基于價值鏈的物流成本控制

劉艷桃

【摘要】本文在分析我國企業(yè)物流成本控制現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上,結(jié)合價值鏈理論,針對基于價值鏈的物流成本控制方法提出了一些觀點和看法。

【關(guān)鍵詞】物流成本控制;價值鏈;物流價值鏈分解

物流是把消費品從生產(chǎn)線的終點有效地移動到消費者的廣泛活動,也包括將原材料從供給源有效地移動到生產(chǎn)線始點的活動。在物流過程中,為了提供有關(guān)的服務(wù)要占用、耗費一定的活勞動和物化勞動。這些活勞動和物化勞動的貨幣表現(xiàn),即稱之為物流成本。以往人們更多的是局限于企業(yè)自身組織物流活動,而較少站在全局的角度來規(guī)劃整個價值鏈上的物流活動。根據(jù)“木桶原理”,價值鏈上任何一個成員企業(yè)物流效率的降低和成本的升高,都會影響整個價值鏈的競爭力,最終損害價值鏈中每個企業(yè)的利益。

一、我國企業(yè)物流成本控制現(xiàn)狀

根據(jù)中國物流權(quán)威機構(gòu)的計算,全國物流成本每降低一個百分點,就可以新增1 300億元的社會經(jīng)濟效益,因此,如何降低企業(yè)巨額物流成本,挖掘第三利潤源泉對我國企業(yè)有著重要的意義。從我國企業(yè)物流成本的現(xiàn)狀看,主要存在以下問題。

(一)物流成本總量偏高

從國家統(tǒng)計局等國家部委聯(lián)合公布的數(shù)據(jù)來看,1991年我國社會物流總成本相當于GDP的24%,2003年這一比例縮小到21.4%,2006年為18.3%。與我國相比,美國等發(fā)達國家物流比重約占GDP的10%,一些中等發(fā)達國家如韓國也僅為GDP的16%?？梢姀目偭可峡?盡管近年來我國物流總費用占GDP的比重在不斷縮小,但是,與國外相比,我國物流水平仍然明顯整體落后。

(二)物流成本壓縮空間巨大

企業(yè)物流作為一個系統(tǒng),主要由包裝、運輸、裝卸搬運、儲存、流通加工及信息處理等環(huán)節(jié)構(gòu)成,這就為企業(yè)加強物流系統(tǒng)管理,降低各環(huán)節(jié)成本,從而增強企業(yè)競爭力,提高效益提供了巨大空間。據(jù)統(tǒng)計,直接的產(chǎn)品成本在我國企業(yè)的總成本中只占據(jù)10%,而物流成本占總成本的40%。因此,企業(yè)經(jīng)營過程中物流成本的降低很大程度上決定企業(yè)的成本優(yōu)勢與核心競爭力的強弱,是企業(yè)面對激烈市場競爭提高效益的潛能最大的利潤源。

(三)物流總成本控制的觀念淡薄

由于物流成本的各要素之間存在著“效益背反效應(yīng)”,所以物流管理必須考慮整體成本最佳,但我國企業(yè)往往只關(guān)心直接的倉儲和運輸成本,而不考慮存貨持有成本的其它部分和物流行政管理成本,這就影響了物流成本控制的系統(tǒng)化、合理化。

(四)企業(yè)物流成本控制手段落后

目前來看,各企業(yè)分散進行物流成本的計算和控制。這樣就帶來了管理上的問題:一方面,物流在企業(yè)財務(wù)會計制度中沒有單獨的項目,所有成本都列在費用一欄中,因而,較難對企業(yè)發(fā)生的各種物流費用做出明確、全面的計算與分析。在一般的物流成本中,物流部門完全無法掌握的成本很多,由此增加了物流成本管理的難度。另一方面,企業(yè)間無法就物流成本進行比較分析,也無法得出產(chǎn)業(yè)平均物流成本值。由于缺乏相互比較的基礎(chǔ),因而無法真正衡量各企業(yè)相對的物流績效。

