為何績(jī)效管理部應(yīng)該廢除

況陽(yáng)

2014年，當(dāng)代管理咨詢大師拉姆·查蘭提出要“炸掉人力資源部”，在他看來(lái)，大多數(shù)公司的人力資源部不能和業(yè)務(wù)需求有效結(jié)合，應(yīng)該被炸掉?？扇缃?，五年過(guò)去了，各公司的人力資源部依然挺立著，似乎人力資源這片土壤依舊生機(jī)盎然。

果真如此嗎？是否在生機(jī)中藏著危機(jī)？還是表面平靜之下是各種暗潮涌動(dòng)呢？

或許，人力資源部過(guò)于龐大，一時(shí)間不可能被連根拔掉，但人力資源部的某些下層機(jī)構(gòu)應(yīng)該被廢除。

哪些人力資部門最應(yīng)該被廢除

如果審視整個(gè)人力資源部的職能，人力資源部承擔(dān)著選人、用人、育人、激勵(lì)人四大傳統(tǒng)職能，如圖1示。

圖1 人力資源部的四大傳統(tǒng)職能

選人

主要是從外部引入人才。但近年來(lái)，企業(yè)也越來(lái)越重視內(nèi)部人才的流動(dòng)。例如，華為建立了內(nèi)部人才市場(chǎng)機(jī)制，當(dāng)員工想換部門而原部門不想放人時(shí)，員工可以選擇進(jìn)入公司的“內(nèi)部人才市場(chǎng)”（員工戲稱跳池子），從而自動(dòng)觸發(fā)人才調(diào)動(dòng)流程。在互聯(lián)網(wǎng)公司，內(nèi)部人才流動(dòng)更是家常便飯，員工如果覺(jué)得現(xiàn)部門不足以支撐自己的成長(zhǎng)時(shí)，可以很便捷地更換去新部門。當(dāng)今各大企業(yè)對(duì)人才的爭(zhēng)奪日趨激烈，因而選人仍然是人力資源部的主要職能之一，甚至在很多公司，人力資源部已經(jīng)退化成了人才招聘部。所以，看上去，這個(gè)職能仍將在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)繼續(xù)存在著。

用人

主要是排兵布陣的工作。什么樣的人放在什么樣的崗位上能夠取得什么樣的成果。這主要是業(yè)務(wù)一號(hào)位應(yīng)該考慮的事。被譽(yù)為全球第一CEO的前GE CEO杰克·韋爾奇曾說(shuō)過(guò)：“讓合適的人做合適的事是一個(gè)管理者最大的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)?！卑⒗锇桶虲EO逍遙子也說(shuō)：“作為領(lǐng)導(dǎo)者，非常重要的一件事是排兵布陣。所謂排兵布陣，在今天的具體場(chǎng)景里，就是怎么設(shè)計(jì)組織架構(gòu)。組織設(shè)計(jì)不是HR的工作，而是業(yè)務(wù)一號(hào)位的首要工作?！彼?，看上去，用人的主要職能在業(yè)務(wù)部門，HR在這個(gè)職能上只是配角，起到落地支撐的作用。環(huán)顧現(xiàn)有主流大公司中，只有三家公司設(shè)有組織部，即阿里巴巴、華為和小米。華為的組織部又稱“總干部部”。無(wú)一例外的是沒(méi)有一個(gè)公司的組織部是隸屬于人力資源部的，因?yàn)镠R沒(méi)法直接設(shè)計(jì)組織。進(jìn)一步審視這三家公司的組織部，你會(huì)發(fā)現(xiàn)它們的主要職能是在培養(yǎng)公司的核心領(lǐng)導(dǎo)層，而非真正的是要設(shè)計(jì)公司的組織架構(gòu)。從這個(gè)層面看，還是華為的組織部名稱“總干部部”更名實(shí)相符一些。2018年，華為“把原來(lái)在人力資源部具體管人的權(quán)限拿出來(lái)”，正式成立總干部部。任正非在總裁辦郵件中指出，華為現(xiàn)在的人力資源過(guò)于權(quán)力中心化，容易“指鹿為馬”，需要將干部管理職能從人力資源體系分離出來(lái)形成兩個(gè)系統(tǒng)，各自職能如下：

