北京協(xié)和醫(yī)院業(yè)財融合路徑與效果分析

■ 向炎珍

1 業(yè)財融合路徑與模式

業(yè)財融合管理模式是基于高度信息化管理和多維會計管理的理念，將醫(yī)院業(yè)務流、資金流、管理流進行有機整合，實現(xiàn)對醫(yī)院經(jīng)濟運行計劃、控制、反饋、評價、考核的全過程、多維度管理模式。通常大型醫(yī)療機構業(yè)財融合的建設模式可分為3種：第1種模式是醫(yī)療業(yè)務系統(tǒng)（如HIS、PACS、LIS）、資源管理系統(tǒng)（HRP，含人財物全模塊）同時建立在一個平臺上，由一家軟件公司提供。該模式的特點是建設難度大，但整合難度小。第2種模式是醫(yī)療業(yè)務系統(tǒng)與資源管理系統(tǒng)分開建設，分別由不同的軟件廠商提供，使用不同的數(shù)據(jù)平臺。這種模式的特點是建設難度和整合難度都處于中等水平。第3種模式是醫(yī)療業(yè)務系統(tǒng)、資源管理系統(tǒng)（人員管理和物資管理模塊）、財務管理系統(tǒng)都分別建設，然后進行整合。該模式的特點是建設難度小，但整合難度大。很多醫(yī)院常常以第1種模式為出發(fā)點，最終采用第3種模式才能實現(xiàn)業(yè)財融合。

2 北京協(xié)和醫(yī)院業(yè)財融合推進情況

北京協(xié)和醫(yī)院在2012年建成的比較完善的醫(yī)療業(yè)務系統(tǒng)和“三位一體”財務管理系統(tǒng)基礎上，于2015年開始建設HRP系統(tǒng)中的物資、人力以及供應鏈系統(tǒng)（以下簡稱“HRP系統(tǒng)”）。借鑒企業(yè)運營管理系統(tǒng)（ERP）的先進管理思想和技術，結合醫(yī)院對人、財、物一體化管理的要求和特點，在醫(yī)院信息化藍圖規(guī)劃和頂層設計框架下分步實施、逐步推進，由業(yè)務部門主導，臨床和管理等多部門協(xié)調(diào)配合，梳理醫(yī)院管理業(yè)務流程，并進行流程再造。通過近兩年的建設，于2017年完成了HRP系統(tǒng)，然后通過該系統(tǒng)與醫(yī)療業(yè)務系統(tǒng)、財務系統(tǒng)的連接和交互，實現(xiàn)了業(yè)財融合。通過業(yè)財融合，醫(yī)院將患者、內(nèi)部運行和社會互動更好地進行了統(tǒng)一和關聯(lián)。

3 業(yè)財融合有效提升醫(yī)院精細化管理水平

3.1 通過業(yè)財融合做到“機構管得清、人頭數(shù)得準”，崗位管理與工作績效聯(lián)動

所謂“機構管得清”，指將醫(yī)院所有組織機構都納入系統(tǒng)管理，細化到最末級機構，全面管理醫(yī)院科室信息、崗位信息，并以人力資源系統(tǒng)為主數(shù)據(jù)平臺實現(xiàn)與HIS、財務核算系統(tǒng)的聯(lián)動交互和自動更新、數(shù)據(jù)同步。所謂“人頭數(shù)得準”，指將全院各類人員（含編制內(nèi)外員工、外包勞務、學生和各種進修生等）全部納入系統(tǒng)管理，真正實現(xiàn)“大人力”管理，使人員信息管理更全面、更完善。同時，通過人員信息與崗位設置、考勤以及人員考核評價體系相關聯(lián)，做到崗薪聯(lián)動。

