國內(nèi)銷售分公司財務(wù)控制問題探析

文/蔣戀萍

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國內(nèi)銷售分公司財務(wù)控制問題探析

文/蔣戀萍

摘要：銷售分公司屬于較獨(dú)立的范圍，其主要追求銷售量和利潤的最大化，這既滿足了建立銷售分公司的目的，又符合各銷售員工的自身利益。但經(jīng)常會出現(xiàn)應(yīng)過分追求利益而使成本增加，資金流失等問題。

關(guān)鍵詞：銷售分公司；財務(wù)控制；問題

一、 財務(wù)控制的概念

財務(wù)控制是指對企業(yè)的資金投入和收益的過程和結(jié)果進(jìn)行必要的衡量，并對財務(wù)工作進(jìn)行監(jiān)督和控制，以便保證企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，降低企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。企業(yè)可以通過財務(wù)控制實(shí)現(xiàn)財務(wù)計劃，可以保證財務(wù)計劃的現(xiàn)實(shí)性，財務(wù)控制水平是衡量企業(yè)管理工作質(zhì)量的重要因素和環(huán)境，是企業(yè)運(yùn)行相關(guān)的財務(wù)管理手段和措施，遵循一定的財務(wù)控制程度而對財務(wù)管理工作進(jìn)行控制。

二、 銷售分公司設(shè)立的財務(wù)控制目標(biāo)

每一個企業(yè)的建立和運(yùn)營的目的都是為了盈利，所以也會以財務(wù)控制為出發(fā)點(diǎn)進(jìn)行對其的監(jiān)管。而財務(wù)控制的目的就是通過對財務(wù)活動和行為進(jìn)行監(jiān)管、調(diào)整及評估，從而達(dá)到企業(yè)財務(wù)目標(biāo)。企業(yè)總部和銷售分公司都在組織結(jié)構(gòu)、功能及管理制度等方面都出現(xiàn)差異，但卻擁有共同的財務(wù)目標(biāo)，所以在這兩者的財務(wù)控制目標(biāo)的設(shè)定上，既存在差異又具有統(tǒng)一性。

在統(tǒng)一性上，企業(yè)財務(wù)最主要的目標(biāo)就是使企業(yè)的價值增大，所以財務(wù)控制就是為了使用管控財務(wù)活動及執(zhí)行的手段，提高企業(yè)資產(chǎn)利用率，使之用最小的投入量取得最大的收益額，促進(jìn)財務(wù)目標(biāo)的完成。而銷售分公司的財務(wù)目標(biāo)與企業(yè)是相同的，兩者都共同追求企業(yè)的最大價值，這就是建立銷售分公司的主要原因。如果缺乏企業(yè)的發(fā)展和擴(kuò)大，那么銷售分公司也不會成立，所以它的發(fā)展離不開企業(yè)的發(fā)展情況。

在差異性上，銷售分公司屬于較獨(dú)立的單位，一定主要是看中銷售量和利潤，既滿足了成立銷售分公司的要求，同時也滿足各銷售員的利益要求。然而，有時候會出現(xiàn)銷售部門因過分追求高利益，忽略成本的大量投入，造成資源浪費(fèi)、資金無形增加等問題的情況，因此就與企業(yè)的財務(wù)控制目的有所不同了。

三、 銷售分公司財務(wù)控制模式的設(shè)立

企業(yè)在制定財務(wù)控制的制度上要尤為謹(jǐn)慎，杜絕出現(xiàn)由于過于嚴(yán)格導(dǎo)致企業(yè)失去競爭動力或過于松懈導(dǎo)致企業(yè)財力流失的現(xiàn)象，這將威脅到企業(yè)的正常運(yùn)作和資金安全，后果十分嚴(yán)重?，F(xiàn)在，企業(yè)和銷售分公司通常使用集權(quán)式、分權(quán)式、兩者并行三種財務(wù)控制模式。銷售分公司的構(gòu)造較單一，更適合采用集權(quán)式的財務(wù)控制模式。其原因是企業(yè)總部能夠作為財務(wù)控制的主體，實(shí)時監(jiān)控銷售的全過程，以防其因過分追求利潤而使企業(yè)額外資金增加，或由于決策的不嚴(yán)密導(dǎo)致全企業(yè)業(yè)務(wù)的癱瘓。在進(jìn)行銷售分公司的財務(wù)控制時，還應(yīng)加強(qiáng)注意核算銷售員報仇的方法，須嚴(yán)格把其收入的高低狀況與公司收益聯(lián)系起來，鼓勵其用低成本獲取高利潤。