1）人力資源部。負(fù)責(zé)規(guī)則的建議、執(zhí)行和監(jiān)管，還要管好考核支撐、員工招聘、全員學(xué)習(xí)與發(fā)展等人力資源專業(yè)支撐工作。

2）總干部部。重點(diǎn)管好后備干部的選拔、培養(yǎng)、考核、彈劾，另外，員工配股、調(diào)薪、獎(jiǎng)金評(píng)定等日常人力資源管理操作也歸總干部部體系管。

薪酬、配股等職能剝離出去之后，人力資源部事實(shí)上不擁有具體實(shí)權(quán)，調(diào)整后的人力資源部更像是企業(yè)的內(nèi)部服務(wù)咨詢機(jī)構(gòu)。

育人

主要是培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部員工。關(guān)于企業(yè)是花重金培養(yǎng)便宜的螞蟻雄兵，還是用高薪去招攬昂貴的牛人這個(gè)話題，比爾·蓋茨的回答是：“一個(gè)優(yōu)秀的工程師的產(chǎn)出是普通工程師的10倍”，谷歌前CPO拉茲洛·博格的回答是：“一個(gè)頂尖工程師的價(jià)值絕對(duì)是一個(gè)一般工程師的三百倍，我寧愿失去一整班畢業(yè)生，也不失去一個(gè)頂尖人員?！倍?，谷歌認(rèn)為，設(shè)計(jì)并交付有效的培訓(xùn)體系非常困難，90%的培訓(xùn)是零收益。而在國(guó)內(nèi)，華為曾經(jīng)走過(guò)兩個(gè)階段的培訓(xùn)，在2008年以前的階段，公司鼓勵(lì)全員培訓(xùn)，但凡組織一個(gè)交流，只要超過(guò)三人參加就可以向公司申報(bào)講師課酬，所以那時(shí)培訓(xùn)確實(shí)非常多，但后來(lái)華為發(fā)現(xiàn)，很多培訓(xùn)都是在浪費(fèi)時(shí)間，對(duì)業(yè)務(wù)沒(méi)有太大幫助。于是華為進(jìn)入第二個(gè)階段，從要你學(xué)變成你要學(xué)，以考代學(xué)。公司把幾乎所有培訓(xùn)相關(guān)的工作都收入華為大學(xué)，包括新員工培養(yǎng)、管理者培養(yǎng)以及各類發(fā)展類項(xiàng)目（內(nèi)部簡(jiǎn)稱DP），用清晰定義的任職標(biāo)準(zhǔn)去牽引員工自我學(xué)習(xí)和自我提升，學(xué)習(xí)是你自己的事，公司只負(fù)責(zé)用牛人。所以，華為逐漸弱化了原來(lái)負(fù)責(zé)人才培養(yǎng)職能的“學(xué)習(xí)發(fā)展”部門，這個(gè)部門等同于已經(jīng)被炸掉了。

激勵(lì)人

漢語(yǔ)特別有意思，“好人”和“壞人”的拼音首字縮寫都是HR，所以HR一方面被員工稱為好人（Hao Ren），另外一方面又被稱為壞人（Huai Ren）。在大多數(shù)公司，HR既負(fù)責(zé)薪酬、員工晉升、績(jī)效管理的設(shè)計(jì)與落地執(zhí)行，這是硬的一面，同時(shí)還負(fù)責(zé)企業(yè)文化的宣導(dǎo)，讓員工認(rèn)可公司的文化與核心價(jià)值觀，進(jìn)而從內(nèi)心深處與公司融為一體，這是軟的一面。一硬一軟，打一巴掌揉三揉，三明治式的手法讓員工既愛(ài)又恨。如果仔細(xì)審視這個(gè)職能，會(huì)發(fā)現(xiàn)：

第一，薪酬是一個(gè)公司的命脈，必須要從公司層面進(jìn)行整體規(guī)劃，這個(gè)職能雖然受到時(shí)下興起的合弄制“自我設(shè)薪”實(shí)踐的挑戰(zhàn)，但在可預(yù)計(jì)的很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，自我設(shè)薪的做法暫時(shí)只適用于那些極度小的小小公司，難以在大公司內(nèi)推行下去。薪酬依舊是人力資源部的核心職能。

