馬化騰的焦慮、馬云的驚訝、徐雷的憤怒正被戰(zhàn)事串起

2018年年底到2019年年初，一場組織變革的颶風(fēng)席卷了國內(nèi)各大互聯(lián)網(wǎng)公司。阿里、騰訊、百度、京東、美團等先后拿出了幾年來最大規(guī)模的組織調(diào)整計劃。

在這些變化中，一個值得關(guān)注的現(xiàn)象是，各大公司都不約而同地提到了未來轉(zhuǎn)型To B的計劃，并在組織架構(gòu)中增設(shè)“中臺”，甚至將中臺上升為調(diào)整的核心方向。

同時，這次中臺改造不僅僅是簡單的技術(shù)升級，它與各大公司的To B業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向密不可分，且直接負責(zé)人都是公司的核心管理者，如騰訊的湯道生、阿里的張建鋒、京東的徐雷。經(jīng)過此輪人事躍遷，他們在集團內(nèi)的權(quán)力邊界也將得到進一步延展。

在管理學(xué)中，中臺概念已存在多年，并不算是新生事物。中臺廣泛為人熟知和關(guān)注，是在阿里2015年年底提出集團轉(zhuǎn)型為“大中臺、小前臺”之后。在這一輪組織調(diào)整變革風(fēng)潮前，中臺對各大公司來說，一直處于“觀察期”。

在當(dāng)下中臺熱度陡增的背后，不難發(fā)現(xiàn)介入其間的互聯(lián)網(wǎng)巨頭們的深層次焦慮。但中臺果真是一劑萬能良藥嗎？

中臺之變

2018年9月中旬，在香港一家高級俱樂部里，騰訊總裁辦的十幾位高管圍坐在一張圓桌前，開了整整3天的閉門會議。

會議上，馬化騰向高管們拋出了兩個他認為最關(guān)鍵的問題：云是不是騰訊一定要做的？騰訊的組織架構(gòu)是否要調(diào)整？3天的討論后，總辦成員達成共識：互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)進入了To B的下半場，云是最重要的戰(zhàn)略工具。

2018年9月30日，騰訊宣布了7年來最大規(guī)模的組織變革，新成立了云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（CSIG），由湯道生擔(dān)任總裁；同時，騰訊新成立了技術(shù)委員會，宣布未來將打造技術(shù)中臺。

騰訊內(nèi)部將這次重大調(diào)整稱為“930變革”。

2019年1月初，經(jīng)過了3個多月的醞釀，騰訊技術(shù)委員會正式成立。委員會的牽頭人除了騰訊技術(shù)工程事業(yè)群總裁盧山之外，湯道生也位列其中。騰訊方面表示，技術(shù)委員會將以自上而下的方式，推動內(nèi)部開源協(xié)同，減少代碼的重復(fù)開發(fā)，并將與云深度整合，加速配置一體化。

據(jù)騰訊內(nèi)部人士向媒體透露，技術(shù)委員會直接位列總辦之下，地位高于其他六大事業(yè)群。騰訊對建設(shè)技術(shù)中臺的重視與決心顯而易見。

2019年京東商城年會上，新任CEO徐雷面對臺下員工，措辭嚴厲?！拔覀兊慕M織能力和行為方式出現(xiàn)了問題，客戶為先的價值觀被稀釋，唯KPI論和‘交數(shù)文化盛行，部門墻越來越高，自說自話，沒有統(tǒng)一的經(jīng)營邏輯，對外界變化反應(yīng)越來越慢，對客戶傲慢了。我們由一個行業(yè)的顛覆者變成了被挑戰(zhàn)者。”

徐雷講話的1個月前，2018年12月21日，京東剛剛宣布了公司成立以來最大規(guī)模的一次組織架構(gòu)調(diào)整，決定將在系統(tǒng)中增設(shè)中臺。商城年會上，徐雷進一步將中臺提升到“永不停歇的超級引擎”高度，并宣布中臺建設(shè)將由他本人牽頭改造。

2018年11月26日，阿里宣布進行組織升級，阿里云事業(yè)群升級為阿里云智能事業(yè)群，將中臺智能化與阿里云全面結(jié)合，向全社會開放。同時，集團CTO張建鋒（花名行癲）將兼任阿里云智能事業(yè)群總裁。

過去3年多的時間里，張建鋒帶領(lǐng)技術(shù)團隊構(gòu)建起了馬云所期望的“大中臺、小前臺”模式，也因此屢獲升遷。2019年3月，在阿里云峰會上，張建鋒透露，目前阿里大概有60%～70%的流量跑在公共云上，未來阿里云將成為阿里所有To B的技術(shù)、產(chǎn)品的輸出平臺，中臺則將與阿里云一起，串聯(lián)起阿里的全部產(chǎn)品。

