深化國企改革需明確的幾個(gè)問題

□ 國務(wù)院國資委研究中心研究員 許保利

國企改革制度建設(shè)推進(jìn)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)需要同堅(jiān)持和完善中國特色社會主義、推進(jìn)國家治理體系和治理能力現(xiàn)代化階段性目標(biāo)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)相適應(yīng)。

明確國企改革的對象

今天，談及國企時(shí)，針對的具體對象很多時(shí)候是不確定的。有時(shí)，我們說的是單體法人企業(yè)，如國有及國有控股企業(yè)、國企改革“雙百行動(dòng)”等；有時(shí)，我們說的是國企集團(tuán)，如中石油、中石化、華能集團(tuán)，落實(shí)董事會職權(quán)、世界500強(qiáng)企業(yè)，世界一流企業(yè)等。正因我們?nèi)灾皇菍⒓瘓F(tuán)旗下單體法人企業(yè)作為改革對象，今天的國企改革雖然出臺了很多舉措，推進(jìn)改革愿望強(qiáng)烈，但改革的效果卻有限。

目前的國企集團(tuán)是法人企業(yè)聯(lián)合體，但通過加強(qiáng)集團(tuán)化管控，它已形成一套完整的集團(tuán)化管理運(yùn)營體系，從而成為集團(tuán)化大企業(yè)。在戰(zhàn)略管理上，集團(tuán)有明確的戰(zhàn)略并形成各業(yè)務(wù)單元，各法人企業(yè)的戰(zhàn)略要與集團(tuán)戰(zhàn)略相匹配，成為集團(tuán)戰(zhàn)略的執(zhí)行者。在預(yù)決算管理上，各成員企業(yè)都要編制自己的預(yù)算，經(jīng)母公司批準(zhǔn)匯總后，形成集團(tuán)預(yù)算，再下發(fā)給各成員企業(yè)執(zhí)行。各成員企業(yè)要進(jìn)行年終決算，報(bào)母公司批準(zhǔn)并匯總形成集團(tuán)的總決算。在資金管理上，集團(tuán)建立資金結(jié)算中心，各成員企業(yè)在此開立賬戶，所有各成員企業(yè)的資金都要?dú)w集到資金結(jié)算中心統(tǒng)一管理，這既降低了集團(tuán)資金的財(cái)務(wù)成本，也實(shí)現(xiàn)了資金的優(yōu)化配置。在投資管理上，一般來說，只有一、二級子企業(yè)有投資權(quán)，而且它們的投資必須要報(bào)經(jīng)集團(tuán)母公司審批后方可實(shí)施；其他層級的子企業(yè)一般沒有投資權(quán)，只是做好本企業(yè)的經(jīng)營管理。在人事和薪酬管理上，高級管理人員一級管一級。對他們進(jìn)行嚴(yán)格的業(yè)績考核，以業(yè)績確定薪酬。通過上述集團(tuán)化運(yùn)營，集團(tuán)企業(yè)成為由各法人企業(yè)有機(jī)構(gòu)造的一部精致運(yùn)轉(zhuǎn)的“機(jī)器”。集團(tuán)化管理運(yùn)營不僅體現(xiàn)在已有的企業(yè)集團(tuán)，兩個(gè)企業(yè)集團(tuán)合并后要對兩個(gè)集團(tuán)各成員企業(yè)進(jìn)行重組整合，如寶鋼集團(tuán)與武鋼集團(tuán)合并就歷經(jīng)重組整合，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)一體化運(yùn)營，獲得了合并重組的協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)效益大幅度提升?？梢?，真正的市場競爭主體應(yīng)該是企業(yè)集團(tuán)而不再是單體法人企業(yè)，應(yīng)該將國企集團(tuán)作為改革的對象，而不只是單體法人企業(yè)。

確定國企改革的目標(biāo)

國企集團(tuán)是改革的對象，而對它進(jìn)行改革要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)就是黨的十九大報(bào)告提出的“培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)”。它應(yīng)該具有以下特征：