第二，晉升也是一個(gè)企業(yè)必須要面臨的課題，如果企業(yè)想短期留人，可以用薪酬，如果企業(yè)要想長(zhǎng)期留人，就必須讓員工看到成長(zhǎng)的階梯，追求進(jìn)步是人類的基本訴求之一。然而，晉升不可能靠一個(gè)高高在上的人力資源部去進(jìn)行設(shè)計(jì)，在華為，內(nèi)部有若干任職專業(yè)委員會(huì)，分別負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)軟件、硬件、人力資源等領(lǐng)域的任職資格標(biāo)準(zhǔn)，在互聯(lián)網(wǎng)公司，也是由各領(lǐng)域的專業(yè)委員會(huì)在負(fù)責(zé)各自領(lǐng)域的人才標(biāo)準(zhǔn)搭建和人才發(fā)展規(guī)劃。所以，人力資源的這個(gè)職能雖然仍然存在，但事實(shí)上它也只是在人力資源部下面掛了個(gè)號(hào)，人力資源部只保留了一個(gè)橡皮圖章的職責(zé)，實(shí)際上也已從人力資源版圖中剝離出去了。

第三，時(shí)至今日，幾乎所有公司都在加大績(jī)效考核，尤其是當(dāng)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境收緊，企業(yè)財(cái)務(wù)壓力增大時(shí)，KPI越發(fā)大行其道，成了公司進(jìn)行人員優(yōu)化的最有利武器，被到處揮舞。一方面，它僵化地執(zhí)行自己也說(shuō)不清楚為什么要去堅(jiān)持的271正態(tài)分布機(jī)制；另一方面，它又不接地氣、不了解各層業(yè)務(wù)部門的真實(shí)現(xiàn)狀，用工業(yè)時(shí)代的思維在管理智能時(shí)代的員工。它最應(yīng)該被廢除，但是卻一直挺立于各大公司。

圖2 人力資源傳統(tǒng)職能的“去留”

把上面的分析匯集起來(lái)，可見(jiàn)圖2。

排兵布陣和晉升機(jī)制這兩個(gè)職能應(yīng)當(dāng)被從人力資源部去除，且已確實(shí)被廢除了，時(shí)至今日仍殘存一個(gè)績(jī)效管理部，最應(yīng)被廢除卻仍沒(méi)有廢除。

所以，是時(shí)候廢除績(jī)效管理部了！績(jī)效管理部就像人身上的闌尾，是組織進(jìn)化過(guò)程中仍然殘存著的沒(méi)有任何用處的歷史遺跡，既然它不能自我進(jìn)化掉，就只能借助外科手術(shù)的方式勇敢地清除掉。

為何績(jī)效管理部最應(yīng)當(dāng)被廢除

為何績(jī)效管理部是當(dāng)下最應(yīng)被廢除的部門？這得從整個(gè)績(jī)效管理的演進(jìn)史去看?？?jī)效管理演進(jìn)到現(xiàn)在，共經(jīng)歷了四代：考勤、績(jī)效考核、績(jī)效管理和績(jī)效使能（見(jiàn)圖3）。

圖3 績(jī)效管理的演進(jìn)歷程

第零代：考勤

第零代叫考勤，以上下班打卡為主要標(biāo)識(shí)。它是蒸汽時(shí)代的產(chǎn)物。蒸汽時(shí)代大致始于1760年到1840年這段時(shí)間，它首次將農(nóng)民從田地趕到了工廠，把農(nóng)民變成了工人，由于當(dāng)時(shí)工人受教育程度普遍較低，工廠勞動(dòng)中絕大多數(shù)又都是體力活，工作枯燥乏味，工人上班的動(dòng)機(jī)僅僅是為了維持一份生計(jì)，談不上工作熱情。在這種情況下，工廠設(shè)置了大量的監(jiān)工，負(fù)責(zé)監(jiān)視工人到崗情況，以及勞作過(guò)程中是否有偷懶和磨洋工。所以，那時(shí)的績(jī)效考核，就是單純的考勤，看工人是否按時(shí)到崗，按實(shí)際到崗天數(shù)結(jié)算薪酬。

