基于平衡記分卡的企業(yè)績效評(píng)價(jià)體系構(gòu)建

成韶旭

[摘 要]企業(yè)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營業(yè)績體系是否合理、科學(xué)，對(duì)一個(gè)企業(yè)來說至關(guān)重要。傳統(tǒng)績效考核結(jié)算制度太過于表面，僅關(guān)注財(cái)務(wù)和內(nèi)部這單一指標(biāo)，顯然不能夠適用于現(xiàn)代化企業(yè)管理體系。在傳統(tǒng)考核模式下引入平衡計(jì)分卡方法，將財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、內(nèi)部與外部各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行綜合對(duì)比評(píng)價(jià)，則更能滿足企業(yè)管理需要。通過此方法將企業(yè)組織戰(zhàn)略目標(biāo)分解成細(xì)小目標(biāo)，并且在目標(biāo)實(shí)施過程中不斷監(jiān)督、反饋，全面、客觀反映企業(yè)經(jīng)營情況，有效幫助企業(yè)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

[關(guān)鍵詞]平衡計(jì)分卡;企業(yè)績效評(píng)價(jià);指標(biāo)體系

[中圖分類號(hào)]F272 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A

績效評(píng)價(jià)是針對(duì)企業(yè)經(jīng)營一段時(shí)間內(nèi)的各項(xiàng)指標(biāo)，采用一定模式的方法及標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)判?？冃гu(píng)價(jià)體系能夠直觀反映一段時(shí)間內(nèi)公司的經(jīng)營狀況，而構(gòu)建完善的績效評(píng)價(jià)體系是輔助企業(yè)科學(xué)、合理進(jìn)行有效管理的手段。傳統(tǒng)績效評(píng)價(jià)體系，僅僅立足于公司財(cái)務(wù)指標(biāo)，而非財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)企業(yè)績效評(píng)價(jià)的影響往往被忽略。

1 構(gòu)建科學(xué)、合理的企業(yè)績效評(píng)價(jià)體系的必要性

經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，企業(yè)競(jìng)爭越來越激烈，不僅是企業(yè)外在的經(jīng)營情況以及內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)情況，能否在運(yùn)營過程中搭建企業(yè)績效體系，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行積極的約束和引導(dǎo)，規(guī)范企業(yè)員工行為，也成為企業(yè)核心競(jìng)爭力的一個(gè)重要環(huán)節(jié)?？茖W(xué)、合理的企業(yè)績效評(píng)價(jià)體系能夠有效激勵(lì)和約束員工行為，員工層面，能夠形成員工之間的良性競(jìng)爭，增加員工對(duì)工作的熱情度及責(zé)任感，達(dá)到高效工作;企業(yè)層面，一定程度上能夠約束員工的行為，適當(dāng)?shù)奈C(jī)感能夠讓員工更規(guī)范自己的工作狀態(tài)，簡化公司管理成本。

一個(gè)企業(yè)要想完成可持續(xù)性發(fā)展，在行業(yè)中保持企業(yè)自身的競(jìng)爭力，必須最大程度上管理好自身的各項(xiàng)資源，其中人力資源是重中之重。企業(yè)經(jīng)營的三大要素：人力、財(cái)力、物力，人力作為企業(yè)經(jīng)營的核心，人心所向以及員工對(duì)工作是否熱誠，能夠很大程度地影響企業(yè)的經(jīng)營狀況，甚至能夠決定企業(yè)是否繼續(xù)生存以及長期發(fā)展。傳統(tǒng)的企業(yè)績效評(píng)價(jià)體系已不能適用于現(xiàn)在的信息時(shí)代，只有打破原有人力資源管理的局限性，構(gòu)建全面、合理、科學(xué)的企業(yè)績效評(píng)價(jià)體系，推行激勵(lì)制度，才能夠調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性，最大限度發(fā)揮企業(yè)員工的勞動(dòng)價(jià)值，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的可持續(xù)性發(fā)展。

