印度酒店盯上中國小旅館

許冰清

在全球大城市中，品牌酒店的房間常被認為是一種無趣的“標準化”存在，因為不僅每個房間看上去都完全一樣，連窗外的風景現(xiàn)在也長得越來越像了。

但在尚未經(jīng)歷城市化的地區(qū)，我們有時又會懷念甚至刻意追求這種“標準化”的酒店。因為它所能提供的，是如今住宿服務(wù)的尊嚴底線—整潔的床單和枕套、干凈的衛(wèi)生間和熱水、無線網(wǎng)絡(luò)、電視、空調(diào)和一盞臺燈。在中國許多低線城鎮(zhèn)的酒店中，這樣的行業(yè)標準仍沒能全面鋪開。

商務(wù)部于2018年年初披露的《中國住宿行業(yè)發(fā)展報告》顯示，酒店業(yè)在中國依舊是一個“服務(wù)大眾消費的民生業(yè)態(tài)”：提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的“高檔酒店”僅占行業(yè)份額的7.4%，而體量小、無品牌、非正規(guī)的“其他酒店”占到了41.9%—后者才是市場的絕對主流。

如果從1996年第一家“錦江之星”出現(xiàn)算起，經(jīng)濟型連鎖酒店品牌對于小旅館的收編與改造，已經(jīng)持續(xù)了超過20年。這場“提升性價比”的行業(yè)改革在鼎盛時期，還催生了3家美股上市公司：如家、7天和華住。

不過，隨著經(jīng)濟型酒店發(fā)展走上快車道，低效率、低回報的老舊物業(yè)改造，很快就被以開發(fā)新物業(yè)為主的特許經(jīng)營模式（如家），以及品牌和利潤水平都更高的中檔酒店品牌（全季）所代替。但消費的另一端，以旅社和招待所為主體的傳統(tǒng)小酒店，沒有隨著經(jīng)濟型酒店的遍地開花而變少，弊端卻越來越顯眼。

在商業(yè)世界里，這往往意味著市場機會。

現(xiàn)在，一個20多歲的印度人Ritesh Agarwal，決定對他在中國看到的這些機會下手了。他所創(chuàng)立的酒店品牌“OYO”進入中國市場一年出頭，已經(jīng)在全國范圍內(nèi)超過290個城市的6700多家酒店落地。OYO紅白色的視覺元素，出現(xiàn)在了這些酒店的門面店招、客房內(nèi)裝、布草用品和各種小用具上。

“平均每1.4天開一座城、接近3小時開一家店，躋身中國酒店品牌前五?！監(jiān)YO酒店中國區(qū)合伙人兼首席財務(wù)官李維曾這樣總結(jié)品牌第一年在中國的“閃電戰(zhàn)”成績。

OYO創(chuàng)立于2013年，創(chuàng)意來自于當時不到20歲的Ritesh Agarwal在印度當?shù)芈糜螘r，難以尋找到高質(zhì)、平價酒店的困境。事實上，對大多數(shù)做足了心理建設(shè)、想要在印度滿足好奇心的游客而言，尋找住宿仍是一種噩夢般的體驗。

為了改變這一現(xiàn)狀，Ritesh Agarwal最早想到的，是做一個廉價優(yōu)質(zhì)酒店的信息整合和預(yù)訂平臺，但他很快就發(fā)現(xiàn)，改變酒店本身可能才是更好的解決方案。OYO自我定位是一個“品牌化的連鎖酒店網(wǎng)絡(luò)”，公司與酒店之間實際上是加盟合作關(guān)系。但是酒店會被要求統(tǒng)一使用“OYO”的品牌標志、軟裝標準，和布草、洗護產(chǎn)品等，以統(tǒng)一對外形象。

此外，OYO還會為合作酒店提供一系列的“標準化服務(wù)”支持，如7×24小時的客戶服務(wù)支持、中央化預(yù)訂平臺（網(wǎng)站及App）以及針對合作酒店的店長指派、員工培訓、服務(wù)質(zhì)量監(jiān)控和供應(yīng)商采購支持等服務(wù)。對于成交的每次預(yù)訂，OYO會抽取最高25%的服務(wù)費傭金—盈利模式與早已成名的Uber、Airbnb無異。

用獲客平臺和管理系統(tǒng)將資源整合起來的改造思路，抓住了印度酒店業(yè)在這一細分市場的的長期痛點。在缺少標準型連鎖酒店品牌的印度市場，OYO因此得以在短時間內(nèi)快速拓展門店數(shù)量。公司最新公布的數(shù)據(jù)顯示，OYO目前在印度的259個城市與8700家酒店有合作關(guān)系，掌握的客房數(shù)達到17.3萬間，并正在積極拓展尼泊爾、印度尼西亞等東南亞國家市場。

