EPC模式前期項目管理的有關(guān)問題及其思考

文/張罕 湖州市城市投資發(fā)展集團有限公司 浙江湖州 313000

1、引言

從20世紀80年代開始，我國政府就積極號召工程建設要主動使用業(yè)主委托承包商的模式，由此EPC模式開始興起?，F(xiàn)階段我國在采用該模式上仍存在一定爭議，包括工程承包時應包含的具體環(huán)節(jié)、承包主體問題等，因此我國在采用該模式時需要采取合理措施對其進行有效解決。下文將針對EPC模式的相關(guān)工作及存在問題展開分析，并對相關(guān)解決措施進行探討。

2、EPC模式項目招標

2.1 招標啟動環(huán)節(jié)

從程序上而言，EPC項目的工程總承包單位招標工作，可在方案設計完成后實施，也可在可行性研究或初步設計完成后實施。本項目采用的是后一種方式，在EPC單位招標方式實施前，在招標文件中對建設規(guī)模、建設內(nèi)容、建設標準和資質(zhì)、人員、技術(shù)、工作責任等進行細化和明確。

2.2 總承包單位資質(zhì)

從資質(zhì)要求而言，國家層面缺乏統(tǒng)一的相關(guān)規(guī)定。對于EPC項目的總承包單位應具備的資質(zhì)，當前主要觀點有：EPC單位必須同時具備與EPC項目相對應設計資質(zhì)和施工資質(zhì)；EPC單位只需具備與EPC項目相對應設計資質(zhì)和施工資質(zhì)中的一種資質(zhì)即可，其不具備資質(zhì)的工作須分包給具有資質(zhì)的單位；具備設計資質(zhì)的單位和具備施工資質(zhì)的單位組成聯(lián)合體。

2.3 造價控制及咨詢

EPC模式下項目總價款及工期相對確定，因此造價控制工作的重點由過去的工程量計量核實、設計變更、工程簽證、材料設備詢價、工程結(jié)算等，轉(zhuǎn)變?yōu)閷PC總承包單位投標范圍內(nèi)工程實體完工情況的核查、索賠與反索賠等，設計變更、工程簽證不再是主要工作。由此，不論是招標控制價的編制還是過程跟蹤還是結(jié)算審計等工作，EPC項目的造價咨詢工作內(nèi)容與普通造價咨詢存在一定差異，而如何準確界定造價咨詢單位的工作范圍、工作內(nèi)容及報酬，也是一個新課題。

2.4 設計概算與招標控制價

我國對國有資金投資項目實行設計概算審批制度，建設項目投資原則上不能超過批復的設計概算。由于EPC項目的部分設計工作由工程總承包單位承擔，可能會導致施工圖預算突破原設計概算。對于招標前沒有批復設計概算的項目，如本項目，在招標文件中須明確設計概算由EPC單位編制，配合建設單位報相關(guān)部門審批。該方式的優(yōu)點是減少了建設單位的工作量，有利于加快項目招標，提早開工；缺點是設計概算審批單位在審批時會參照招標控制價及中標價進行下浮控制，攤薄了EPC總承包單位的利潤空間，可能會導致審批過程的“拉鋸”進而影響后續(xù)報建手續(xù)辦理。對于招標前已批復設計概算的項目，以設計概算為限額編制招標控制價。如果時間允許，建議在對設計概算中的材料價格、設備價格、工程量、定額子項等進行全面分析的基礎上，結(jié)合市場價格，將設計概算額適當比例下浮后確定招標控制價。

3、EPC模式前期項目管理存在的問題

3.1 業(yè)主行為

由于我國體制的影響，業(yè)主類型非常多，對于不同的業(yè)主而言其對于建設目標的認知不同，因此對工程招投標及工程建設時的理解不同，導致有些業(yè)主習慣于統(tǒng)抓統(tǒng)管甚至越權(quán)干涉，無法體現(xiàn)出EPC模式的優(yōu)勢；部分業(yè)主對于EPC模式理解不到位，認為該模式不僅要花費巨大的施工費用還需要支付昂貴的管理費用，因此較為排斥該模式的使用；有些業(yè)主對于較大工程只考慮分塊或分段招標，難以采用EPC工程總承包管理模式。從業(yè)主角度而言，以上行為都制約著EPC項目的發(fā)展。

3.2 政策制約

隨著我國EPC工程總承包市場的快速發(fā)展，項目類型變得越來越多，越來越復雜，但與其相匹配的法律法規(guī)仍不健全，有的只在設計、招標等環(huán)節(jié)做出規(guī)定，缺少相應的法律約束和制度管理。地方政府、企業(yè)及相關(guān)行業(yè)管理人員在對EPC工程總承包項目進行管理時無所適從，不知從何處著手，從而制約著該模式的發(fā)展。

3.3 人才現(xiàn)狀

現(xiàn)代社會市場競爭的核心是人才的競爭。對于EPC工程總承包企業(yè)而言也是如此，但現(xiàn)實是該行業(yè)中不斷出現(xiàn)的人才匱乏和斷層現(xiàn)象導致我國EPC工程總承包行業(yè)舉步維艱?，F(xiàn)階段我國不僅缺少熟悉大型EPC項目招投標工作并能進行合理報價的人員，還缺少有經(jīng)驗的大型EPC項目管理模式、管理程序、管理方式等人員，對于熟悉各種合同管理以及投資控制、質(zhì)量控制等多方面的復合型人才更是極為缺乏。

4、EPC模式前期項目管理問題的解決措施

4.1 建立健全相關(guān)制度

現(xiàn)階段我國在建筑市場上尤其是EPC模式相關(guān)的項目管理制度并不規(guī)范。對此，必須嚴格貫徹國家的相關(guān)法律法規(guī)，健全建筑市場行業(yè)管理的各項制度，在制度上補漏補缺，確保政策層面覆蓋面全，可以相互配合彌補，起到疊加效應?？梢猿浞职l(fā)揮政策優(yōu)勢和法律法規(guī)的作用，構(gòu)建一套完整的項目管理體系，保證項目前期活動都能夠有法可依。

4.2 優(yōu)化重組組織結(jié)構(gòu)

將項目組織結(jié)構(gòu)進行重組，建立EPC工程總承包模式的管理架構(gòu)及相應的管理體系，可以借鑒國外的成熟經(jīng)驗，并盡可能多的培養(yǎng) EPC管理所亟需的復合型人才，適當開展EPC項目管理的國際國內(nèi)交流與合作活動，同時可以在前期項目管理方面著重培養(yǎng)一批具備工程實際經(jīng)驗的實踐型人才，使其能夠適應國內(nèi)外建筑市場相關(guān)工程建設的需求。

4.3 推行全過程咨詢

EPC模式即項目建設的“設計-施工”一體化建設模式，業(yè)主對項目的管理需要具備全過程工程咨詢企業(yè)的服務，以減少業(yè)主建立不必要的臨時管理團隊。全過程工程咨詢服務體系的建立，打破了建設領域的條塊分割，整合建設領域的優(yōu)質(zhì)資源，尤其是人才資源，并進行優(yōu)化配置，向著集約化方向發(fā)展。

結(jié)語：

作為業(yè)主方項目管理者，對于EPC模式的項目，可以具體項目為契機，將項目管理作為主要內(nèi)容，尤其是對EPC前期項目管理工作，對管理模式進行轉(zhuǎn)變，以更好的控制業(yè)主方的項目管理水平。EPC單位應以建設項目目標管理為核心，強抓EPC項目的前期管控工作，切實為業(yè)主方提供滿意、有效的服務，實現(xiàn)項目建設和項目功能使用的增值目標。