2 企業(yè)績效評(píng)價(jià)體系的現(xiàn)狀

經(jīng)濟(jì)全球化不斷發(fā)展，企業(yè)形態(tài)各異，對(duì)于績效評(píng)價(jià)體系要求越來越高，傳統(tǒng)績效評(píng)價(jià)體系顯然無法繼續(xù)沿用，基于此，以財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)綜合指標(biāo)為基礎(chǔ)的績效評(píng)價(jià)模式被推廣開來?，F(xiàn)有績效評(píng)價(jià)方法有以下四種：360度評(píng)價(jià)方法、關(guān)鍵指標(biāo)法、經(jīng)濟(jì)增值法以及平衡計(jì)分卡法。360評(píng)價(jià)法的實(shí)施過程依賴于人這個(gè)元素，被評(píng)價(jià)者的評(píng)價(jià)來自領(lǐng)導(dǎo)、同事、下屬、客戶各個(gè)層面的意見，再由反饋流程反饋到被評(píng)價(jià)者，以達(dá)到提高工作績效、規(guī)范工作行為的目的，此方法能夠全面地分析目標(biāo)的有效性，卻違背了績效核心的價(jià)值意義;關(guān)鍵指標(biāo)法的核心意義在于分解企業(yè)組織戰(zhàn)略目標(biāo)，建立一系列可操作性目標(biāo)。一般來講，關(guān)鍵指標(biāo)法是用來反映企業(yè)組織戰(zhàn)略是否執(zhí)行，而并非能夠評(píng)判執(zhí)行是否有效，其目的是轉(zhuǎn)化企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為企業(yè)內(nèi)部管理，從而推進(jìn)企業(yè)經(jīng)營實(shí)力和企業(yè)核心競(jìng)爭力，使績效評(píng)價(jià)體系成為監(jiān)督戰(zhàn)略實(shí)施的一種工具，并不能構(gòu)建合理的激勵(lì)、約束體制;經(jīng)濟(jì)增加值法的核心是企業(yè)的資金流，通過企業(yè)現(xiàn)金流折現(xiàn)的方式，輔助企業(yè)及其上下游對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)，這一評(píng)價(jià)方式一度被各個(gè)企業(yè)沿用，但該方法僅僅站在資金的角度進(jìn)行企業(yè)評(píng)價(jià)，忽視了企業(yè)的綜合績效并非只有資金這一個(gè)指標(biāo)，企業(yè)運(yùn)營過程中并非只有利潤這一個(gè)目的，還有相應(yīng)的社會(huì)責(zé)任需要承擔(dān)，這樣看來，經(jīng)濟(jì)增值法也是有一定的局限性。

20世紀(jì)90年代出初羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓共同提出以財(cái)務(wù)指標(biāo)為基準(zhǔn)的平衡計(jì)分卡有別于其他三種方法，通過企業(yè)各項(xiàng)指標(biāo)體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，將其轉(zhuǎn)變?yōu)榭蓪?shí)施性行動(dòng)，最大限度地提升企業(yè)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。

3 平衡記分卡方法簡述

平衡記分卡的最大特征就是基于企業(yè)組織戰(zhàn)略目標(biāo)、愿景及宗旨，將其分解成若干碎片化的目標(biāo)和實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)。2003年，據(jù)統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示，已有73%的企業(yè)已使用或者正計(jì)劃使用平衡記分卡方法進(jìn)行企業(yè)績效評(píng)價(jià)。同時(shí)據(jù)調(diào)查表示，雜志《財(cái)富》中統(tǒng)計(jì)并公布的全世界前1000位企業(yè)中，使用平衡記分卡方法的企業(yè)占比高達(dá)70%;北美企業(yè)中50%的企業(yè)已將此方法運(yùn)用于自身管理體系中，并廣泛運(yùn)用于員工的績效獎(jiǎng)金評(píng)價(jià)制度中。

根據(jù)上文我們已經(jīng)對(duì)平衡計(jì)分卡方法有了一定程度的了解，下面將基于平衡記分卡對(duì)企業(yè)績效評(píng)價(jià)體系進(jìn)行構(gòu)建。

