來看，國有或國有控股企業(yè)占24.7%，私營企業(yè)占47.2%；50人以下的企業(yè)占31.3%，51～100人的企業(yè)占31.3%，101～200人的企業(yè)占10.4%。團隊人數(shù)最多13人，最少3人，平均6.93人；男性占51.5%，女性占48.5%；城市戶口占48.7%，農(nóng)村戶口占51.3%；35周歲以下占64.8%，35歲以上占35.2%；大專以上學(xué)歷占70%；工作年限3年以內(nèi)占49.1%，3年以上占50.9%；與領(lǐng)導(dǎo)共事時間3年以內(nèi)占63.3%，3年以上占36.7%。

3.2 變量測量

領(lǐng)導(dǎo)-成員交換(LMX)的測量采用王輝等[25]發(fā)展的16題項量表，如：“我喜歡與我上級一起工作”和 “為了我的上級，即使是要完成很多額外工作，我也不介意”。該量表的信度系數(shù)為0.899。團隊領(lǐng)導(dǎo)-成員交換差異(DLMX)和相對領(lǐng)導(dǎo)-成員交換關(guān)系(RLMX)的測量均是由LMX計算所得。其中DLMX的測量參考已有研究采用團隊中LMX標(biāo)準(zhǔn)差來衡量；RLMX參照先前研究的做法，使用個體的LMX減去團隊平均的LMX之后得到的分?jǐn)?shù)來衡量。

職場精神力的測量采用柯江林等[26]開發(fā)的27題項量表，如：“我常常與同事有一種志同道合之感”和 “我認(rèn)同單位倡導(dǎo)的價值觀念”。該量表的信度系數(shù)為0.944。

工作幸福感采用黃亮[27]修訂的29題項量表，如：“工作使我感到放松”和 “我在工作中能夠應(yīng)付自如”。該量表的信度系數(shù)為0.927。團隊工作幸福感，用團隊員工工作幸福感均值來表示。

控制變量：個體層面控制變量的選擇運用了獨立樣本T檢驗和單因子方差分析，結(jié)果顯示具有顯著差異的是學(xué)歷與職位兩個因素。因此，本文在個體層次把學(xué)歷與職位作為控制變量。在團隊層面，根據(jù)以往研究，本文將企業(yè)規(guī)模、團隊領(lǐng)導(dǎo)-成員交換(TLMX)也即團隊中領(lǐng)導(dǎo)與所有員工的整體交換質(zhì)量作為團隊層面的控制變量。

4 研究結(jié)果分析

4.1 同源偏差檢驗

本文問卷變量均由員工自評，因此可能存在同源偏差。運用Harman單因子法來驗證共同方法偏差問題，利用SPSS 21.0對整個量表進行探索性因子分析，在未旋轉(zhuǎn)的情況下，第一個因子解釋了32.627%的方差，小于40%，說明變量中對絕大部分的變異量做出解釋的因子不存在，變量間的同源偏差問題并不嚴(yán)重。

4.2 聚合效度檢驗

本研究聚焦于團隊層次，因此要對相關(guān)變量聚集到團隊的可行性進行分析。盡管團隊工作幸福感是以團隊為參照點來測量的，但仍然是由員工來評價的。因此，需要對該變量的聚合效度進行檢驗。首先計算工作幸福感在每個團隊的Rwg系數(shù)，來表明團隊一致性。結(jié)果顯示，工作幸福感的Rwg平均數(shù)為0.96，大于0.7，表明組內(nèi)一致性較高；然后計算組內(nèi)相關(guān)系數(shù)，其中ICC(1)為0.220，ICC(2)為0.972。以上結(jié)果顯示本研究可以進行更高層面的聚合研究。

4.3 驗證性因子分析

本研究使用AMOS 21.0對核心變量進行驗證性因子分析，檢驗個體層面核心變量“相對領(lǐng)導(dǎo)-成員交換關(guān)系”、“職場精神力”、“工作幸福感”之間的區(qū)分效度，結(jié)果表明三因子模型的擬合度較好(χ2/df=3.78，CFI=0.77，RMSEA=0.06)，并且三因子模型的擬合度優(yōu)于其他備選模型(包括二因子模型a(χ2/df=4.2，CFI=0.73，RMSEA=0.06)，二因子模型b(χ2/df=4.21，CFI=0.73，RMSEA=0.06)，單因子模型(χ2/df=4.45，CFI=0.71，RMSEA=0.06))，因此表明核心變量之間具有較好的區(qū)分效度。