在全球資本于印度創(chuàng)投市場尋找投資目標的這一兩年間，OYO也被認為是成長性最好的創(chuàng)業(yè)公司之一，連續(xù)獲得來自紅杉資本、光速創(chuàng)投、Greenoaks Capital、軟銀愿景基金、騰訊、華住酒店和滴滴出行的總計10億美元融資，公司估值超過40億美元，相當于切走了印度旅游這個分類中留給初創(chuàng)公司的絕大部分蛋糕。

在這些融資逐漸敲定的過程中，OYO就已經(jīng)決定重金押注中國?！爸袊矊⒈灰暈槲覀兊谋就潦袌?。（在10億美元融資中）我們已經(jīng)決定向中國市場投資6億美元，其中的3億美元將用于酒店翻新和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)?！?018年年底，在一封致全體員工的郵件中，Agarwal這樣寫道。

為了更好地做中國生意，Agarwal將OYO的中國部分剝離為獨立業(yè)務(wù)線，延攬擁有阿里巴巴、神州租車、滴滴出行、摩拜背景的高管搭建了在中國的運營和技術(shù)團隊，印度本土團隊只提供少量支持。他還順便給自己取了個工作時用的中文名字“李泰熙”，但在OYO的中國業(yè)務(wù)順利運轉(zhuǎn)起來之后，需要他出面協(xié)商的事務(wù)其實變得越來越少了。

“OYO酒店的中國團隊對是否具有傳統(tǒng)酒店背景沒有硬性要求，我們更看重人身上的新經(jīng)濟思維和創(chuàng)新能力。我們的核心團隊，除了傳統(tǒng)酒店出來的，也有快消、連鎖、O2O等不同行業(yè)背景的，我們希望為這個行業(yè)帶來改變?！監(jiān)YO酒店業(yè)務(wù)拓展副總裁鄧苗在接受《第一財經(jīng)》雜志采訪時表示。

在加入OYO酒店之前，鄧苗曾擔任阿里旅行副總經(jīng)理，以及另一家經(jīng)濟型酒店品牌“尚美集團”的副總裁。她回憶稱，在尚未將旅游業(yè)務(wù)剝離為獨立品牌“飛豬”之前，電商平臺血統(tǒng)的阿里巴巴已經(jīng)在討論聚合中國單體酒店的機會。同時，經(jīng)過攜程、去哪兒等在線預(yù)訂平臺，以及美團這類本地生活平臺的幾輪市場教育之后，酒店對于“上線”這個環(huán)節(jié)已經(jīng)不再有壓力，用線上的流量逐漸代替?zhèn)鹘y(tǒng)線下的“進門流量”成為可能。

此前，各家連鎖酒店品牌也都嘗試過整合單體酒店資源。如家CEO孫堅在2014年接受采訪時就曾表示，如家之后的擴張不會完全依靠開直營店和特許經(jīng)營店的方式。“我們有約2500家酒店的完整工程、預(yù)訂、人員培訓、產(chǎn)品展示等能力，而眾多閑散中小型酒店就缺乏這些能力。”

但當這些單體酒店成為平臺資源后，消費者檢索到它們的難度依然遠大于品牌酒店，單一門店也都缺乏維護品牌和內(nèi)容的動力。相應(yīng)地，OYO的優(yōu)勢正集中于此—酒店擁有了新的集中預(yù)訂入口、全新拍攝的照片、更好的客服體系，原先的店名也被加上了“OYO”這么一個醒目的搜索關(guān)鍵詞，預(yù)訂和入住的效率會有明顯提升。

而OYO統(tǒng)一向門店輸出的店長，不但解放了經(jīng)營者本身的管理壓力，也在培訓過程中有效改善了過去令這類酒店頭疼的評價體系。一句“能否給個五星好評”的口頭引導，就能將評價結(jié)果從三星出頭提升至接近五星。

如果將中國的酒店資源細細梳理，還可能發(fā)現(xiàn)更多待優(yōu)化的運營細節(jié)和客觀的增長空間。比如，在西北某些城市的酒店房間里，空調(diào)可能就不是一個必需品；青島等城市的酒店客流過去主要依賴游客，如將淡季資源釋放給商旅客，價格能有很大的提升空間；少量具有本地特色的紀念品，同樣有提升客戶滿意度的機會……這些細節(jié)都被視作中國團隊為OYO帶來的“本土經(jīng)驗”。

另一方面，正如麥當勞的成功秘訣之一在于長期獲得廉價的物業(yè)使用權(quán)，此前所有在中國做連鎖酒店的品牌，其利潤高度也取決于品牌自身或是特許經(jīng)營方能否拿到租金更便宜的樓，以彌補單間客房動輒5萬至8萬元的硬件裝修成本。但這種資金層面的統(tǒng)籌考慮，很容易讓客房的格局、裝修、格調(diào)在消費者看來落于中庸。

所以，OYO酒店在中國提出的另一個概念就是“按需改造”，將消費者對于每個酒店最關(guān)鍵的改造升級要求提煉出來，比如一部分軟裝、無線鋪設(shè)、布草的升級、深度保潔等?！艾F(xiàn)在一個門店的平均改造時間只要15天，對于想要改換門庭的經(jīng)營者來說，資金和時間成本很低、效果提升卻很明顯。”鄧苗對《第一財經(jīng)》雜志表示。

