基于全面預(yù)算管理的集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)思考

劉敏

摘要：現(xiàn)代企業(yè)管理的重要手段全面預(yù)算管理與內(nèi)部控制，對企業(yè)的健康和可持續(xù)發(fā)展都有著重要的意義。企業(yè)在經(jīng)營的過程中，實(shí)施全面的預(yù)算管理，企業(yè)中的內(nèi)部控制便可以更有效的被反應(yīng)出，以此實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體化。本文將就企業(yè)內(nèi)部預(yù)算管理和內(nèi)部控制間的關(guān)系進(jìn)行簡單闡述，再說明預(yù)算管理對加強(qiáng)內(nèi)部控制的意義以及企業(yè)內(nèi)部控制的意義。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理;內(nèi)部控制;企業(yè)

一、全面預(yù)算管理和內(nèi)部控制之間的關(guān)系

可以全面的了解到企業(yè)的經(jīng)營活動，并且給予恰當(dāng)?shù)目刂?，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的管理方法就是全面預(yù)算管理。各企業(yè)在國家經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的態(tài)勢下，也迅猛的發(fā)展著，因此企業(yè)內(nèi)外部的環(huán)境也變得復(fù)雜多樣，也對其管理造成了一些不利，影響企業(yè)的發(fā)展。而內(nèi)部控制的實(shí)施，使企業(yè)競爭力和價值體系都得到了轉(zhuǎn)變，競爭力被加強(qiáng)了、價值控制也良好的被體現(xiàn)出來。不過獲得利潤才是企業(yè)的終極目標(biāo)，其中經(jīng)濟(jì)效益和預(yù)算管理是相互聯(lián)系著的。

（一）內(nèi)部控制的重要手段是進(jìn)行全面的預(yù)算

企業(yè)對內(nèi)部實(shí)施的手段方法進(jìn)行有效的控制，與此同時高效實(shí)施的保障就是所謂的全面預(yù)算管理。在它的作用之下，企業(yè)會根據(jù)實(shí)際情況，對經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行分解落實(shí)，對各部門的職能進(jìn)行劃分，同時，逐漸使監(jiān)督、考核制度等完善，讓部門間分工明確又相互協(xié)作。在全面預(yù)算管理的過程中管理人員也會發(fā)現(xiàn)一些內(nèi)控問題，讓企業(yè)在調(diào)整的過程中可以得到一些參考依據(jù)。所以為了讓內(nèi)控更加完善，全面控制企業(yè)，企業(yè)一定要有全面預(yù)算管理進(jìn)行指導(dǎo)，共同實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）全面預(yù)算的有效保障是內(nèi)部控制

實(shí)施全面預(yù)算的過程中也會伴隨著各環(huán)節(jié)風(fēng)險的出現(xiàn)。像是預(yù)算數(shù)據(jù)存在誤差、預(yù)算編制不夠科學(xué)、預(yù)算考核未落實(shí)等實(shí)施中出現(xiàn)的差錯，都會影響整個過程。在面對這樣的情況，完善企業(yè)的內(nèi)控體系，健全全面預(yù)算的管理過程，讓它的實(shí)施有一個有力的保障。按照相關(guān)的準(zhǔn)則嚴(yán)格實(shí)施，并增加預(yù)算資金使用的合理性等，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的價值作用。同時通過內(nèi)控部分控制例如職責(zé)分工、授權(quán)批準(zhǔn)等的程序下，全面預(yù)算管理也會得到保障。

二、企業(yè)內(nèi)控制度存有的問題

企業(yè)的內(nèi)控主要有檢查偏離實(shí)際情況的計劃方案和糾正偏離實(shí)際情況的計劃方案，兩個重要的含義。也就是說當(dāng)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動和實(shí)際方案不相符合的時候，管理者就要立即展開調(diào)查找出原因，確定責(zé)任。找明原因之后就要按照分析的結(jié)果對出現(xiàn)差錯的環(huán)節(jié)進(jìn)行糾正，重新讓經(jīng)濟(jì)活動步入正軌，使企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動都順利的完成。

（一）內(nèi)部控制體系不夠完善

一些企業(yè)實(shí)際上并沒有認(rèn)識到內(nèi)控的重要性，所以對于如何構(gòu)建它更是不了解。因?yàn)槠髽I(yè)管理者常認(rèn)為內(nèi)部控制是屬于財務(wù)部門的工作，所以并未建立完善內(nèi)控制度，以至于大多數(shù)的內(nèi)部控制管理都沒有可以遵循的制度來實(shí)施。這也導(dǎo)致了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動在實(shí)施過程中變得混亂，不夠標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。同時財務(wù)過程也缺乏相應(yīng)的規(guī)定，這也影響了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，產(chǎn)生不良反應(yīng)。