第一代：績(jī)效考核

第一代叫績(jī)效考核，以量化結(jié)果考核為主要標(biāo)識(shí)。它是電氣時(shí)代的產(chǎn)物。電氣時(shí)代始于1840到1950這一百年左右的時(shí)間。當(dāng)人類社會(huì)從蒸汽時(shí)代進(jìn)入到電氣時(shí)代以后，工廠對(duì)工人的受教育程度有了一定的要求，這個(gè)時(shí)代單純的上下班打卡已經(jīng)難以衡量工人的產(chǎn)出了，于是從泰勒引入科學(xué)管理開(kāi)始，工廠開(kāi)始對(duì)工人的產(chǎn)出進(jìn)行精確的量化考核，多勞多得，少勞少得。只看結(jié)果，不看過(guò)程。

第二代：績(jī)效管理

第二代叫績(jī)效管理，以目標(biāo)管理加考核管理為主要標(biāo)識(shí)。它是信息時(shí)代的產(chǎn)物。信息時(shí)代始于1950到2016這段時(shí)間。人類社會(huì)演進(jìn)到信息社會(huì)以后，公司對(duì)工人的受教育程度進(jìn)一步提高，企業(yè)需要知識(shí)型員工才能勝任。而知識(shí)型員工的產(chǎn)出相對(duì)較難以量化，風(fēng)險(xiǎn)也更難以掌控。于是，企業(yè)進(jìn)入計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，在確定是否要做一件事情時(shí)，必須先設(shè)定好一個(gè)目標(biāo)，瞄準(zhǔn)這個(gè)目標(biāo)去努力。從個(gè)人的角度出發(fā)，有了明確的目標(biāo)后，工作就有了方向性指引，工作動(dòng)力就會(huì)更強(qiáng)。因此，目標(biāo)管理被引入到績(jī)效管理中，目標(biāo)管理與績(jī)效考核共同構(gòu)成了績(jī)效管理的兩大關(guān)鍵部件。

第三代：績(jī)效使能

績(jī)效使能是績(jī)效管理發(fā)展到人工智能時(shí)代的必然形式。以2016年谷歌的阿爾法狗戰(zhàn)勝韓國(guó)圍棋大師李世石為標(biāo)志性事件，正式開(kāi)啟人工智能時(shí)代。人工智能時(shí)代，低端重復(fù)性勞動(dòng)正逐漸被人工智能取代。機(jī)器人正越來(lái)越多地進(jìn)入到像富士康這樣的傳統(tǒng)工廠，取代人工勞作。人工智能時(shí)代，需要科學(xué)家型人才。華為在全球建立了超過(guò)24個(gè)研究所，囊括了包括數(shù)學(xué)家、材料學(xué)家、物理學(xué)家、化學(xué)家等大量科學(xué)家型人才，其2012實(shí)驗(yàn)室下設(shè)立有歐拉實(shí)驗(yàn)室、瓦特實(shí)驗(yàn)室、諾亞方舟實(shí)驗(yàn)室等聚焦面向未來(lái)的研究組織，阿里自建了達(dá)摩院，百度2016年也成立了自己的人工智能實(shí)驗(yàn)室。人工智能時(shí)代，比拼的不是商業(yè)模式，而是科技實(shí)力。當(dāng)人口紅利消失以后，互聯(lián)網(wǎng)終歸要回到用科技實(shí)力說(shuō)話的現(xiàn)實(shí)，各自紛紛加大了對(duì)科技的投入。

績(jī)效使能是指以激發(fā)員工內(nèi)在動(dòng)機(jī)為目的，充分滿足員工自主、勝任和關(guān)系三種基本需求，從而釋放其創(chuàng)造性的新型績(jī)效管理方式。

企業(yè)如果要想促進(jìn)內(nèi)部的大創(chuàng)新，它就要廢除掉過(guò)時(shí)的績(jī)效管理部，從績(jī)效管理進(jìn)入到績(jī)效使能時(shí)代。

即便不從績(jī)效管理的演進(jìn)史去看當(dāng)下的績(jī)效管理，單純從績(jī)效管理部本身與業(yè)務(wù)部門的疏離去分析，績(jī)效管理部也應(yīng)當(dāng)被廢除，為什么？