除此之外，2018年11月26日，據(jù)36氪報道，美團正在嘗試打通美團 APP全平臺、大眾點評、摩拜各個業(yè)務(wù)之間的數(shù)據(jù)，構(gòu)建數(shù)據(jù)中臺。

組織痼疾

如此多的大公司頻繁將目光轉(zhuǎn)向中臺，許多人的第一個問題或許是：到底什么是中臺？

首先，中臺是一種大公司的產(chǎn)物。

管理咨詢公司羅蘭貝格高級合伙人王欣表示，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，一定會開始思考兩個問題：第一，組織是否存在重復(fù)建設(shè)和資源浪費；第二，如何沉淀企業(yè)核心競爭能力，以更好地支撐新業(yè)務(wù)的發(fā)展。

與中臺相比，更多人熟悉的大概是平臺化管理。

多數(shù)大公司開展新項目時，都由業(yè)務(wù)部門先提出需求，信息中心部門進行招標(biāo)。在這個過程中，每個新系統(tǒng)的上線都意味著一座新的煙囪立起，項目完成后經(jīng)常遺留下無法計算的重復(fù)建設(shè)、重復(fù)投資、高昂的交互和協(xié)作成本。

這種煙囪式的系統(tǒng)管理困境，是中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展史上的一個典型問題。對此，公司往往會先采取平臺化的組織模式。不過當(dāng)巨頭們長成龐然大物，業(yè)務(wù)極為多元、溝通邏輯十分復(fù)雜時，平臺就無法跟上公司的腳步了。

螞蟻金服成都研發(fā)中心技術(shù)團隊創(chuàng)建者右軍以電商平臺舉例說，雖然平臺內(nèi)支付、會員、營銷、產(chǎn)品陸續(xù)形成了對應(yīng)的共享服務(wù)，但當(dāng)一個新的前端業(yè)務(wù)出現(xiàn)，成員要理解各平臺共享服務(wù)的職責(zé)并與大家協(xié)同，并非易事。

“一個線下支付的需求，對應(yīng)研發(fā)團隊排期1周、研發(fā)2周，目標(biāo)期望1個月完成上線，涉及到支付、金融交換、產(chǎn)品、風(fēng)控等團隊。其間假使涉及到20個system，按最小單位一個system需要1個開發(fā)、1個測試人員計算，就涉及到40個人員的溝通復(fù)雜度，其效率可想而知?！?/p>

2008年10月，阿里下決心徹底打通淘寶與天貓的數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)。技術(shù)團隊首次嘗試了在架構(gòu)中加入“中間件”，這個解法相當(dāng)于將每個交易、支付、會員等業(yè)務(wù)的共性邏輯抽取出來，沉淀到“中間件”之中。這次嘗試在阿里內(nèi)部被命名為“五彩石”計劃，“中間件”架構(gòu)也成為了阿里“中臺”的前身。

數(shù)據(jù)咨詢公司Thoughtworks首席咨詢師王健將多數(shù)公司的前臺和后臺形容為兩個轉(zhuǎn)速不相協(xié)調(diào)的齒輪，前臺需要快速響應(yīng)用戶需求，后臺卻追求穩(wěn)定至上。他談到，中臺的功能是將企業(yè)的核心能力、數(shù)據(jù)、用戶信息以共享服務(wù)的形式加以沉淀，從而解決各業(yè)務(wù)部門重復(fù)造輪子的問題，降低創(chuàng)新成本。

落實到具體形態(tài)上，中臺與平臺的最大區(qū)別是什么？右軍認為，平臺的特征是高內(nèi)聚、低耦合，職責(zé)邊界清晰、易于集成；而中臺在高內(nèi)聚、低耦合的基礎(chǔ)上，更追求數(shù)據(jù)完整性、業(yè)務(wù)可運營。

從架構(gòu)方法來講，目前中臺采用的多是漸進式架構(gòu)的演進原則。例如，平臺化的架構(gòu)只要把架構(gòu)師、開發(fā)、測試、產(chǎn)品湊在一起協(xié)同、排期、研發(fā)、上線即可；而中臺化架構(gòu)則是進一步把平臺按能力、服務(wù)、實體進行管理，最終實現(xiàn)80%以上的業(yè)務(wù)需求可以由業(yè)務(wù)團隊自行接入。