4 基于平衡記分卡的企業(yè)績效評(píng)價(jià)體系構(gòu)建

平衡記分卡作為全新的企業(yè)績效評(píng)價(jià)方法，其模式以及管理方法也與傳統(tǒng)方法大不相同，其宗旨在于拆分企業(yè)組織戰(zhàn)略目標(biāo)，將其轉(zhuǎn)化成眾多更為具體的細(xì)小目標(biāo)，并對(duì)其實(shí)施情況進(jìn)行實(shí)時(shí)跟蹤評(píng)價(jià)，在此過程中不斷溝通、反饋、調(diào)整，以形成一套完善可靠的執(zhí)行性企業(yè)管理體系，促進(jìn)企業(yè)管理經(jīng)營，最大程度地完成企業(yè)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。平衡記分卡是基于客戶角度、內(nèi)部流程、財(cái)務(wù)角度、學(xué)習(xí)與成長、社會(huì)價(jià)值貢獻(xiàn)五個(gè)方面多維度進(jìn)行企業(yè)績效評(píng)價(jià)。因此，如何將企業(yè)組織戰(zhàn)略目標(biāo)拆分成能夠衡量并反映企業(yè)真實(shí)情況的具體小目標(biāo)，將是企業(yè)運(yùn)用平衡記分卡方法進(jìn)行績效評(píng)價(jià)的核心要點(diǎn)。

第一個(gè)方面，學(xué)習(xí)與成長作為客戶角度、內(nèi)部流程、財(cái)務(wù)角度、社會(huì)價(jià)值貢獻(xiàn)這三個(gè)維度目標(biāo)的基礎(chǔ)，能夠促使四個(gè)維度目標(biāo)的達(dá)成，其主要組成部分有：員工的個(gè)人綜合素質(zhì)、信息獲取能力以及團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)同能力。

第二個(gè)方面，內(nèi)部流程是企業(yè)管理的核心，自然也是平衡記分卡方法實(shí)施的核心所在。內(nèi)部流程需要實(shí)現(xiàn)兩大目標(biāo)：一是向市場(chǎng)傳遞并且滿足客戶需求的價(jià)值主張;二是優(yōu)化流程以達(dá)到節(jié)約成本的財(cái)務(wù)價(jià)值。傳統(tǒng)企業(yè)績效評(píng)價(jià)體系注重于調(diào)整優(yōu)化運(yùn)營及售后兩方面，平衡記分卡更加側(cè)重于創(chuàng)新過程，創(chuàng)新過程這一點(diǎn)對(duì)企業(yè)則具有決定性意義。

第三個(gè)方面，客戶作為每個(gè)企業(yè)的立足之本，而企業(yè)若是想要達(dá)到長期的利益增長，創(chuàng)造客戶接受度高的產(chǎn)品及服務(wù)是唯一的途徑。針對(duì)這一點(diǎn)，企業(yè)進(jìn)行活動(dòng)運(yùn)營過程中，必須從客戶角度出發(fā)，以客戶價(jià)值為核心，并且緊抓客戶痛點(diǎn)，創(chuàng)造出有特色的產(chǎn)品及服務(wù)，吸引目標(biāo)客戶群體，不斷擴(kuò)大市場(chǎng)占比。其指標(biāo)主要涵蓋：企業(yè)品牌性，對(duì)客戶群體調(diào)查計(jì)算得出;客戶保持率，通過企業(yè)原有客戶占比計(jì)算得出;客戶增長率，通過企業(yè)新增客戶占比得出;市場(chǎng)份額，企業(yè)在市場(chǎng)占比所得，包括客戶率數(shù)、消費(fèi)額度、銷售量;客戶盈利能力，指一個(gè)用戶帶來的純利潤。

