曾國藩式領導力：成就湘軍的五大要素

■文/宮玉振

在軍事史上，曾國藩的湘軍可以說是一個奇跡，他在短時間內(nèi)將一群來自草根的散兵游勇打造成一支凝聚力、戰(zhàn)斗力、執(zhí)行力極強的隊伍。作為企業(yè)的領導者，哪些值得學習和借鑒？

每個企業(yè)家都希望自己手下有一支“湘軍”，那么湘軍是怎樣煉成的？從組織的角度來講，成就湘軍的到底有哪些要素？

用共同的信仰凝聚人

曾國藩意識到，要想戰(zhàn)勝太平天國的軍隊，必須向太平軍學習。綠營是“正規(guī)軍”，軍官和士兵都受過專業(yè)的訓練，配備的是最精良的裝備，而太平軍則是一幫農(nóng)民揭竿而起，文化水平低，裝備極差。但是，太平天國起義以后，綠營幾乎就沒有打過一場勝仗，為什么一支職業(yè)的軍隊會在一支業(yè)余的農(nóng)民武裝面前不堪一擊？

曾國藩分析后發(fā)現(xiàn)，洪秀全的士兵首先是他的信徒，他們?yōu)椤敖讨鳌倍鴳?zhàn)，為進天堂而戰(zhàn)，根本就不怕死。綠營只是把當兵看成一份糊口的職業(yè)，對他們來說，首要的事是保命。這就是為什么一支業(yè)余的軍隊能把一支專業(yè)的軍隊打得落花流水的根本原因。

在學習太平軍的基礎上，曾國藩深刻地認識到，只有共同的信仰才能熔煉出“呼吸相顧，痛癢相關，赴火同行，蹈湯同往，勝則舉杯酒以讓功，敗則出力以相救”的死黨軍隊。曾國藩認為，價值觀是打造湘軍的核心，而專業(yè)的技術訓練只是補充性的手段。真正優(yōu)秀的領導要賦予組織靈魂、價值、意義，大家有共同的價值觀和目標，最后才能“馳驅中原，漸望澄清”。

湘軍還有一個很有意思的現(xiàn)象，叫“書生帶領農(nóng)民”。這些精英受了儒家多年教育，對愿景、價值觀有很好的理解。那么，普通的士兵怎么辦？怎么讓他們跟長官有共同的價值觀，把他們凝聚起來？曾國藩的厲害之處就在于他特別會講道理，用士兵聽得懂的語言，用身邊發(fā)生的故事，講最樸素的道理：為什么要不怕死？為什么要尊敬自己的長官？為什么要保護自己的兄弟？他還把這些道理編成歌謠，反復吟唱，讓士兵慢慢記住和接受。此外，他還把軍隊變成學校，“常教士卒作字讀書，書聲瑯瑯，如家塾然”。這樣，湘軍就知道為誰而戰(zhàn)，為何而戰(zhàn)。

一個偉大的組織背后一定有偉大的價值追求，這是一個組織的核心靈魂，也是優(yōu)秀組織最突出的特點。當組織有了這種價值觀時，人的行為才會真正具有靈魂、意義，才會變得自覺、自發(fā)。

用合理的制度規(guī)范人

曾國藩在研究綠營為什么不能打仗時，發(fā)現(xiàn)綠營除了沒有信仰之外，還有制度本身不合理的原因。

綠營的制度叫“世兵制”，朝廷供養(yǎng)、世代為兵。所有的兵都是朝廷的，隨意調(diào)配，打仗時常常從各地抽調(diào)兵力組成一支軍隊，出現(xiàn)兵不識將、將不識兵的情況，因為不認識，大家就沒有感情，一旦遇到危險，所有人都想著自保。曾國藩評價，這樣的制度，就是讓岳飛活過來指揮也贏不了，必須從制度上徹底改變。

曾國藩的湘軍采取“招募制”，而且層層招募，軍長招旅長，旅長招營長，以此類推，士兵感激給自己機會的班長，班長感謝連長，這樣所有的感激一層層匯集，形成一個整體，湘軍就變成一棵大樹?！捌饺占扔卸髡x相濟，臨陣自能患難相顧”，這是曾國藩制度設計的第一個層面。

第二個層面，他規(guī)定在作戰(zhàn)的過程中，任何一級的軍官如果戰(zhàn)死了，他所管轄的組織就地解散，一個不留。這樣，所有人都會拼命保住自己的長官，只有如此，才會有繼續(xù)升官發(fā)財?shù)臋C會。保護自己的長官，本來是一種道德要求，但在這套制度設計之下，變成了最符合自己利益的行為，將利益與道義完美地結合在一起，成為湘軍凝聚力和戰(zhàn)斗力的來源。

同樣的人，到了綠營首先想的是自己跑，到了湘軍首先想的是保護自己的長官，這就是制度設計的不同。好的制度設計是讓個人目標與組織目標一致，通過激活個人目標來推動組織目標的實現(xiàn)。管理的最高境界是“無為而治”。湘軍的例子告訴我們：人的無為，必須建立在“制度有為”的基礎之上；而有效的制度設計，又必須建立在對人“自利”本性的把握上。