首先，從實(shí)際效果看，績(jī)效管理部所極力維護(hù)的大一統(tǒng)績(jī)效管理方法論不適應(yīng)差異化的業(yè)務(wù)需要。當(dāng)今公司的業(yè)務(wù)基本都是多元化的，華為從運(yùn)營(yíng)商一棵大樹成長(zhǎng)為包括運(yùn)營(yíng)商、企業(yè)、消費(fèi)者等業(yè)務(wù)板塊在內(nèi)的一片森林，BAT也幾乎全線出擊，既進(jìn)軍云計(jì)算等高科技領(lǐng)域，也守住各自發(fā)家的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)。如此多元化的業(yè)務(wù)，很難想象用一套績(jī)效管理方法論進(jìn)行管理。例如，運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)、云計(jì)算市場(chǎng)都是2B場(chǎng)景，2B場(chǎng)景追求高穩(wěn)定性、高可靠性和低風(fēng)險(xiǎn)性，追求一次性把事情做對(duì)，因此必須要有嚴(yán)格的品質(zhì)管控流程，不能有一絲一毫的偏差，在這種場(chǎng)景下，可以適用傳統(tǒng)的制定目標(biāo)、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核、績(jī)效溝通四步曲。但消費(fèi)電子市場(chǎng)是2C場(chǎng)景，用戶對(duì)可靠性的要求并沒(méi)有那么高，手機(jī)偶爾出現(xiàn)一次問(wèn)題，大不了重啟一下，只要不頻繁出現(xiàn)，消費(fèi)者是可以接受偶然性失誤的。在這種場(chǎng)景下，績(jī)效管理就不能僵化地按照原有的績(jī)效管理四步曲展開(kāi)，也許目標(biāo)就是在不斷的嘗試中探尋出來(lái)的，一開(kāi)始就把目標(biāo)定出來(lái)并不現(xiàn)實(shí)，過(guò)程中主管也很難進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)。

其次，從時(shí)間頻度看，績(jī)效管理部所要求的固定績(jī)效管理節(jié)奏脫離實(shí)際業(yè)務(wù)節(jié)奏。大多公司的績(jī)效管理均是以半年度/年度為周期，對(duì)員工進(jìn)行半年度/一年一度的目標(biāo)設(shè)定和績(jī)效考核。而如今已經(jīng)進(jìn)入高度不確定的VUCA時(shí)代，這種節(jié)奏無(wú)疑太慢。僵化地按照固定的時(shí)間節(jié)奏推進(jìn)績(jī)效管理動(dòng)作的實(shí)施，就變成了為了績(jī)效管理而績(jī)效管理。VUCA時(shí)代，不應(yīng)該有固定的績(jī)效管理周期，各業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)基于自身業(yè)務(wù)節(jié)奏，自行設(shè)定各自的項(xiàng)目周期。績(jī)效管理部的中央管控職能完全沒(méi)有意義。

最后，試問(wèn)一下，績(jī)效管理部存在的價(jià)值到底是什么？公司績(jī)效管理部設(shè)立的初衷主要有兩個(gè)：績(jī)效管理政策的制定、績(jī)效管理方法論的賦能以及推行。VUCA時(shí)代，無(wú)論在2C市場(chǎng)，還是在2B市場(chǎng)，戰(zhàn)略都是打出來(lái)的，很少能規(guī)劃出來(lái)。公司各塊業(yè)務(wù)為求發(fā)展，普遍經(jīng)歷著一日千里的巨變，唯有不斷快速試錯(cuò)才能實(shí)現(xiàn)突破。而作為中央管控職能的績(jī)效管理部，遠(yuǎn)離業(yè)務(wù)線十萬(wàn)八千里，很難快速捕捉到業(yè)務(wù)的變化實(shí)質(zhì)，在不了解業(yè)務(wù)的情況下，如何能制定出有效的績(jī)效管理政策？另外，績(jī)效管理方法論的賦能，完全可以轉(zhuǎn)交給企業(yè)大學(xué)去做，他們?cè)谫x能上更專業(yè)也更有方法，績(jī)效管理動(dòng)作的精準(zhǔn)實(shí)施，也可以轉(zhuǎn)交給共享服務(wù)中心（SSC）去做，甚至直接由智能的IT平臺(tái)去自動(dòng)化完成。