二、價值鏈理論和物流價值鏈分解

(一)價值鏈理論

1985年Michael E.Porter在《競爭優(yōu)勢》中提出了價值鏈的概念。他認為,企業(yè)創(chuàng)造價值的過程可以分解為一系列互不相同但又相互關(guān)聯(lián)連續(xù)完成的增值活動,這些活動構(gòu)成了“價值鏈”。企業(yè)的經(jīng)營活動實質(zhì)上是使產(chǎn)品價值逐漸增加的過程,企業(yè)的業(yè)務(wù)流程組成了一個價值增加的鏈條。

價值鏈理論是強調(diào)以價值鏈上的價值活動為管理對象,以價值增值最大化為管理目標,以信息技術(shù)為管理手段的一種先進管理理論,在產(chǎn)生后的幾十年里不斷得以深化和擴展,并應(yīng)用于企業(yè)的管理實踐。價值鏈管理的實質(zhì)是一種集成的管理思想和方法,它注重價值鏈上企業(yè)間的合作,把不同企業(yè)的人、財、物和市場等要素集成起來以使整個價值鏈的價值得到提升。它是戰(zhàn)略性管理與戰(zhàn)術(shù)性管理的結(jié)合體。企業(yè)不再僅僅關(guān)心企業(yè)自身,還要包括其所置身其中的整個價值鏈的集成利益和發(fā)展能力。

(二)企業(yè)物流價值鏈分解

企業(yè)物流價值鏈可分解為與物資轉(zhuǎn)移及服務(wù)直接相關(guān)的基本價值活動和其他有關(guān)職能部門的輔助價值活動。企業(yè)通過物流運作把供應(yīng)商、經(jīng)銷商(或零售商)和客戶聯(lián)結(jié)在一起,同時也將各自的價值鏈聯(lián)結(jié)在一起,形成價值鏈體系。企業(yè)采用電子商務(wù),通過電子平臺匯集了物流運作的信息流、商流和資金流時,則構(gòu)建出相應(yīng)的虛擬價值鏈。此外,將企業(yè)的價值體系與虛擬企業(yè)相結(jié)合,通過統(tǒng)一的物流基礎(chǔ)設(shè)施的開發(fā),則能夠形成以客戶價值鏈為導(dǎo)向的價值網(wǎng)。

三、基于價值鏈的物流成本控制

物流成本控制實際上就是物流過程的優(yōu)化管理。物流過程是具有創(chuàng)造時空價值的經(jīng)濟活動過程,要達到最大的市場價值,就必須保證物流各環(huán)節(jié)的最佳配置。物流系統(tǒng)是一個龐大而復(fù)雜的系統(tǒng),要對其進行縱向優(yōu)化,提高企業(yè)整體價值。為實現(xiàn)經(jīng)營目標,必須站在整體的、戰(zhàn)略的角度對企業(yè)的價值鏈進行分析。適應(yīng)這種需要,奠基于“企業(yè)是一個為最終顧客需要而設(shè)計的一系列作業(yè)的集合體”這個新企業(yè)觀的物流成本控制成為必然。

(一)采購供應(yīng)過程中的物流成本控制

在采購供應(yīng)過程中,所發(fā)生的物流成本主要包括訂貨處理成本,原材料等的驗收、質(zhì)檢成本,搬運成本,運輸成本,倉儲成本和人工成本等。采購過程中,既要考慮企業(yè)內(nèi)部的成本控制,也需要與供應(yīng)商就成本產(chǎn)生的各項作業(yè)達成共識,以期形成共贏的格局。從價值鏈的角度出發(fā),供應(yīng)商是商品或原料的提供者,在整個價值鏈中處于物流的初始階段。選擇不同的供應(yīng)商所發(fā)生的作業(yè)也不盡相同。根據(jù)庫鉑和卡普蘭對所有權(quán)總成本的定義,計算選擇供應(yīng)商所發(fā)生的總成本的數(shù)學(xué)模型為:

S=PQ+∑CiDij+F

公式中,S表示選擇供應(yīng)商的總成本;P表示該供應(yīng)商的單位銷售價格;Q表示采購的數(shù)量;Ci表示發(fā)生的第i項作業(yè)的成本動因率;Dij表示第j項作業(yè)消耗的成本動因數(shù)量i;F表示固定成本總額。