一是行業(yè)引領(lǐng)者。要成為世界一流企業(yè)，主業(yè)一定是很有限的，因?yàn)樵谝粌蓚€(gè)行業(yè)能夠成為全球引領(lǐng)者就已經(jīng)不容易，又談何能夠在幾個(gè)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)全球領(lǐng)先？縱觀世界500強(qiáng)榜單中的世界一流企業(yè)，如通用汽車公司、大眾汽車公司、波音公司等，它們都只是專注一個(gè)領(lǐng)域獲得行業(yè)的領(lǐng)先地位。因此，企業(yè)要聚焦主業(yè)，做好主業(yè)，這是成為世界一流企業(yè)的基石。

二是創(chuàng)新能力強(qiáng)。世界500強(qiáng)榜單中的世界一流企業(yè)都是研發(fā)巨額投入者，掌握著行業(yè)發(fā)展核心技術(shù)，甚至是技術(shù)的壟斷者。

三是經(jīng)濟(jì)效益好。效益決定著企業(yè)的生死存亡。一個(gè)效益差，甚至處于虧損狀態(tài)的企業(yè)，如果不能及時(shí)扭轉(zhuǎn)局面，它最終要停止經(jīng)營退出市場。同時(shí)，擁有良好的效益，企業(yè)才能正常運(yùn)行進(jìn)而做巨額的研發(fā)投入進(jìn)行創(chuàng)新。從這個(gè)意義上說，良好的經(jīng)濟(jì)效益也是世界一流企業(yè)的財(cái)力保證，而且世界一流企業(yè)引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展、市場競爭力強(qiáng)，它也應(yīng)該取得良好的經(jīng)濟(jì)效益。

四是經(jīng)營效率高。效率高意味著企業(yè)投入少、產(chǎn)出多。效率與效益二者應(yīng)該是同步的，即效率高的企業(yè)有著較好效益。但有時(shí)二者又是相悖的，即效益好，但效率并不一定就高，相反可能是效率低下，如依靠壟斷抬高價(jià)格。或者效率很高，但產(chǎn)出品價(jià)格較低或沒有市場，企業(yè)收益仍然會較差。所以，一個(gè)世界一流企業(yè)一定是有效率的企業(yè)，但效率必須同市場表現(xiàn)相匹配，進(jìn)而帶來良好的效益。

五是企業(yè)形象好。企業(yè)要遵紀(jì)守法、善待員工、重視環(huán)境、關(guān)注公益，同所在社區(qū)建立良好的關(guān)系，即通常所說的履行好社會責(zé)任。在這方面的良好表現(xiàn)會給企業(yè)樹立良好形象，從而增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭力和影響力。

深化國企改革的構(gòu)想

改革的目標(biāo)是國企集團(tuán)成為世界一流企業(yè)。擁有世界一流企業(yè)特征更多的是需要企業(yè)自身的努力。同時(shí)，國企集團(tuán)還要有同世界一流企業(yè)相匹配的體制機(jī)制，而這來自深化改革。深化改革要做好混合所有制改革這篇文章，應(yīng)著重在以下幾個(gè)方面推進(jìn)改革并取得成效。

第一，集團(tuán)旗下企業(yè)混合所有制改革。在對集團(tuán)大企業(yè)進(jìn)行混改時(shí)，其各法人企業(yè)當(dāng)然可以進(jìn)行混改，但并非所有法人企業(yè)都要進(jìn)行混改而只能是有所選擇；即使對法人企業(yè)進(jìn)行混改，集團(tuán)也要擁有控制權(quán)或話語權(quán)，否則就等于集團(tuán)對法人企業(yè)的出售或此項(xiàng)業(yè)務(wù)的剝離?；旄臅碣Y金上的注入，進(jìn)而增加混改企業(yè)的資金實(shí)力，但更重要的是通過混改實(shí)現(xiàn)體制機(jī)制的轉(zhuǎn)換，建立市場化經(jīng)營機(jī)制，增強(qiáng)企業(yè)活力，激發(fā)企業(yè)的內(nèi)生動(dòng)力。

