試論全面預(yù)算管理體系的建立

楊婕

[摘 要]企業(yè)全面預(yù)算效果并不理想，究其原因主要是缺乏基于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的預(yù)算管理體系。文章設(shè)想企業(yè)建立以戰(zhàn)略思想貫穿于企業(yè)預(yù)算制度，以平衡計分卡方法進行預(yù)算考評，防范偏離戰(zhàn)略風(fēng)險的預(yù)算，為企業(yè)創(chuàng)造價值。

[關(guān)鍵詞]全面預(yù)算;企業(yè)戰(zhàn)略;內(nèi)控管理;平衡計分卡

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2019.07.081

1 預(yù)算實際運行中企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)的問題

戰(zhàn)略是企業(yè)選擇用于實現(xiàn)長期目標和使命的途徑，是企業(yè)編制計劃和預(yù)算的起點，企業(yè)應(yīng)從影響經(jīng)營的政治、經(jīng)濟、社會、法制、技術(shù)及競爭狀況等內(nèi)外部因素綜合研究、考量，確定出企業(yè)的戰(zhàn)略。沒有好的戰(zhàn)略，企業(yè)無法發(fā)揮其優(yōu)勢，把握發(fā)展機會;戰(zhàn)略需要通過長期計劃、資本預(yù)算、全面預(yù)算來實現(xiàn)。因此細化的公司戰(zhàn)略和長期目標就是通過實施預(yù)算工作來有計劃、有步驟進行的。

全面預(yù)算是企業(yè)對某一個時間段的經(jīng)營、資本、財務(wù)等各方面資源整合的計劃，是以市場需求為導(dǎo)向，以企業(yè)戰(zhàn)略目標為指導(dǎo)，在分析了資本、市場、盈利、資金等情況后，對資金統(tǒng)籌安排后作出的預(yù)算，能為企業(yè)發(fā)展提供保證。因此能發(fā)揮它的最大功能就是把企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和全面預(yù)算管理相結(jié)合。在預(yù)算管理中如果沒有從基于戰(zhàn)略出發(fā)的角度去進行考量，就可能會出現(xiàn)以下情況：

第一，預(yù)算沒有從戰(zhàn)略出發(fā)或沒有一個可以很好支持企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。沒有與戰(zhàn)略相結(jié)合的預(yù)算成了一種暫時性的、短期性的計劃、不能長久運行，常常是“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”、預(yù)算目標不斷變化，不能有效執(zhí)行。第二，沒有建立科學(xué)的制度和完善的流程。無預(yù)算的組織架構(gòu)，預(yù)算編制由財務(wù)人員臨時充當、預(yù)算編制成了對各部門計劃的統(tǒng)計匯總;沒有調(diào)動全員參與，認為預(yù)算與己無關(guān)，敷衍了事、編制的預(yù)算無控制力、約束力等;最終導(dǎo)致不能發(fā)揮預(yù)算的效果。第三，預(yù)算只注重成本的減少，而不注重價值增加。預(yù)算缺乏彈性，對市場變化反應(yīng)遲鈍等情況，最終也導(dǎo)致預(yù)算失敗。 失去了以戰(zhàn)略規(guī)劃為依托的預(yù)算管理，缺少了有效的管理控制手段，也不能有效控制企業(yè)風(fēng)險。最終導(dǎo)致企業(yè)目標不能達成。因此建立全面預(yù)算管理成了迫在眉睫的任務(wù)。

2 實施以企業(yè)戰(zhàn)略為依托的全面預(yù)算步驟

（1）以企業(yè)戰(zhàn)略確定預(yù)算目標。企業(yè)管理層可根據(jù)PEST、SWOT等分析手段，確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合市場形式和經(jīng)濟政策導(dǎo)向，并分解出支撐年度目標的戰(zhàn)略舉措，建立以全面預(yù)算模型為依托，編制、執(zhí)行、分析、考評并可反饋到下一年度目標的閉環(huán)管理體系。在分解年度預(yù)算目標時，企業(yè)可以利用BSC這個工具，從財務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)運營、學(xué)習(xí)和成長這四個維度，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解成可落實到具體部門、每個員工的行動指標，由此制訂的預(yù)算計劃才能很好地和企業(yè)戰(zhàn)略相契合，保證發(fā)展不偏離方向。

（2）根據(jù)企業(yè)具體情況確定預(yù)算范圍。企業(yè)在編制預(yù)算的過程中，可根據(jù)企業(yè)管理要求設(shè)立不同的責(zé)任中心，分階段實施并確立納入預(yù)算管理的范圍，建立一個相對完整的預(yù)算編制模型。預(yù)算按涉及的內(nèi)容劃分為經(jīng)營預(yù)算（營業(yè)預(yù)算）和財務(wù)預(yù)算，即按營運范圍確定預(yù)算還是按資金確定財務(wù)預(yù)算。

（3）根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的不同時期，規(guī)劃預(yù)算不同起點。雖然資金流是企業(yè)能夠生存的基本條件，但企業(yè)處于不同發(fā)展階段預(yù)算控制的目標不同。處于初創(chuàng)時期的企業(yè)，他的最大風(fēng)險在于資本開支和新產(chǎn)品對企業(yè)現(xiàn)金流的影響，這時預(yù)算是以資本預(yù)算籌措為起點;處于成長期的企業(yè)，主要的目標是擴大市場份額，這時的預(yù)算起點是銷售收入;處于成熟期的企業(yè)的預(yù)算起點應(yīng)是以控制成本為主;處于轉(zhuǎn)型期的企業(yè)的預(yù)算起點以現(xiàn)金流為主。