4.4 相關(guān)分析

本研究各變量的均值、標(biāo)準(zhǔn)差與變量間相關(guān)系數(shù)表明：團隊層面變量，DLMX與團隊工作幸福感的相關(guān)性顯著(r=-0.184，p<0.01)。個體層面變量，RLMX與職場精神力(r=0.624，p<0.01)、員工工作幸福感(r=0.572，p<0.01)都顯著正相關(guān)。這為進一步驗證研究假設(shè)檢驗提供了證據(jù)。

4.5 假設(shè)檢驗

本研究假設(shè)的檢驗從團隊層面、個體層面和跨層三個方面進行數(shù)據(jù)分析。

表1 領(lǐng)導(dǎo)-成員交換差異對團隊工作幸福感的回歸

注:*p<0.05，**p<0.01，***p<0.001。下同。

首先是團隊層面，假設(shè)1提出DLMX會對團隊工作幸福感產(chǎn)生負向影響。研究結(jié)果如表1所示，在將DLMX對團隊工作幸福感進行回歸時發(fā)現(xiàn)兩者存在顯著負向影響(r=-0.192，p<0.01)，說明DLMX與團隊工作幸福感之間是負向關(guān)系，DLMX越大，團隊工作幸福感越低，假設(shè)1得到驗證。

其次是個體層面，假設(shè)4提出職場精神力的中介效應(yīng)。為檢驗中介效應(yīng)，本研究首先將員工學(xué)歷與職位等控制變量放入模型，然后放入RLMX，最后加入中介變量職場精神力。根據(jù)表2的M2可以看出，RLMX與員工工作幸福感是正向顯著關(guān)系(r=0.56，p<0.01)，因此兩者具有直接效應(yīng)，假設(shè)3得到驗證。在M3中，RLMX對員工工作幸福感是正向顯著的關(guān)系(r=0.12，p<0.01)，而職場精神力也正向作用于員工工作幸福感(r=0.71，p<0.01)。因此可以說明，職場精神力在RLMX與員工工作幸福感之間起著部分中介作用，假設(shè)4得到驗證。

表2 員工職場精神力的中介作用

最后是跨層檢驗，本研究運用HLM 7.0進行跨層檢驗。假設(shè)2提出DLMX對員工工作幸福感的跨層作用關(guān)系。在表3中，由模型2可知， DLMX對員工工作幸福感體現(xiàn)在截距中，對截距的作用為γ01，但是γ01表明兩者關(guān)系并不顯著(γ01=-0.16，ns)，說明兩者可能不是線性關(guān)系。因此本研究進一步將團隊領(lǐng)導(dǎo)-成員交換差異的平方項加入模型中，根據(jù)模型3可知，DLMX的平方項對員工有顯著負相關(guān)關(guān)系(γ01=-0.24，p<0.05)。說明團隊領(lǐng)導(dǎo)-成員交換差異性的程度，會影響員工工作幸福感，但并不是完全負向的，而是先升后降的，也即當(dāng)團隊領(lǐng)導(dǎo)與成員之間交換差異過小或過大時，員工工作幸福感較低，只有在中等水平交換差異時，員工工作幸福感才最高。

進一步檢驗假設(shè)5 DLMX對RLMX與員工職場精神力之間的跨層調(diào)節(jié)作用。在表3中，由模型4可知，DLMX的調(diào)節(jié)作用體現(xiàn)在截距與斜率中，對截距的調(diào)節(jié)分別為γ00與γ01。對斜率的調(diào)節(jié)為γ10與γ11。對截距的調(diào)節(jié)γ00與γ01都顯著(γ00=3.54，p<0.01；γ01=0.08，p<0.05)；對斜率的調(diào)節(jié)γ10與γ11均顯著(γ10=0.68，p<0.01；γ11=-0.14，p<0.05)。這表明DLMX負向調(diào)節(jié)RLMX與職場精神力調(diào)節(jié)效應(yīng)成立，因此假設(shè)5得到支持。根據(jù)調(diào)節(jié)效應(yīng)圖(圖2)可知，DLMX對RLMX與員工職場精神力的關(guān)系具有顯著負向調(diào)節(jié)效應(yīng)。