第四個(gè)方面，財(cái)務(wù)指標(biāo)作為其他幾個(gè)方面相應(yīng)時(shí)期的最終成效的有力評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，其他幾個(gè)方面的實(shí)現(xiàn)均基于財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這對(duì)于企業(yè)投資人以及企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)利益實(shí)現(xiàn)具有重大的意義。所以在平衡記分卡方法中依舊保留了原有財(cái)務(wù)指標(biāo)，其中包括：收益指標(biāo)、成本指標(biāo)、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)指標(biāo)、償債能力指標(biāo)。

第五個(gè)方面，隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，企業(yè)所承載的價(jià)值不僅僅局限于企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營價(jià)值，更多地需要關(guān)注企業(yè)發(fā)展對(duì)員工及社會(huì)的貢獻(xiàn)價(jià)值，不只是追求企業(yè)的利潤及收益，在員工酬勞以及社會(huì)納稅上也有著不可磨滅的責(zé)任和義務(wù)，企業(yè)應(yīng)該切實(shí)關(guān)注員工及社會(huì)所需。

5 使用平衡記分卡構(gòu)建企業(yè)績效評(píng)價(jià)體系需要注意的問題

5.1 需結(jié)合企業(yè)自身情況

任何方法都不是絕對(duì)的，平衡記分卡并不是完全適用于每一個(gè)企業(yè)，當(dāng)企業(yè)選用此方法構(gòu)建企業(yè)績效評(píng)價(jià)體系時(shí)，應(yīng)結(jié)合自身經(jīng)營、財(cái)務(wù)、人員、流程等相關(guān)指標(biāo)開發(fā)出適合企業(yè)的特色績效方法，在實(shí)施過程中應(yīng)不斷跟蹤實(shí)時(shí)情況，并及時(shí)調(diào)整優(yōu)化。

5.2 立足于企業(yè)基礎(chǔ)管理

企業(yè)的績效評(píng)價(jià)體系，不應(yīng)該獨(dú)立于企業(yè)基礎(chǔ)管理而存在，企業(yè)管理的核心在于收集基礎(chǔ)信息，并進(jìn)行合理的整理及評(píng)價(jià)，打通各環(huán)節(jié)的溝通障礙，使企業(yè)戰(zhàn)略有效地傳達(dá)和實(shí)施。及時(shí)反饋企業(yè)經(jīng)營情況，對(duì)比分析得出科學(xué)評(píng)價(jià)，輔助企業(yè)管理者做出經(jīng)營決策。

5.3 明確各項(xiàng)指標(biāo)的因果關(guān)系

企業(yè)績效評(píng)價(jià)體系順利在企業(yè)中推行，是企業(yè)績效評(píng)價(jià)體系構(gòu)建的關(guān)鍵。任何制度的產(chǎn)生與流通必須要有相應(yīng)的驅(qū)動(dòng)因素，驅(qū)動(dòng)因素是否正確直接決定指標(biāo)的準(zhǔn)確性。比如目前經(jīng)營狀況和未來的發(fā)展情況，員工的工作狀態(tài)和多得報(bào)酬，兩者達(dá)到平衡才能建立完善的績效評(píng)價(jià)體系。

6 結(jié)語

總的來說，雖然平衡記分卡方法已經(jīng)廣泛運(yùn)用于各個(gè)企業(yè)中，但是它也僅僅是績效評(píng)價(jià)方法中的一種，并不能適用于所有企業(yè)。研究表明，平衡記分卡方法在以下情況可以適應(yīng)于企業(yè)：企業(yè)管理層變動(dòng)較大，或者說頻繁更換管理者，業(yè)績不理想;企業(yè)經(jīng)營不善，想要再次創(chuàng)業(yè);企業(yè)管理有漏洞，存在虛假業(yè)績等問題;企業(yè)想要快速掌握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，制定針對(duì)性方案;傳統(tǒng)企業(yè)想要轉(zhuǎn)型;企業(yè)組織戰(zhàn)略想要更完善地實(shí)施;企業(yè)管理需要更加規(guī)范，建立完善的管理機(jī)制;企業(yè)品牌性推廣，實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展;企業(yè)員工績效不夠完善;企業(yè)業(yè)績想要得到突破。

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