雖然不同時期的企業(yè)預(yù)算起點不同，但在企業(yè)編制財務(wù)預(yù)算時都應(yīng)當制定規(guī)范的成本費用開支標準和成本費用開支范圍和規(guī)模，加強投入產(chǎn)出水平的預(yù)算控制。

（4）提前確立預(yù)算編制的依據(jù)和預(yù)算指標。預(yù)算管理體系應(yīng)為企業(yè)的戰(zhàn)略服務(wù)的思想，編制依據(jù)應(yīng)以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，分解的中長期規(guī)劃和下一年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃目標，并綜合考慮預(yù)算期內(nèi)經(jīng)濟政策、市場環(huán)境等因素，確保不偏離企業(yè)戰(zhàn)略。確立預(yù)算編制依據(jù)，編制部門才能結(jié)合歷史數(shù)據(jù)，對市場的分析和判斷，對企業(yè)所掌握的資源進行合理安排計劃，才能編制預(yù)算。

預(yù)算指標包括核心指標和輔助指標、修正指標、關(guān)鍵非財務(wù)指標和否決指標這五大類。制定這些指標時不能目標定位太高，也不能太低，要做到是可以“跳一跳”就可以實現(xiàn)的。為預(yù)防預(yù)算松弛，指標要細化，考核口徑，數(shù)據(jù)來源，計算方法等要一致和公平。對于預(yù)算執(zhí)行部門上報的數(shù)據(jù)實行“自報基數(shù)，取其平均，超額有獎，少報受罰，多報不獎”的原則。而且，為了維護預(yù)算的嚴肅性，除非預(yù)算的假設(shè)發(fā)生了重大變化外，一般情況下指標不允許調(diào)整。

（5）建立符合內(nèi)控需求的預(yù)算管理制度和流程。強化企業(yè)內(nèi)控管理，提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平和抗風(fēng)險的能力，可加強公司治理和財務(wù)內(nèi)控能力，以促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展?！镀髽I(yè)內(nèi)控基本規(guī)范——全面預(yù)算》要求企業(yè)建立符合要求的預(yù)算管理規(guī)范，設(shè)計預(yù)算編制程序和預(yù)算管理流程。因此企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身管理風(fēng)格和內(nèi)控要求，建立全面預(yù)算管理制度和流程。首先，需在組織上保證有預(yù)算管理委員會、設(shè)置預(yù)算編制機構(gòu)、監(jiān)控機構(gòu)和預(yù)算反饋考評機構(gòu)，并明確各機構(gòu)的職責(zé)和權(quán)限;其次，明確預(yù)算編制程序按“上下結(jié)合，分級編制，逐級匯總”的原則還是“自上而下”應(yīng)根據(jù)企業(yè)管理環(huán)境和經(jīng)營規(guī)模確定;再次，選擇并確定預(yù)算的編制方法。預(yù)算編制方法有固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算、作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算，每種方法有不同的優(yōu)缺點不同的適用范圍，需要企業(yè)按最適合自身的原則確立; ???最后，在制度中明確在預(yù)算執(zhí)行中的風(fēng)險控制。如在編制預(yù)算時應(yīng)加強投資業(yè)務(wù)的風(fēng)險評估和預(yù)算控制，加強非主業(yè)投資和無效投資的清理，嚴格控制非主業(yè)投資預(yù)算。

（6）加強預(yù)算的執(zhí)行和評價?！叭謶?zhàn)略、七分執(zhí)行”，企業(yè)戰(zhàn)略制定得再好，得不到有效實施，終不能將美好藍圖和“愿景”轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實，甚至可能因?qū)嶋H運營背離戰(zhàn)略目標而導(dǎo)致經(jīng)營失敗。預(yù)算執(zhí)行是非常必需的環(huán)節(jié)。執(zhí)行部門將預(yù)算指標層層分解，細分為季度、月度預(yù)算，從橫向和縱向落實到內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。通過分期預(yù)算控制，實現(xiàn)年度預(yù)算目標。企業(yè)應(yīng)對預(yù)算執(zhí)行偏差進行客觀分析，為下期預(yù)算的編制積累經(jīng)驗，以保證預(yù)算的權(quán)威性，同時可用滾動預(yù)算的方式進行糾偏。沒有考評預(yù)算執(zhí)行情況可能會大打折扣，全面預(yù)算的考核可以從定性和定量兩個方面來進行。而平衡計分卡（BSC）本身一個特點就是集測評、管理與交流為一體。它能把企業(yè)戰(zhàn)略和部門、全體員工的目標融為一體進行綜合測評，BSC不僅有財務(wù)指標，而且更是面向未來的超前的財務(wù)指標，注重的是對未來利潤的推動而不是對過去利潤的統(tǒng)計，在這一方面能夠很好地契合全面預(yù)算的目標。而且BSC能夠?qū)σ恍┓秦攧?wù)指標的考核效果也是非常好。

（7）借助信息化的工具軟件進行全面預(yù)算工作?，F(xiàn)代企業(yè)管理離不開信息化工具，特別是集團、連鎖型企業(yè)，使用ERP系統(tǒng)不僅是日常經(jīng)營管理需要，在進行全面預(yù)算管理時，更是能發(fā)揮其強大的功能。在預(yù)算指標的制訂和執(zhí)行時，充分發(fā)揮信息協(xié)同、共享、權(quán)限管理等功能，更有利于企業(yè)資源配置，為企業(yè)創(chuàng)造價值。

3 結(jié) 論

以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的全面預(yù)算管理貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理過程中，實施預(yù)算的過程，亦是調(diào)動企業(yè)內(nèi)部各部門間的協(xié)調(diào)交流、激勵員工實現(xiàn)目標的過程，更是幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的有力手段。

參考文獻：

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