3.2 建立了醫(yī)院與供應商協(xié)同、高效的一體化供應鏈保障管理體系

醫(yī)院進行供應鏈改革是醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革深入推進產(chǎn)生的新的管理需求，是醫(yī)改大環(huán)境下醫(yī)院進行管理現(xiàn)代化升級的必然要求[1]。北京協(xié)和醫(yī)院通過建立供應商管理平臺，從供應商管理方面改變傳統(tǒng)供需管理模式，將供應商視作醫(yī)院緊密的合作伙伴，與供應商信息共享，協(xié)助管理醫(yī)院物資、物流。一體化供應鏈保障管理體系的建立提升了物流效率，降低了供應成本，實現(xiàn)了物資供應鏈管理高效、準確。供應商通過平臺查詢、接收訂單，醫(yī)院對物流狀態(tài)一目了然，供需雙方合作更加緊密、高效。院內(nèi)供應鏈管理方面，醫(yī)院設置專職人員管理供應商、物資、倉庫貨位等主數(shù)據(jù)，保證主數(shù)據(jù)來源歸口統(tǒng)一，避免數(shù)據(jù)重復冗余。物資申領圖文并茂、直觀準確，滿足科室偶爾的手工申領需要；自動申領模式下，通過系統(tǒng)自動判斷庫存是否低于下限，自動產(chǎn)生補貨申請，提高常用物資的補貨效率。供應商資質管理方面，由原來人工紙質管理改為系統(tǒng)在線管理，大大提高了效率和準確性。

3.3 通過業(yè)財融合，從源頭管住高值耗材使用，降低耗材占比

在HRP耗材管理模塊的建設過程中，北京協(xié)和醫(yī)院對60個崗位職責進行了梳理，修訂和新增了10多項耗材使用和管理的制度，開發(fā)上線了113個工作流程。特別是對高值耗材申請、采購、使用、結算的流程進行了再造，將HIS與HRP系統(tǒng)連接，將所有高值耗材由庫存管理改為醫(yī)囑管理，即將耗材管理系統(tǒng)的耗材編碼與HIS的醫(yī)囑項、收費項進行關聯(lián)與對照，根據(jù)醫(yī)囑生成耗材申領單，對高值耗材進行全流程條碼追溯管理，建立起了來源可查、去向可追、責任可究的全流程追溯體系。醫(yī)院通過在HRP系統(tǒng)中引入成熟的條碼技術，可以實現(xiàn)對高值耗材從入庫到計費使用的閉環(huán)管理，以及對高值耗材從采購、開發(fā)票到付款的全程跟蹤，從而提升醫(yī)院對高值耗材可追溯、可跟蹤的精細化管理水平[2]。對業(yè)財融合后產(chǎn)生的病種、耗材消耗等數(shù)據(jù)進行分析，可了解不同醫(yī)生在相似病種診治過程中所使用耗材的差異，對使用較多高值耗材的醫(yī)生進行警示，從而規(guī)范醫(yī)生醫(yī)療行為，降低耗材占比。

3.4 通過醫(yī)療設備全生命周期管理，降低維保費用

通過HRP系統(tǒng)，北京協(xié)和醫(yī)院對設備采購、驗收入賬、預防維護、計量檢定、故障維修、維保、折舊、報廢鑒定、資產(chǎn)處置、資產(chǎn)銷賬等實現(xiàn)了全生命周期的閉環(huán)管理，將設備轉科、租賃、盤點、計量、維修、保修及預防性維護所產(chǎn)生的各項費用核算精細至單臺設備（或各核算單元），實現(xiàn)了資產(chǎn)卡片的自動創(chuàng)建及各項經(jīng)費來源的標示，方便了后續(xù)各項資產(chǎn)業(yè)務處理。特別是將與設備相配套的主要器械和零備件也納入系統(tǒng)管理，通過對設備使用效益與維修備件的耗費等進行分析與評估，針對不同設備采取不同的維保策略（有的設備買全保，有的設備單次維修單次結算），進而降低維保費用。

3.5 用數(shù)據(jù)說話，讓設備購置更科學

通過業(yè)財融合，從醫(yī)療業(yè)務系統(tǒng)和資產(chǎn)管理系統(tǒng)中抽取到有關大型設備開機時長、使用效率以及設備的購置成本、零配件的使用成本等數(shù)據(jù)，進行多維度分析、多指標統(tǒng)計，使對設備購置的論證更科學，決策更有依據(jù)，避免閑置浪費或片面追求“高精尖”。