諸君請(qǐng)自問(wèn)：

1、你公司的績(jī)效管理部HR多久沒(méi)出現(xiàn)在業(yè)務(wù)部門了？一年有幾天？

2、在僅有的幾次出現(xiàn)中，績(jī)效管理部 HR對(duì)你們的幫助究竟有多大？是不是只是單純的老三篇的照本宣科？

3、你部門員工吐槽的績(jī)效管理問(wèn)題中，績(jī)效管理部能解決多少？又解決了多少？

當(dāng)你思考這些問(wèn)題的時(shí)候，會(huì)不禁大吃一驚，績(jī)效管理部一年通常只會(huì)在目標(biāo)設(shè)定和績(jī)效考核的檔口出現(xiàn)幾天，他們最多只能做做方法論的培訓(xùn)，其他的好像也沒(méi)什么幫助，員工吐槽的績(jī)效管理問(wèn)題，績(jī)效管理部貌似什么也做不了。

2012年，當(dāng)我在華為轉(zhuǎn)行從事人力資源工作時(shí)，最先調(diào)入的是研究所的績(jī)效管理部，當(dāng)時(shí)有近三個(gè)人在從事績(jī)效管理的專職工作，但到2013年，整個(gè)績(jī)效管理模塊已經(jīng)基本撤銷，只剩下0.1個(gè)人力在繼續(xù)維系。取消之后，似乎對(duì)業(yè)務(wù)部門并沒(méi)有什么太大的影響！當(dāng)一個(gè)部門取消和不取消，沒(méi)有讓它的客戶感到一絲一毫的痛時(shí)，說(shuō)明這個(gè)部門確實(shí)已壽終正寢了！但奇怪的是，更貼近業(yè)務(wù)的下層績(jī)效管理部被廢除了，更遠(yuǎn)離業(yè)務(wù)的公司層面的績(jī)效管理部卻依舊存在著，令人不解。

廢除績(jī)效管理部以后該怎么辦

績(jī)效管理部完全沒(méi)有單獨(dú)存在的必要。它應(yīng)當(dāng)被立即、馬上廢除！那么，廢除之后的新時(shí)代應(yīng)當(dāng)是什么呢？

前面已經(jīng)分析過(guò)績(jī)效管理的四個(gè)時(shí)代，績(jī)效使能是績(jī)效管理的最新階段。這是否意味著要建立一個(gè)新的績(jī)效使能部呢？

NO！在業(yè)務(wù)差異化如此巨大的今天，任何單一職能部門，都無(wú)法有效地促成員工更好地釋放自身的績(jī)效潛能。

那么，解決之道是什么呢？成立績(jī)效使能委員會(huì)！

為何要成立績(jī)效使能委員會(huì)

績(jī)效使能委員會(huì)，是以促進(jìn)員工績(jī)效提升為根本目標(biāo)的虛擬的委員會(huì)組織。它有別于傳統(tǒng)的行政組織。委員會(huì)組織和行政組織的最大區(qū)別，是它不是長(zhǎng)官負(fù)責(zé)制，不自上而下的發(fā)號(hào)施令，而是所有委員會(huì)成員共同參與、群策群力，因而它能充分地考慮各單元的差異性。

如今，在任一家規(guī)模稍微大一點(diǎn)的公司，績(jī)效管理都是四世同堂，既存在0.0的考勤，也存在1.0的考核，還存在2.0的績(jī)效管理（目標(biāo)制定+績(jī)效考核），而企業(yè)如果想在人工智能時(shí)代占有一席之地，它還必須通過(guò)3.0的績(jī)效使能去釋放員工的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，進(jìn)而促進(jìn)創(chuàng)新。不同業(yè)務(wù)特點(diǎn)不一樣，所處發(fā)展階段不一樣，相應(yīng)的績(jī)效管理階段也應(yīng)有所不同。傳統(tǒng)的績(jī)效管理部是功能型行政組織，它是公司制時(shí)代的產(chǎn)物，試圖通過(guò)大一統(tǒng)的行政命令統(tǒng)管全公司的績(jī)效管理，它無(wú)力應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)的千差萬(wàn)別，它應(yīng)當(dāng)被更靈活的、兼顧業(yè)務(wù)差異性的委員會(huì)型組織所取代。委員會(huì)型組織才是VUCA時(shí)代企業(yè)的典型治理模式。