通過綜合分析各供應(yīng)商引起的總成本、折扣條件以及運送時間等方面的信息,便可以確定最佳供應(yīng)商。采用上述公式計算供應(yīng)商總成本的步驟如下:首先初步選定供應(yīng)商,確定購買數(shù)量和供應(yīng)商提供的單位銷售價格;然后確定企業(yè)針對供應(yīng)商發(fā)生的作業(yè),計算成本動因率和成本動因數(shù)量;接下來計算供應(yīng)商引起的總成本;最后綜合分析各因素,選定最佳供應(yīng)商。

具體來說,在選擇供應(yīng)商以及相關(guān)業(yè)務(wù)的時候,應(yīng)重點考慮以下問題:以減少運輸和搬運為目的,進行大批量訂貨供應(yīng);采購地點距離工廠盡可能近;采購供應(yīng)原材料,零部件標準化,方便技術(shù)處理;為減少人工,采用供應(yīng)自動化管理;給供應(yīng)任務(wù)的承擔者盡可能多的任務(wù);強化對采購供應(yīng)活動的基礎(chǔ)工作(記錄)控制。

(二)生產(chǎn)過程中的物流成本控制

在生產(chǎn)過程中,所發(fā)生的物流成本主要包括:人工費用(工作日、人數(shù)、工時),投產(chǎn)準備費用;原料、半成品和包裝物品的丟失;車間內(nèi)和跨車間的轉(zhuǎn)運費;搬運、倉儲費和生產(chǎn)設(shè)備維護費,燃料動力費,備件備品成本。從價值鏈的角度來看,生產(chǎn)過程中的物流成本控制受到很多環(huán)節(jié)的控制,比如說設(shè)計環(huán)節(jié)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)等。要提高整個價值鏈的價值,應(yīng)針對所有影響成本的作業(yè)進行相應(yīng)的分析,并作出相應(yīng)的改進。

1.從設(shè)計角度進行物流成本控制

傳統(tǒng)上,產(chǎn)品設(shè)計中考慮物流的需求,僅限于為保護產(chǎn)品進行的包裝設(shè)計。而在實際產(chǎn)品運送過程中,常?？梢月牭竭@樣的抱怨:如果產(chǎn)品體積再小一點,就可以完全裝滿整個集裝箱;大箱的包裝數(shù)量如果增加為125件,在立體倉庫中就能多容納10%等。以前,三九胃泰膠囊和感冒靈膠囊的包裝盒上有一左一右兩項內(nèi)容,左邊是條碼,右邊是生產(chǎn)日期和產(chǎn)品批號,后來,設(shè)計人員將他們的印刷位置互換了一下。表面看來,這個小的變化似乎沒什么意義,但在藥廠生產(chǎn)車間的工人看來,這個變化太好了,不僅可以提高給盒子打碼的速度,而且大大降低了報廢率。

從設(shè)計的角度進行物流成本控制,意味著在不影響客戶需求或只有細微影響的前提下,調(diào)整產(chǎn)品的物理屬性,從而提高物流階段的效率,降低物流成本。當然,要做到這一點,需要設(shè)計人員和物流人員之間有效的溝通機制。

2.從生產(chǎn)角度進行物流成本控制

毫無疑問,產(chǎn)品制造的方式?jīng)Q定著采購的頻率、庫存的多少,從而決定物流費用的支出。例如在生產(chǎn)管理中,是以小批量多頻度生產(chǎn),還是以大批量集中生產(chǎn),所對應(yīng)的物流及成本有很大不同。實際上很多物流成本的發(fā)生就是在生產(chǎn)環(huán)節(jié)內(nèi)部,沒有良好的物流支持,生產(chǎn)效率就會受到嚴重影響。筆者認為,從以下三方面改變生產(chǎn)管理,可以在不降低生產(chǎn)效率的前提下縮減物流成本。