（二）內(nèi)部控制中考核體系的不健全

目前，內(nèi)部控制中的考核體系在我國的企業(yè)的構(gòu)建中還并不完善，所以可能會導(dǎo)致考核的片面性，而這主要是因?yàn)樗皇呛唵蔚尼槍δ骋恍┑捻?xiàng)目進(jìn)行實(shí)施考核，沒有把與之有關(guān)的綜合因素納入其中。除此之外，不客觀也是內(nèi)部控制考核制度所存在的問題。企業(yè)的活動和工作內(nèi)容在被考核時，由于可以參考的考核指標(biāo)缺乏客觀性，以至于考核結(jié)果中有許多主觀因素，導(dǎo)致這與實(shí)際情況出現(xiàn)了差別。由于在經(jīng)營管理的過程中，企業(yè)內(nèi)部的管理質(zhì)量被忽視，更看重的是規(guī)模的擴(kuò)展，且考核制度建立不完善等都使企業(yè)無法擁有有效的參考依據(jù)，導(dǎo)致企業(yè)的管理層面有差錯出現(xiàn)，甚至在經(jīng)營管理方面出現(xiàn)問題。

（三）監(jiān)督設(shè)計方面存在缺失

如果企業(yè)總部要對分公司實(shí)行有意義的監(jiān)督，首先就要對監(jiān)督方案進(jìn)行完善。但是就目前的情況來看，企業(yè)在監(jiān)督子公司的時候，監(jiān)督的優(yōu)勢和作用并沒有充分的發(fā)揮出來，對分公司內(nèi)部控制有關(guān)活動也沒有定期考核。這導(dǎo)致了有效的監(jiān)督?jīng)]有在子公司內(nèi)部控制的執(zhí)行中得到執(zhí)行。沒有按照規(guī)定開展經(jīng)營活動等也會使內(nèi)部控制的效果顯現(xiàn)不出來。

（四）傳遞信息不及時

我國的很多企業(yè)都有著信息失真這個現(xiàn)象，主要問題就是無法及時并有效的得到反饋信息。像是財務(wù)作假、財務(wù)人員法律意識淡薄、企業(yè)管理不嚴(yán)格、欺騙政府，股東、財務(wù)流程沒有嚴(yán)格按照內(nèi)部控制進(jìn)行操作等等都會影響到真實(shí)信息的獲得，進(jìn)而影響到企業(yè)的發(fā)展。此外，企業(yè)內(nèi)部的部門，人員職責(zé)模糊、內(nèi)部信息不流暢等的問題都是影響其發(fā)展的原因。

三、集團(tuán)內(nèi)部控制系統(tǒng)在全面預(yù)算視角下的構(gòu)建

（一）完善全面的預(yù)算管理制度

企業(yè)結(jié)合自身的實(shí)際情況是全面預(yù)算管理制度開展工作的根本方案。工作計劃、相關(guān)指標(biāo)都被包括在內(nèi)，除此之外，各部門間的指標(biāo)關(guān)系也被確定。由于傳承性是我國企業(yè)管理體系中的一大特點(diǎn)，在內(nèi)控體系目標(biāo)方面的準(zhǔn)確性便會受到一定的限制。因此如果企業(yè)構(gòu)建的內(nèi)部控制體系想要以全面預(yù)算為核心，相關(guān)制度的完善是有必要的。只有在恰當(dāng)制度的引導(dǎo)之下，工作才能順利開展。那么筆者認(rèn)為可以從以下幾方面來健全制度：1、創(chuàng)建的管理體系有突出的效益目標(biāo)，且要和企業(yè)的本質(zhì)實(shí)質(zhì)有結(jié)合;2、讓業(yè)務(wù)，資本，財務(wù)預(yù)算三者相結(jié)合，以保障其全面性和指導(dǎo)性;3、要事先明確好事前算贏原則，以效益為中心的經(jīng)營基礎(chǔ)。

（二）建立全面的預(yù)算組織機(jī)構(gòu)