3.6 提高試劑使用的安全性，節(jié)約試劑成本

通過HRP系統(tǒng)實現(xiàn)了全院所有試劑申領、采購、入庫、庫存轉移、出庫、使用等全流程在線管理，并運用網(wǎng)絡技術、條碼技術，建立了試劑來源可查、去向可追、責任可究的全流程追溯體系。同時，通過成本分析和控制使全院的試劑成本下降幅度超過10%。此外，醫(yī)院按照內(nèi)控要求固化和優(yōu)化系統(tǒng)流程，將內(nèi)部控制制度嵌入信息系統(tǒng)中，以保證內(nèi)控制度執(zhí)行的有效性。

4 實施業(yè)財融合的思考與體會

4.1 以系統(tǒng)思維建設各相關系統(tǒng)

與單一信息系統(tǒng)建設和管理模式不同，業(yè)財融合是一個將各醫(yī)療業(yè)務系統(tǒng)與人、財、物資源管理系統(tǒng)集成到一個系統(tǒng)的過程，各系統(tǒng)間緊密關聯(lián)，所以必須以系統(tǒng)思維來指導。要想做到業(yè)財融合，從操作的角度至少以下3個維度實現(xiàn)一體化：界面集成維度要做到單點登陸、分級查閱；數(shù)據(jù)集成維度要做到一處錄入、多處共享；流程集成維度要做到線上協(xié)作、高效銜接。

4.2 在業(yè)財融合系統(tǒng)建設過程中，財務部門要發(fā)揮核心樞紐作用

不論是人、財、物的消耗還是醫(yī)療業(yè)務產(chǎn)生的收支數(shù)據(jù)都反映在財務核算中。為此，在業(yè)財融合的過程中，不僅要打通各業(yè)務流程與財務流程之間的數(shù)據(jù)傳遞路徑，而且要由財務部門制定各種數(shù)據(jù)統(tǒng)計計量以及傳輸?shù)囊?guī)則，包括口徑、節(jié)點等，確保各系統(tǒng)間數(shù)據(jù)的一致性。同時，還應在系統(tǒng)中通過預算控制等功能實現(xiàn)財務對業(yè)務的監(jiān)督與控制職能，提升財務對業(yè)務的監(jiān)管力度。

4.3 領導要重視，牽頭部門要得力

業(yè)財融合首先是各項業(yè)務流程、管理流程再造，有時可能還需要進行組織機構重組和責權再造，然后才是信息再造，不可避免會涉及到部門間職責和分工的調(diào)整，容易出現(xiàn)部門間扯皮。所以，領導要重視，牽頭部門要得力。

4.4 基礎數(shù)據(jù)字典要準確，更新要同步

基礎數(shù)據(jù)是信息大廈的地基。北京協(xié)和醫(yī)院HIS中，醫(yī)囑字典2.3萬多條、醫(yī)囑套字典1.3萬多條，物價字典醫(yī)療服務項目7 000多項、可收費耗材6 000多種，藥品字典2 000多個品規(guī)；HR系統(tǒng)中，組織機構字典一級單元88個、二級單元1 067個；財務核算系統(tǒng)中，基礎字典成本核算單元1 500多個、預算單元80多個；設備物資管理系統(tǒng)中，設備字典2 800多類，耗材主數(shù)據(jù)2萬多個品規(guī)（每個品規(guī)最多有60個字段）?？梢姡跇I(yè)財融合的過程中涉及到的基礎數(shù)據(jù)種類多、數(shù)量大，清理難度和工作量更是難以預料。要想避免“垃圾進、垃圾出”的悲劇，在業(yè)財融合過程中不僅要對各系統(tǒng)的基礎數(shù)據(jù)進行清理，還必須做到統(tǒng)一、準確、共享和數(shù)據(jù)同步。

4.5 業(yè)務流程再造要服從醫(yī)院管理目標

系統(tǒng)上線會改變很多工作習慣和操作流程，甚至涉及到部門分工和職責權限調(diào)整，部分員工可能會抵制。這就要求在業(yè)財融合過程中貫穿醫(yī)院的管理理念和目標，要求相關部門和人員要有大局意識，要打破部門間藩籬。不僅如此，各部門還需根據(jù)業(yè)財融合后的新流程、新分工，完善相關制度，用制度保證新系統(tǒng)、新流程的效力。