用高尚的人格感化人

一個組織能夠形成，往往是有一個具有人格魅力的“老大”式人物，他未必是最聰明的人，但大家都愿意追隨。曾國藩身上就有這樣一種人格的力量，他的見識和度量都超出一般人。

曾國藩為什么能夠吸引這么多賢士對他忠心耿耿、至死不渝？李鴻章曾經(jīng)對他有一點評價：“論功則推以讓人，任勞則引為己責；盛德所感，始而部曲化之，繼而同僚諒之，終則各省從而慕效之。所以轉移風氣者在此，所以宏濟艱難者亦在此?！币粋€做領導的，有了好處總是讓給自己的下屬，有了責任總是自己擔起來。這樣的領導，時間長了，做下屬的怎么會不感動呢？曾國藩所處的時代，已經(jīng)是所謂的“末世”，爭功諉過、投機取巧已經(jīng)成為社會的普遍風氣，但曾國藩通過自己的行為，從影響周邊的人開始，一步步地轉移了這種習氣。這就是曾國藩能夠吸引一大批人為他所用，并最終成就事業(yè)的根本原因。

曾國藩在談到一個領導者如何才能讓下屬心服口服地追隨自己時，曾說過八個字：“功不獨居，過不推諉?！痹谙孳娭校鴩牡艿茉鴩踝钣⒂律茟?zhàn)，忠心耿耿，在安慶會戰(zhàn)中發(fā)揮了至關重要的作用。但是，曾國藩每次談及安慶收復之事，都將功勞推給自己手下的將軍，自己弟弟的功勞只字未提。在給曾國荃的信中他還說：“功不必自己出，名不必自己成。”對領導者來說，成就了下屬，就成就了組織；成就了事業(yè)，也就成就了自己。這樣的胸懷，這樣的格局，正是曾國藩身為領導者的人格魅力之所在。

李鴻章的哥哥李翰章曾經(jīng)做過曾國藩的幕僚，他評價曾國藩有個特點叫“推誠布公，不假權術，故人樂為之用”，這是曾國藩高尚人格的第二個特點，從來不跟手下玩權術。曾國藩一開始帶團隊的時候，也認為領導的藝術需要高明的權術才行。但是，效果并不好，他就開始反思，做領導的為什么要跟手下玩權術？一定是因為他自己有私心，不敢告訴別人，只能去欺騙別人。他能欺騙的恰恰是那些愿意相信自己的人，這些人才是最寶貴的財富。

如何打造坦誠的文化？沒有別的辦法，就是從領導者自己開始做起，一步步去影響、推動文化建設。曾國藩曾經(jīng)講過，“輕財足以聚人，律己足以服人，量寬足以得人，身先足以率人?！焙玫闹贫仍O計是讓個人目標與組織目標一致，通過激活個人目標來推動組織目標的實現(xiàn)。

用共享的利益激勵人

“舍身衛(wèi)道”“忠義血性”，湘軍雖高舉此價值觀的大旗，但它也從來不忌諱談利益。從一開始，湘軍的薪水待遇就特別高。對身處偏僻貧窮地區(qū)的農(nóng)民來說，當湘軍是改變自己經(jīng)濟命運最快捷的途徑，也是唯一的途徑。對普通的士兵、基層的軍官來說，錢的激勵特別管用，但它也有局限性，一些精英、讀書人想要的是政治上的發(fā)展，也就是做官的機會。曾國藩一開始對這些人做官的需求是忽略的，但他很快就發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象：很多人離他而去，尤其是核心骨干都走了。曾國藩的一個核心幕僚趙烈文提醒他：“除了少數(shù)以天下為己任的人之外，大部分人投靠你都是謀求發(fā)展的機會，假如得不到這樣的機會，怎么可能為你所用呢？一個真正明智的用人者，一定要滿足人才的欲望，人才覺得遇到了賞識自己的人，才會竭盡所能地報答你，這樣才能合眾人之私，而成一人之公，完成您所從事的事業(yè)?！?/p>

人都是有私心的，管理者如果跟人性作對，注定會失敗。好的領導承認人的私心，把個人的目標引導到組織發(fā)展的方向，一起推動組織目標的實現(xiàn)。

意識到自己忽略了手下的個人發(fā)展需要后，曾國藩開始改變做法，一批骨干得到提拔，湘軍由此士氣大振。在曾國藩不斷地保舉和提拔之下，這些人成長得特別快。只要好好干，就可以得到晉升的機會，天下的人才都爭相到曾國藩這里來，曾國藩從來不用擔心沒有人用。曾國藩把湘軍打造成了大家共享的事業(yè)發(fā)展平臺，每個人都可以分享湘軍發(fā)展帶來的機會，這種分享機制是成就曾國藩事業(yè)最根本的因素。

用寬廣的胸懷容納人

組織發(fā)展到一定程度以后，一定會出現(xiàn)分歧和沖突，能否有效管理決定著組織的命運，這就要求領導者必須有寬廣的胸懷。領導者的格局、胸懷和度量，與成就的事業(yè)是正相關的。

曾國藩特別強調(diào)領導者要有君子胸懷。作為管理者，不能輕易地炫耀自己的本事，更不要輕易指責別人短處。普通的員工、基層的管理者，要證明自己的才能，可以有競爭之心，但作為高級管理者，合作意識、大局觀才是核心。

在湘軍中，曾國藩也特別注重將領的胸懷。湘軍中一個非常典型的心胸開闊之人就是胡林翼。曾國藩曾贊揚胡林翼可以舍棄自己的想法聽取別人的意見，在別人或者組織有更大的需要時，可以馬上放棄自己的利益，服從組織的安排。

歷史上導致很多團隊失敗最致命的問題，是沒有一個能夠真正容得下其他人的領導者，最后內(nèi)部兵戎相見，事業(yè)毀于一旦。領導者的胸懷，是組織走下去的關鍵因素。

信仰、制度、人格、利益、胸懷是成就湘軍的五行模式。信仰像火一樣，激活組織和成員的熱情；木代表制度，可以支撐組織長遠地發(fā)展；人格如水，潤物細無聲；金代表利益，一個組織離不開合理的利益分配；胸懷就像土一樣，位于核心的位置。五個元素缺一不可。