第二，推進(jìn)集團(tuán)層面股權(quán)多元化。在穩(wěn)妥推進(jìn)集團(tuán)旗下法人企業(yè)混改的同時(shí)，還要深化集團(tuán)層面公司制改革，探索形成有別于國有獨(dú)資公司的治理機(jī)制和監(jiān)管模式。集團(tuán)層面股權(quán)多元化可有兩種選擇：多個(gè)國有股東共同出資的國有全資股權(quán)多元化和國有股東與非國有股東共同出資的混合所有制股權(quán)多元化。集團(tuán)層面國有全資股權(quán)多元化，國藥集團(tuán)、南航集團(tuán)已經(jīng)在行動(dòng)，它可建立由多個(gè)國有股東出任董事的董事會以有別于國有獨(dú)資公司董事會的治理方式，也可仍然沿用國有獨(dú)資公司董事會的治理方式，這也是目前集團(tuán)層面已經(jīng)國有全資股權(quán)多元化企業(yè)的做法。

集團(tuán)層面混合所有制股權(quán)多元化還沒有實(shí)踐，但作為一種改革設(shè)想，我們在此做些探討。做這樣的改革，國資監(jiān)管機(jī)構(gòu)依據(jù)《公司法》對集團(tuán)層面國有股權(quán)履行出資人職責(zé)，聚焦于行使股東權(quán)利，從而促進(jìn)國企集團(tuán)治理上的轉(zhuǎn)變，即由國資監(jiān)管機(jī)構(gòu)獨(dú)家治理和監(jiān)管走向國資監(jiān)管機(jī)構(gòu)同其他投資者共同治理和監(jiān)管。國資監(jiān)管機(jī)構(gòu)向股權(quán)多元化集團(tuán)派駐國有股權(quán)董事，通過董事會體現(xiàn)出資人意志并行使權(quán)利；經(jīng)股東會、董事會同意，備案集團(tuán)公司的有關(guān)事項(xiàng)；編制國有資本經(jīng)營預(yù)算及決算草案；負(fù)責(zé)國企集團(tuán)黨的建設(shè)。

第三，改組或新建國有資本投資運(yùn)營公司。

集團(tuán)層面股權(quán)多元化后，國資監(jiān)管機(jī)構(gòu)履行出資人職責(zé)的國有股權(quán)需要有明確的持有者，而國資監(jiān)管機(jī)構(gòu)不宜直接持有股權(quán)，這就需要另行安排國有股權(quán)持有者，它就是十八屆三中全會《決定》中提到的國有資本投資運(yùn)營公司。國有資本投資運(yùn)營公司的職責(zé)是持有并管理國有股權(quán)，提出國有股權(quán)在有關(guān)企業(yè)進(jìn)入或退出的方案，體現(xiàn)著國有資本布局和結(jié)構(gòu)的調(diào)整，方案報(bào)經(jīng)國資監(jiān)管機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)后，在產(chǎn)權(quán)市場或資本市場上進(jìn)行操作以付諸實(shí)施。國有資本投資運(yùn)營公司國有獨(dú)資、不負(fù)債，其資產(chǎn)體現(xiàn)的就是國有資本，做大做強(qiáng)國有資本投資運(yùn)營公司就是做大做強(qiáng)國有資本。國有資本投資運(yùn)營公司要專業(yè)化經(jīng)營，高管由國資監(jiān)管機(jī)構(gòu)任免，所需人員全部市場化招聘，契約化管理，薪酬由國有資本收益和市場薪酬水平?jīng)Q定。

需強(qiáng)調(diào)的是，我們提出的深化國企改革構(gòu)想，不同于國資監(jiān)管機(jī)構(gòu)——國有資本投資運(yùn)營公司——國企三層次架構(gòu)，它比較早就被提出，但一直只是構(gòu)想和提法而已；它也不同于把一部分中央企業(yè)改革成為國有資本投資運(yùn)營公司、其他中央企業(yè)則作為產(chǎn)業(yè)發(fā)展集團(tuán)，它們均依照由國資監(jiān)管機(jī)構(gòu)履行出資人職責(zé)和監(jiān)督管理這樣的改革思路。