比如，在阿里內(nèi)部，會員、交易、商品、營銷、店鋪等，都能自行形成一套中臺服務(wù)體系，業(yè)務(wù)團隊輸入一個請求，就可以自動生成服務(wù)。

To B的需求

“中臺”第一次成為熱詞，是拜馬云所賜。

2015年年中，馬云帶領(lǐng)阿里眾高管拜訪了位于芬蘭的移動游戲公司Supercell，這家公司以開發(fā)了《部落戰(zhàn)爭》《海島奇兵》《卡通農(nóng)場》等游戲知名。

令馬云驚訝的是，這家創(chuàng)造了年稅前利潤15億美元的公司，只有不到200名員工。他們分散作戰(zhàn)，每個團隊只需要不超過7名員工。團隊可以自行決定開發(fā)什么產(chǎn)品，以最快的速度推出公測版。如果用戶不歡迎，則迅速放棄，尋找新的方向。

支撐這種高效散兵作戰(zhàn)模式的基礎(chǔ)，是Supercell經(jīng)過6年時間沉淀下來的游戲中臺。中臺將游戲開發(fā)過程中公共、通用的游戲素材和算法整理起來，可以同時支持幾個小團隊在幾周時間內(nèi)研發(fā)出一款新游戲，并能鼓勵員工充分試錯。

對Supercell的拜訪讓阿里高管們十分震撼。半年后，阿里效仿Supercell，啟動了中臺戰(zhàn)略。

早在阿里之前，類似中臺的組織模式在傳統(tǒng)大公司中已有不少應(yīng)用。如海爾在10年前就開始推進的“平臺自營體支撐一線自營體”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，以及“人單合一”、“用戶付薪”等，就可以被看作是一種初級的組織中臺。華為近年來提出的“大平臺炮火支撐精兵作戰(zhàn)”的企業(yè)戰(zhàn)略，也可以被看作一種中臺支撐小前臺的策略。近年來，波司登利用中臺策略，對全國3000多家門店的庫存和銷售數(shù)據(jù)進行實時監(jiān)控，有效降低了庫存和物流成本，利潤猛增。

那么，為什么中臺在2018年年底突然密集地進入了大公司的調(diào)整計劃呢？記者向業(yè)內(nèi)人士求證的過程中，得到的反饋多是與商業(yè)大環(huán)境的變化有關(guān)。

“在業(yè)務(wù)高速增長的情況下，沒人在乎組織怎么建設(shè)，因為抓市場機會都忙不過來；但當(dāng)環(huán)境沒那么樂觀的時候，企業(yè)的內(nèi)部管理就會轉(zhuǎn)向精益化。”王欣表示。

與此同時，從2018年開始，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)普遍開始面對從“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型為“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”的挑戰(zhàn)。騰訊、阿里、百度、京東等，都不約而同地提出了將轉(zhuǎn)向B端服務(wù)，轉(zhuǎn)換引擎的計劃。

王健認為，消費互聯(lián)網(wǎng)時代，大家比拼的是用戶場景，比如O2O、搜索、社交、零售等；產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，大家比拼的是中臺能力，其中包括云、大數(shù)據(jù)、人工智能、支付能力等。但在這樣的轉(zhuǎn)型需求之下，許多公司發(fā)現(xiàn)，在實行了多年的平臺化和財務(wù)增長KPI的驅(qū)動下，組織內(nèi)部的部門墻已經(jīng)根深蒂固。

一位騰訊內(nèi)部員工向媒體透露，基于公司目前的組織構(gòu)架，部門間談不能立即產(chǎn)生收益的合作，多數(shù)情況會因為無法幫助到對方的KPI而被拒絕?！斑@種條件下，普通員工想自下而上地創(chuàng)新，幾乎是不可能的事。許多有想法和想做事的人，會直接離開公司出去創(chuàng)業(yè)?！?/p>

在這一系列的變化中，企業(yè)若想對B端客戶開放服務(wù)，需要將數(shù)據(jù)能力、算法能力、調(diào)度能力沉淀下來，能夠拆解成一個個“積木”一樣的產(chǎn)品，讓用戶能夠在第一時間挑揀和使用。

京東集團副總裁、商城技術(shù)與數(shù)據(jù)中臺負責(zé)人黎科峰表示，京東做了積木化的中臺改造后，將APP上的大平臺拆解為上百個子系統(tǒng)，配置到不同的場景中。例如，不久前京東與曲美合作打造了無界零售“樣板間”，可以幫助曲美把低頻的家居店演化為次高頻的生活方式體驗中心。

因此，以識別、沉淀、打磨、輸出、服務(wù)為核心的中臺戰(zhàn)略，對于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代的重要性就不言而喻了。