表3 領(lǐng)導(dǎo)-成員交換差異的跨層次調(diào)節(jié)效應(yīng)

注：σ2表示層1的殘差，τ00表示截距的殘差。

圖2 DLMX對RLMX與員工職場精神力關(guān)系的調(diào)節(jié)效應(yīng)

5 研究結(jié)論與討論

5.1 研究結(jié)論

本研究運用結(jié)構(gòu)方程模型和跨層次分析探討了領(lǐng)導(dǎo)的差別化對待對團隊和員工工作幸福感的影響，得出以下結(jié)論：第一，個體層面來看，RLMX對員工工作幸福感存在正向影響，職場精神力在兩者關(guān)系間起部分中介作用。第二，DLMX對團隊和員工工作幸福感的影響不一致，其中DLMX對團隊工作幸福感具有負向作用，與員工工作幸福感呈倒U型關(guān)系。第三，DLMX在RLMX與員工職場精神力中起負向調(diào)節(jié)作用。

5.2 理論意義與實踐意義

領(lǐng)導(dǎo)的差別化對待是否和如何影響工作幸福感？是研究者極力探討的一個問題。本文把個體層面的RLMX和團隊層面的DLMX結(jié)合起來探討其對工作幸福感的影響。

5.2.1 理論意義

首先，本文通過探討RLMX對員工工作幸福感的影響，以及職場精神力的中介作用，拓展了RLMX與工作幸福感之間的影響作用，并且本研究第一次把職場精神力的視角加入到RLMX對員工工作幸福感的影響機制中，也豐富了領(lǐng)導(dǎo)-成員交換差異影響的視野。其次，從整體考察DLMX對團隊和個體工作幸福感影響，并發(fā)現(xiàn)其影響并不一致，是對現(xiàn)有研究的重要補充和完善。第三，通過探討DLMX的跨層次調(diào)節(jié)作用，進一步完善了RLMX與工作幸福感的邊界條件研究。DLMX對RLMX與員工職場精神力的負向調(diào)節(jié)效應(yīng)，豐富了DLMX調(diào)節(jié)效應(yīng)的研究。

5.2.2 實踐意義

本研究通過分析RLMX和DLMX對工作幸福感的影響，給組織管理實踐提供以下啟示：第一，領(lǐng)導(dǎo)需要適當(dāng)?shù)夭顒e化對待員工。領(lǐng)導(dǎo)意識到在與員工的交往過程中，盡量避免一視同仁，適當(dāng)?shù)牟顒e化對待尤其是對核心員工可能更能激發(fā)員工工作幸福感。而在團隊中，團隊差異化氛圍太大則可能會導(dǎo)致團隊整體工作幸福感降低。其次，職場精神力的滿足有助于提高員工的工作幸福感。人具有社會性，會通過與他人的比較發(fā)現(xiàn)自己在團隊中的位置。就個人而言，通過個體在團隊中的位置感知到領(lǐng)導(dǎo)的支持和幫助，進而提高自身對工作意義、團體感和組織價值觀一致性的理解，從而獲得精神上的滿足，提高員工的工作幸福感。第三，雖然員工感知的相對領(lǐng)導(dǎo)-成員交換關(guān)系會對員工的職場精神力有正向影響，但是這種正向影響只有在團隊領(lǐng)導(dǎo)-成員交換差異低的情況下才會更強；而領(lǐng)導(dǎo)-成員交換差異太大情境下會弱化這種關(guān)系。所以實踐中領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)注意團隊領(lǐng)導(dǎo)-成員交換差異的程度，盡量保持公平的氛圍感知，這樣才能提高員工的精神性需求的滿足，提升員工的職場精神力。

5.3 研究不足及未來展望

本研究的不足主要表現(xiàn)在以下幾個方面：首先，本研究最大的缺陷在于所有變量測量均來源于同一主體員工，容易引起同源偏差。未來可進一步采用多來源方法收集數(shù)據(jù)，或者采用領(lǐng)導(dǎo)與員工的配對數(shù)據(jù)，利用各種技術(shù)盡可能消除同源偏差。其次本研究的調(diào)查均來自于一個時點，未來對變量的調(diào)查可從多個時段來進行，尤其員工的工作幸福感隨著時間的改變也可能會發(fā)生變化，未來可從動態(tài)的角度來進一步研究。