四、 銷售分公司財務(wù)控制的應(yīng)對方案

（一）制定組織控制制度，加強(qiáng)財務(wù)的監(jiān)控力度

制定授權(quán)審核制度，賦予銷售分公司有關(guān)上級領(lǐng)導(dǎo)對財務(wù)監(jiān)控權(quán)利，使其可以在職權(quán)內(nèi)確定銷售過程中財務(wù)的有關(guān)事項(xiàng)，并對決策內(nèi)容的后果承擔(dān)責(zé)任。

創(chuàng)設(shè)人員委派及培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。分公司財務(wù)人員能夠受集團(tuán)總部統(tǒng)一委派，致使其保持獨(dú)立性，在財務(wù)專業(yè)業(yè)務(wù)方面和日常行政方面分別收到集團(tuán)財務(wù)和駐地分公司負(fù)責(zé)人的管理。與此同時，根據(jù)財務(wù)專業(yè)度的要求，定期的專業(yè)培訓(xùn)尤為重要，分公司的負(fù)責(zé)人及相關(guān)權(quán)責(zé)人員要積極投入到總部的集體培訓(xùn)中，知曉企業(yè)的最新決策、發(fā)展方向及財務(wù)相關(guān)要求和安排，使分公司決策的準(zhǔn)確性得到保障。

（二）制定預(yù)算考核制度，保障財務(wù)的執(zhí)行力度

制定預(yù)算的過程中，首先由分公司依照自身經(jīng)營情況提交申請，待總公司審批同意后才可執(zhí)行，總公司在審批時也要從各個角度進(jìn)行考慮，不能只主觀臆斷，使銷售分公司的積極性降低。在具體落實(shí)的時候，還應(yīng)實(shí)時分析和調(diào)查經(jīng)營情況及預(yù)算差異。及時查出出現(xiàn)差異的原因，將其匯報給總部，從而快速做出應(yīng)對措施，糾正和調(diào)整預(yù)算。

除此之外，還應(yīng)設(shè)立有關(guān)考核機(jī)構(gòu)，定期對分公司的業(yè)績進(jìn)行績效考核。其指標(biāo)主要包括銷售收入、凈利潤、成本費(fèi)用等，這些方面在評分比例的設(shè)定上也有不同，應(yīng)制定出科學(xué)完整的標(biāo)準(zhǔn)。績效考核的最終評定將和銷售分公司人員的利益掛鉤，獎懲分明，從而調(diào)動員工工作的積極性。

（三）制定集成制度，保證財務(wù)管理的統(tǒng)一性

首先，企業(yè)要制定統(tǒng)一的會計核算制度，要不斷完善信息化管理系統(tǒng)，完善資金管理制度，規(guī)范資金的使用流程。其次，企業(yè)要跟進(jìn)時代要求，積極運(yùn)用信息化技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)紅利，全面考慮總公司和分公司之間的關(guān)系，同時要避免產(chǎn)生績效考核標(biāo)準(zhǔn)不一致等問題，要規(guī)范績效考核制度，保證其公正性和公平性，提高工作效率。

（四）制定審計監(jiān)督制度，保證財務(wù)的真實(shí)性

要使企業(yè)總部對分公司的財務(wù)監(jiān)管得到保障，就要定期對銷售分公司進(jìn)行財務(wù)審核，重點(diǎn)放在合理性、合法性、準(zhǔn)確定及有效性。這樣既可以杜絕分公司內(nèi)部隱私舞弊、損公肥私的情況出現(xiàn)，又能使分公司良好的運(yùn)作。

企業(yè)擴(kuò)張就要建立銷售分公司，這樣做可以縮短與企業(yè)同市場的差距，得到更直接有利的銷售建議。然而，對銷售分公司的管控得當(dāng)與否，將會影響到市場占有率的大小、品牌認(rèn)可度的優(yōu)良及價值的升降。銷售分公司在控制方面尤其要注意財物控制，企業(yè)總部應(yīng)該從制度的制定、人員的培訓(xùn)、實(shí)時監(jiān)督等幾個核心方面入手，從而使分公司財務(wù)目標(biāo)與總公司的財務(wù)目標(biāo)共同發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]張曼. 銷售分公司財務(wù)控制問題探討[J].湖南科技學(xué)院學(xué)報，2010，6:146.

[2]王玉敏. 構(gòu)建銷售分公司財務(wù)控制方法體系的四途徑[J]. 中國核工業(yè)，2014，2:49.

(作者單位：重慶力帆喜生活摩托車銷售有限公司)