國有企業(yè)人力資源激勵(lì)機(jī)制中的薪酬和福利制度問題分析

(安陽永安賀駝煤礦有限公司 河南 安陽 455000)

一、國有企業(yè)薪酬和福利制度中存在的問題

隨著國有企業(yè)的改革程度不斷加深，薪酬和福利制度的改革是完善企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的重點(diǎn)，很多國有企業(yè)都在薪酬和福利制度的改革過程中進(jìn)行積極的探索，但同時(shí)也存在一些問題：

(一)目前國有企業(yè)的薪酬分配制度不科學(xué)、不完善

目前國有企業(yè)中主要使用的是年薪制、職務(wù)工資制、績效工資制等。單一的分配制固然能夠激勵(lì)其中一部分員工，但是挫傷了大部分職工的工作積極性。

年薪制激勵(lì)作用大，但是容易引發(fā)短期的行為，無法調(diào)動(dòng)經(jīng)營者的長期的積極性，其激勵(lì)作用的有效性很大程度上取決于考核指標(biāo)的全面性、科學(xué)性、準(zhǔn)確性和真實(shí)性。

職務(wù)工資制是嚴(yán)格的職務(wù)等級(jí)對(duì)應(yīng)相應(yīng)的工資等級(jí)，但工資浮動(dòng)比較小、員工晉升的機(jī)會(huì)比較小、個(gè)人發(fā)展規(guī)劃比較窄，會(huì)影響員工工作的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

績效工資浮動(dòng)部分比較大，有利于部分崗位員工工資收入與員工個(gè)人業(yè)績掛鉤、有利于工資向業(yè)績優(yōu)秀者傾斜，但是往往一些管理崗位的工作成績和工作效率無法直接與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，不容易操作。

(二)在薪酬分配過程中的平均主義比較嚴(yán)重，沒有真正發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用

在分配時(shí)平均主義和大鍋飯現(xiàn)象比較嚴(yán)重，因此導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的不同人員的薪酬福利待遇差距不大，應(yīng)該獲得更多收入的人沒有得到相應(yīng)的待遇，挫傷了優(yōu)秀員工的工作積極性，致使薪酬的激勵(lì)作用不能夠得到有效的發(fā)揮。

分配中的平均主義主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是沒有完善的考核體系，一些工作內(nèi)容沒有辦法進(jìn)行量化與考核，導(dǎo)致薪酬分配沒有根據(jù)，無法拉開分配檔次；二是薪酬和福利分配過程中的導(dǎo)向不夠清晰，對(duì)于核心員工、骨干力量和科技人才沒有政策上的傾斜，導(dǎo)致在分配時(shí)薪酬并沒有多大的差距。

(三)薪酬水平的市場化程度低

當(dāng)前國有企業(yè)普遍低層員工的收入水平比市場同等職位的人員收入要高，但是中高層員工所獲得的收入相對(duì)于市場水平來說偏低(部分壟斷型企業(yè)除外)，導(dǎo)致部分國有企業(yè)在薪酬上缺乏的競爭力，不僅不能吸引優(yōu)秀的人才，反而導(dǎo)致內(nèi)部的經(jīng)營管理人員流失，進(jìn)而影響人才隊(duì)伍的穩(wěn)定性。

二、加強(qiáng)國有企業(yè)薪酬和福利制度改革的策略

(一)建立現(xiàn)代薪酬體系，采取多元化的分配方式

一個(gè)單位內(nèi)部不能只簡單地采取一種分配形式，應(yīng)提倡多種形式的并存，分層建立薪酬激勵(lì)約束機(jī)制，實(shí)行多種工資分配形式的有效組合。對(duì)于不同類型的工作，可以選擇不同的薪酬結(jié)構(gòu)，同時(shí)根據(jù)工作層次的高低來制定實(shí)際的薪酬組合。

對(duì)企業(yè)的經(jīng)營管理者可實(shí)行年薪制，并提高年度考核兌現(xiàn)在總收入中所占的比重，同時(shí)設(shè)置多種長效激勵(lì)項(xiàng)目，避免由于短期利益刺激造成的短期行為。建筑施工行業(yè)由于行業(yè)內(nèi)部惡性競爭，利潤低下，為了追求產(chǎn)值和利潤，職工和農(nóng)民工工資往往不能正常發(fā)放，國家強(qiáng)制的社會(huì)保險(xiǎn)不能正常足額繳納，這已經(jīng)成為嚴(yán)重阻礙企業(yè)乃至行業(yè)生存和發(fā)展的絆腳石。針對(duì)這一現(xiàn)象，近兩年來集團(tuán)公司在對(duì)二級(jí)單位正職進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績的考核時(shí)，將不得拖欠職工社保款作為考核指標(biāo)之一后，各二級(jí)單位拖欠社?？畹那闆r有所改善。但筆者認(rèn)為應(yīng)加大該指標(biāo)的權(quán)重，并將企業(yè)職工的平均工資增長與企業(yè)經(jīng)營管理者的年度考核兌現(xiàn)聯(lián)動(dòng)起來，才能確保企業(yè)經(jīng)營管理者與企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營情況掛鉤。