我國的企業(yè)的制度和部門的構(gòu)成上和全面預(yù)算開展的需求存在著差異，導(dǎo)致這一現(xiàn)象的原因是一直沿襲著以往的管理制度。一些企業(yè)其實(shí)都有自己的預(yù)算部門，但是它終究還是屬于財務(wù)部的，這使得工作上無法獨(dú)立開展。這就讓預(yù)算缺乏了科學(xué)性和合理性，在這個全面預(yù)算的過程中容易被其他因素所影響。集團(tuán)若是要健全以全面預(yù)算為核心的內(nèi)控體系，其作為制度落實(shí)的組織機(jī)構(gòu)是不可少的，那么來確保企業(yè)執(zhí)行力和責(zé)任承擔(dān)的組織機(jī)構(gòu)的建立需要建立起來。這種情況主要分為兩種，第一種企業(yè)內(nèi)部是含有類似屬性的部門，直接將它分離開就可以了，成為一個正式的部門，既符合企業(yè)發(fā)展的實(shí)情又可以立足企業(yè)經(jīng)營。第二種情況就是企業(yè)并沒有類似的部門，那么這就需要根據(jù)相關(guān)組織制度，重新建立一個部門，并且往后的管理活動都是要根據(jù)這種制度來實(shí)施的，強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)能力。每個環(huán)節(jié)得到控制。通常，在內(nèi)部控制體系中全面預(yù)算管理包含了兩個內(nèi)容，他們分別是跟蹤管理企業(yè)預(yù)算、加強(qiáng)企業(yè)對資金管理力度。另外，人員在實(shí)施的過程中也要有較高的預(yù)算意識，然后大家一起達(dá)到全面預(yù)算管理的目的。

（三）全面預(yù)算的管理流程被規(guī)范

一種比較新穎的方案和構(gòu)想理念，同時會將全面預(yù)算管理作為核心的體系就是內(nèi)部控制體系。當(dāng)然在實(shí)踐的過程中不可避免的是會出現(xiàn)一些缺失，這也就暗示著企業(yè)在引進(jìn)這種制度的時候，要根據(jù)企業(yè)自身的情況，對它進(jìn)行調(diào)整。主要是要從企業(yè)的作業(yè)與作業(yè)流程、內(nèi)部管理步驟的規(guī)劃等方面進(jìn)行調(diào)整，整合管理的細(xì)節(jié)、整體與企業(yè)的運(yùn)行狀況。管理流程在全面預(yù)算中和規(guī)范和確認(rèn)大致包括了以下幾個方面：（1）流程要全面化。主要是說在制定管理框架的時候要以企業(yè)的整體運(yùn)行為基礎(chǔ)，來保障其全面性;（2）預(yù)算動態(tài)管理。在經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展的情況下，由于管理缺少固定的實(shí)用性和企業(yè)變化較大，管理的動態(tài)性就要被確保好。（3）管理的聯(lián)系性。將責(zé)任落實(shí)到每一個人以保證管理上的聯(lián)系。由于項(xiàng)目管理的重點(diǎn)存在差異，所以流程上就要保證各部分的同步和一致。

（四）調(diào)整評價指標(biāo)

為了達(dá)到預(yù)算的便捷和科學(xué)性，要以指標(biāo)作為預(yù)算的基本單位。普通的情況下，相關(guān)指標(biāo)在企業(yè)的管理中可以分類成時間、價值兩大類。第一，從時間類別來分，又可以分類城季度和月度。這樣預(yù)算會更詳細(xì)。與此同時，為了確保在季度和月度年度效益可以實(shí)現(xiàn)，跟蹤分析的工作也要展開;第二，從價值類別來分，主要是將不同性質(zhì)的經(jīng)營計劃指標(biāo)進(jìn)行分類，好比從生產(chǎn)經(jīng)營類、公益服務(wù)類等。不過由于指標(biāo)功能的不同差異，最終在預(yù)算管理上也會呈現(xiàn)出區(qū)別。

（五）恰當(dāng)?shù)脑u價體系的建立

內(nèi)控理論的不斷完善變化也帶動了企業(yè)內(nèi)控措施的改變。如今內(nèi)部控制體系的核心全面預(yù)算管理被運(yùn)用到很多企業(yè)當(dāng)中，然而價值卻沒有多少。因此不僅要建立內(nèi)部控制體系中的核心全面預(yù)算管理，還要建立起評價體系。通過對內(nèi)部控制體系的評價，及時的對存在的問題進(jìn)行分析與調(diào)整，同時對企業(yè)管理行為中出現(xiàn)的偏差要進(jìn)行監(jiān)控和糾正，這樣企業(yè)內(nèi)“單純的”指標(biāo)內(nèi)部控制體系才可以轉(zhuǎn)變成制度內(nèi)的控制體系，方便企業(yè)管理體系的更新。

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