一是改善工序。改善工序不僅意味著去掉流程中不必要的、太復(fù)雜的或費時的操作過程,也要求管理人員配合物流的需要變換生產(chǎn)工序,如果由此帶來的物流成本縮減大于相應(yīng)生產(chǎn)成本上升,則總的一個來看是值得的。二是零部件標準化。零部件標準化是老生常談,而它確實能有效縮減物流成本。某打印機制造商在把其產(chǎn)品零部件從105個減少為46個以后,不僅各種型號的產(chǎn)品可使用相同的零部件,提高了產(chǎn)品質(zhì)量和維修的便利,也減少了原材料和半成品的庫存。三是生產(chǎn)速度與銷售保持步調(diào)一致。平均而言,庫存成本要占到庫存總金額的20%~30%,因此保持低水平的庫存非常重要。如果能使生產(chǎn)水平同銷售量保持同步增減,則庫存將減少至最低并具有穩(wěn)定性,這對庫存管理人員來說無疑是個好消息。

總的來說,生產(chǎn)過程中的物流成本控制基本策略除了上述兩點以外還包括:生產(chǎn)手段自動化,經(jīng)常性進行生產(chǎn)投資,提高勞動生產(chǎn)率;以人工費用最低為標準確定廠址;確定生產(chǎn)的規(guī)模、批量;依靠工藝開發(fā)、技術(shù)革新,最大限度提高各道工序的效果;建立健全及時反映生產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)的會計分析活動和物流成本控制體系。

(三)銷售過程中的物流成本控制

銷售過程中主要發(fā)生的物流成本包括:運輸成本;倉儲保管成本;訂貨處理成本;退貨成本;計算機信息處理費用;人工的直接間接費用。從銷售部門的角度來說,往往為了贏得客戶的忠誠,而竭盡所能地為其提供各種便利服務(wù),然而眾所周知的是物流成本與物流服務(wù)存在背反效應(yīng),要提高服務(wù)水平,必然會相應(yīng)增加物流成本。

由于相關(guān)費用發(fā)生在物流部門,銷售部門具有無限制提供物流服務(wù)的傾向,很少考慮由此帶來的成本增加。 因此銷售過程中的物流成本控制意味著企業(yè)對客戶提供的物流服務(wù)應(yīng)有限制,也意味著銷售部門要有意識地影響和塑造客戶?？蛻糍徺I企業(yè)的不同產(chǎn)品,消耗企業(yè)不同的資源?？蛻舻挠怨芾砣鐖D1。

一般來說,大客戶通常會在許多方面提出較高的要求,如折扣率、賒賬、送貨等,因此,往往服務(wù)成本較高,導(dǎo)致毛利率較低;較小的客戶,其購買量少,物流成本總額較低,但利潤也較低;而中間客戶,服務(wù)成本要求不太高,又能有較多的購買能力,總體物流成本可控制在一個較合適的范圍。

銷售過程中的物流成本控制,除了上述關(guān)于經(jīng)銷商或客戶的選擇與控制以外,還包括以下基本控制策略:選擇運輸設(shè)備、庫存的最佳規(guī)模和最佳空間布置,以便最大限度降低運輸成本;合理確定倉儲,選擇物流手段使其功能配套互補;減少交貨點,并且與用戶協(xié)商簡化交易約束條件;鼓勵用戶盡可能大批量進貨;合理擴大運輸和倉儲規(guī)模;以勞動生產(chǎn)率為中心制定人事政策,簽訂定額承包合同等。

(四)售后服務(wù)過程中的物流成本控制

售后服務(wù)過程中的物流成本主要包括:維修人員費用;維修的網(wǎng)點和實施費;備品備件、工具的庫存費;技術(shù)文件編印費;使用操作者培訓(xùn)費;維修工程師培訓(xùn)費;售后服務(wù)信息系統(tǒng)運作費等。

為了更有效地進行售后服務(wù)過程中的物流成本控制,基本策略主要包括以下幾點:調(diào)整售后服務(wù)網(wǎng)點的數(shù)量和布局;調(diào)整售后服務(wù)工作的范圍和水平;在產(chǎn)品設(shè)計定型時,引進售后服務(wù)預(yù)測成本的概念;集中多項商品,同時提供服務(wù),以便形成售后服務(wù)經(jīng)濟規(guī)模;建立自動診斷、排除故障的電話、電傳等客服系統(tǒng);發(fā)展維修中的組建快速替換,把維修工集中為批量后處理?！?/p>

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