對(duì)于中層管理者和核心人才實(shí)行職務(wù)工資制，將工資水平與個(gè)人能力和專業(yè)技術(shù)水平掛鉤，以便各司其職、各展所能。

對(duì)于基層操作人員采用績效工資制，獎(jiǎng)勤罰懶，鼓勵(lì)員工多勞多得。

(二)在薪酬分配上必須體現(xiàn)明確的導(dǎo)向性

不同工作之間的價(jià)值存在一定差距，這是一個(gè)客觀現(xiàn)象。對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化時(shí)，應(yīng)根據(jù)具體工作性質(zhì)、不同的工作層次等選擇合理的薪酬水平。對(duì)那些的確有特殊貢獻(xiàn)、影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵性人才不妨予以重獎(jiǎng)；專業(yè)人才的報(bào)酬要隨行就市。必須以具有吸引力的薪酬待遇，確定核心人才、骨干員工和科技人才的收入水平，確保留住并吸引企業(yè)的中堅(jiān)力量；參照當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場平均工資水平，保證普通員工的平均工資水平。

(三)關(guān)注考察的重點(diǎn)，體現(xiàn)不同層次之間的績效差別

現(xiàn)在國有企業(yè)中普遍存在的現(xiàn)象是基層操作人員的工作便于量化，往往通過工作效率反映基層操作人員的實(shí)際工作表現(xiàn)，考核的標(biāo)準(zhǔn)也比較清晰，因此比較容易實(shí)現(xiàn)對(duì)操作人員的績效管理。但是管理人員的工作成績往往不能以數(shù)據(jù)直觀地反映，導(dǎo)致績效不能量化，因此管理人員的考核成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸。為了解決這一問題，在企業(yè)發(fā)展過程中需要做好管理人員的崗位分析，對(duì)每個(gè)崗位的工作職責(zé)、內(nèi)容以及相關(guān)的要求進(jìn)行掌握，才能在此基礎(chǔ)上建立起合理的薪酬、制定合理的考核標(biāo)準(zhǔn)，從根本上解決考核難這一問題。對(duì)于高層級(jí)的經(jīng)營管理人員，將經(jīng)營效果作為考評(píng)的重點(diǎn)，對(duì)于中層的管理人員的考核應(yīng)側(cè)重于考察工作能力和工作水平。

(四)完善國有企業(yè)長期激勵(lì)的其他措施

20世紀(jì)七八十年代的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，很多國有企業(yè)實(shí)行終身雇傭制，在當(dāng)時(shí)的時(shí)代背景下，企業(yè)隊(duì)伍的流動(dòng)性較小。隨著市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，穩(wěn)定的國家機(jī)關(guān)、事業(yè)單位，工作環(huán)境相對(duì)寬松的外資企業(yè)，機(jī)制更為靈活的民營、私有企業(yè)以及彈性工作制的自由職業(yè)，給國有企業(yè)帶來巨大的沖擊，國有企業(yè)的人員流動(dòng)變得頻繁，這時(shí)的國有企業(yè)更需要通過結(jié)合企業(yè)文化內(nèi)涵來建立長效的激勵(lì)制度，以增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力、留住企業(yè)內(nèi)部的人才，并從社會(huì)吸納更多優(yōu)秀的人才。而目前，國有企業(yè)在制定長期激勵(lì)制度的過程中，其措施也不僅僅限于薪酬這一方式，可以采取更多樣的方法留住和吸引員工，包括諸如補(bǔ)充商業(yè)保險(xiǎn)、團(tuán)隊(duì)活動(dòng)(集體旅游)、假期福利計(jì)劃、住房補(bǔ)貼(宿舍)、交通補(bǔ)助(班車)、工作餐等，這些將作為薪酬分配的有效補(bǔ)充來不斷完善國有企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制。

薪酬福利制度的設(shè)置是否合理與企業(yè)發(fā)展有十分緊密的聯(lián)系。薪酬和福利制度完善是國有企業(yè)發(fā)展過程中的重要課題。如何能夠有效地利用這一工具，為促進(jìn)國有企業(yè)在新的時(shí)代背景下獲得更大的發(fā)展也是作為國有企業(yè)管理者不斷研究和探討的永恒話題。