OYO如何改造傳統(tǒng)小酒店

相比其他連鎖酒店品牌，OYO中國的加盟門檻更低

此前接受采訪時，李維提及，單體酒店在加盟OYO前后，經(jīng)營數(shù)據(jù)會有明顯提升—一家原先客單價150元、入住率只有30%的酒店，平均每天每間客房的收入不到50元錢；加盟后，客單價會降低至120至140元，但因為入住率可上升到80%，平均每天每間客房的收入便能翻倍。

“對于三四五六線城市小鎮(zhèn)青年未來的消費升級，我們看到酒店行業(yè)里確實有很多需求沒有被滿足。而這些只要創(chuàng)造新的場景，以及基于現(xiàn)在的存量改造就可以做好?！崩罹S表示。

于是，OYO酒店在中國的故事，就又回到了下沉市場、輕資產(chǎn)運營、存量改造等中國公司已經(jīng)十分熟悉的概念上。“印度獨角獸”的光環(huán)，在中國并不是特別適用—鄧苗特別強調(diào)，對于OYO來說，中國和印度已經(jīng)是各自獨立的“本土市場”。

而回看其印度本土市場，頂著“年輕人創(chuàng)業(yè)”“連續(xù)高額融資”等光環(huán)的OYO，也要開始消滅40億美元估值中的泡沫部分了。

從2018年開始，OYO在印度不再死磕“低價”的概念，而是放棄了“掛牌模式”，改為以特許經(jīng)營模式推出經(jīng)濟型、中檔、民宿管理等幾條不同檔次和類型的產(chǎn)品線，針對的消費者客群也從最初像Agarwal這樣對性價比極度敏感者，上升到了與Airbnb客群類似、不想住傳統(tǒng)旅館的消費者。例如，OYO于2017年推出的中檔線Townhouse，主打服務(wù)特色就是更快的網(wǎng)絡(luò)速度、共享廚房和咖啡廳，以及開通了Netfilx會員資格的電視，這一產(chǎn)品線已經(jīng)開始嘗試向歐洲市場輸出。

同時，在與本土旅行社競爭客戶以及與酒店加盟方磨合的過程中，OYO還遭遇了一些挫折。從2015年年底開始，印度的在線預(yù)訂網(wǎng)站紛紛終止了與OYO的分銷合作關(guān)系，其中包括市場占有率最高的MakeMyTrip。2019年年初，全印度范圍內(nèi)約8000家酒店結(jié)成聯(lián)盟，希望與OYO協(xié)商更好的合作條款，以減少抽成比例。

OYO近期于官網(wǎng)公布的財報數(shù)據(jù)顯示，公司2018年的營收總額達到141.8億印度盧比（約合14.28億元人民幣），同比增長了350%；公司仍在持續(xù)虧損，但虧損相對于成交流水的占比，已經(jīng)從2016年的44.5%降低到目前的10.4%。

不過，以印度的人口基數(shù)、市場成熟度和資本市場的熱度，像OYO這樣的明星公司，仍有很大機會拉動當?shù)芈糜?、酒店行業(yè)加速“互聯(lián)網(wǎng)化”的發(fā)展。印度工商聯(lián)合會（FICCI）的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，印度的酒店市場規(guī)模有望在2020年增長到130億美元。這一數(shù)字相當于2018年整個印度股市吸納的凈流入資金。

伴隨新一年的經(jīng)營和財報數(shù)據(jù)，OYO也披露了自己野心勃勃的“2023計劃”：它想要成為全球規(guī)模最大的酒店連鎖品牌，以及在印度和南亞市場最有影響力的消費品牌?！拔覀兛吹降氖且粓錾鐣兏锏臋C會，一個走出印度成為全球品牌的機會。這不僅僅是重新想象酒店和生活空間的樣子，而是連接起中小企業(yè)家及周邊行業(yè)的一個生態(tài)系統(tǒng)?！盇garwal在對外聲明中這樣表示。

“雖然OYO在印度是明星公司，但我不認為這是一家互聯(lián)網(wǎng)屬性很強的公司，只是因為缺乏競爭才能持續(xù)發(fā)展。OYO的主營業(yè)務(wù)涉及酒店的實際運營管理，管理這些小物業(yè)的人力成本很高，而提升客單價帶來的收入相對有限。生活方式的賺錢空間更大，所以O(shè)YO不應(yīng)該變成另一個萬豪，而是應(yīng)該想想如何變成下一個Airbnb。”一名印度籍風險投資者向《第一財經(jīng)》雜志表 示。

至于它的中國版本，雖然OYO的紅色燈箱已經(jīng)開始在越來越多中國城鎮(zhèn)招待所的門廊上點亮，但想讓消費者意識到這是一個印度品牌，依然不是件容易的事—當然，OYO的中國團隊可能也不care這一點。