轉(zhuǎn)型之難

既然中臺如此重要，那么巨頭們是否一轉(zhuǎn)就靈呢？事實上并不盡然。

首先，尋求構(gòu)建中臺的公司需要認清自己的業(yè)務(wù)瓶頸究竟何在。一般來說，中臺的轉(zhuǎn)型大體分為兩個體系：業(yè)務(wù)中臺與數(shù)據(jù)中臺。對大公司來說，數(shù)據(jù)已經(jīng)成為競爭的基礎(chǔ)，數(shù)據(jù)中臺是各家公司都需要首先整理和打通的維度。

2017年12月，滴滴出行執(zhí)行總監(jiān)賴春波透露了滴滴如何搭建出行業(yè)務(wù)中臺的過程：滴滴從專業(yè)深度、人力資源、用戶體驗、全局打通四個維度，將快車、出租車、專車、順風(fēng)車、代駕等多個業(yè)務(wù)的垂直化架構(gòu)整合到了同一套架構(gòu)體系中。

由于滴滴的業(yè)務(wù)和用戶命令輸送相對具備一致性，滴滴的中臺建設(shè)也主要基于數(shù)據(jù)的維度。進一步地，在業(yè)務(wù)更為復(fù)雜、服務(wù)更為多元的企業(yè)中，需要建構(gòu)的中臺模式也將更為復(fù)雜。

王欣將業(yè)務(wù)中臺內(nèi)的主要組織模塊分為客戶管理、營銷、供應(yīng)鏈、研發(fā)。她強調(diào)，不同核心競爭能力的企業(yè)在中臺建設(shè)中應(yīng)切準(zhǔn)功能建設(shè)重點。

目前以客戶管理和營銷見長的阿里，它的中臺建設(shè)更著重發(fā)揮客戶資源的整合功能，建立客戶分析和維護工具；同時沉淀消費者行為洞察、營銷規(guī)劃與效果反饋工具。

而京東作為電商自營型平臺，供應(yīng)鏈?zhǔn)撬麄兊暮诵母偁幜?。因此，京東的中臺更側(cè)重提供提效降本工具，并建立統(tǒng)一的質(zhì)量管控標(biāo)準(zhǔn)。

如果說電商企業(yè)的中臺改造是水到渠成的必行之事，那么以研發(fā)為核心競爭力的企業(yè)，改造的過程就需要更多的思考過程，路徑也要曲折一些。

All in AI的百度便是一例。

雖然同樣宣布將建立技術(shù)中臺，但包括搜索和AI團隊在內(nèi)的技術(shù)部門，與商業(yè)落地部門之間的關(guān)系遲遲無法理順，加之高層人事變動頻繁等問題，進展不如預(yù)想。

中臺的優(yōu)勢在于基于沉淀下的數(shù)據(jù)與邏輯，對前端業(yè)務(wù)需求做出快速反應(yīng)和支持。公司前端業(yè)務(wù)模式的相通之處越多、數(shù)據(jù)和用戶關(guān)聯(lián)越豐富，內(nèi)在邏輯越相似，企業(yè)建構(gòu)的中臺也越容易打通。

騰訊雖然在To B的云業(yè)務(wù)之間構(gòu)建中臺的決心堅定，但對于打通To C的產(chǎn)品端，因涉及用戶個人隱私，則表現(xiàn)克制。

2018年11月初，對于外界有關(guān)騰訊建立數(shù)據(jù)中臺的熱議，馬化騰在朋友圈做出回應(yīng)稱：“我們平臺的數(shù)據(jù)遠比其他平臺更加具有用戶個人隱私性，因此我們反而要強調(diào)的是如何加強數(shù)據(jù)保護，而不是打通數(shù)據(jù)和唯算法論?！?/p>

除此之外，在構(gòu)架中臺的過程中，必然要涉及到大量的人員調(diào)整，以及部門利益的重新分配。如何激勵部門協(xié)作，發(fā)揮中臺的作用，也將成為互聯(lián)網(wǎng)公司的新命題。

過往的互聯(lián)網(wǎng)公司多是基于項目制對團隊整體給予獎懲。在中臺模式下，人員的貢獻要如何衡量和調(diào)配？對此，王欣認為，這需要公司組織既考核員工在實體部門的成績，同時關(guān)注員工在虛擬項目組內(nèi)的貢獻。

由此觀之，中臺建設(shè)是一個細致、復(fù)雜、漫長的過程，絕不可能一蹴而就。

（來源：中國企業(yè)家）