績(jī)效使能委員會(huì)虛擬組織架構(gòu)

虛擬的績(jī)效使能委員會(huì)可以按照績(jī)效管理的四個(gè)世代下設(shè)四個(gè)分委會(huì)，外加一個(gè)支撐機(jī)構(gòu)秘書處，如圖4示。

圖4 績(jī)效使能委員會(huì)虛擬組織結(jié)構(gòu)

考勤分委會(huì)（績(jī)效管理0.0）：負(fù)責(zé)制定公司的出勤紀(jì)律，確保業(yè)務(wù)的有序展開(kāi)。在制定時(shí)，應(yīng)充分考慮業(yè)務(wù)的差異性。制造部（如工廠）是流水線作業(yè)模式，應(yīng)當(dāng)有科學(xué)合理的考勤要求，什么時(shí)候必須到崗上班，什么時(shí)候可以離崗下班，中間可以休息幾次，休息多長(zhǎng)時(shí)間，都應(yīng)作出說(shuō)明。研究部（如實(shí)驗(yàn)室）以結(jié)果為導(dǎo)向，在考勤上應(yīng)當(dāng)更加寬松，只要確保核心工作時(shí)間（如每日上午10點(diǎn)到下午5點(diǎn)）在崗即可。

考核分委會(huì)（績(jī)效管理1.0）：負(fù)責(zé)制定公司的績(jī)效考核辦法，確保績(jī)效考核的客觀公正性。在制定時(shí)，同樣應(yīng)當(dāng)考慮業(yè)務(wù)的差異性。可以按產(chǎn)出的可衡量程度、業(yè)務(wù)的確定性分門別類地制定績(jī)效考核辦法。例如，銷售部門承擔(dān)著公司營(yíng)收增長(zhǎng)的職能，目標(biāo)相對(duì)比較確定，可量化性較好，因而可以采用結(jié)果導(dǎo)向的做法，實(shí)行KPI考核模式，將業(yè)績(jī)與獎(jiǎng)金掛鉤，多勞多得，充分調(diào)動(dòng)員工積極性。研究部門（如實(shí)驗(yàn)室）和中后臺(tái)職能部門（如財(cái)務(wù)、法務(wù)）的業(yè)績(jī)，其可量化程度較低，因而不適合采用過(guò)強(qiáng)的KPI模式，而應(yīng)聚焦中長(zhǎng)期目標(biāo)，注重過(guò)程的管理。考核的方式也有多種，是人和標(biāo)準(zhǔn)比，還是人和人比?？闪炕潭容^高的，可以采用客觀的人和標(biāo)準(zhǔn)比的做法，例如，業(yè)界合理的器件組裝如果是100件/人天，那么達(dá)到這一標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效就可以為良，超出則為優(yōu)，這是人和標(biāo)準(zhǔn)比。而對(duì)于軟件研發(fā)類工作，沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)可以衡量工作成果，那么就只能看一個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)員工的相對(duì)貢獻(xiàn)的大小，并據(jù)此進(jìn)行排序，排在前面的就是高績(jī)效，排在后面的就是低績(jī)效，這是人和人比。還有的是既要人和標(biāo)準(zhǔn)比，同時(shí)也要人和人比?？傊?，績(jī)效考核應(yīng)當(dāng)基于實(shí)際業(yè)務(wù)進(jìn)行差異化，而不應(yīng)一刀切。

圖5 績(jī)效使能委員會(huì)人員構(gòu)成

這樣公司的績(jī)效管理才能正式步入差異化的績(jī)效使能新時(shí)代，而無(wú)須再由傳統(tǒng)的單一職能部門即績(jī)效管理部來(lái)承載！

未來(lái)的組織形態(tài)

人工智能時(shí)代，企業(yè)的業(yè)務(wù)變得越來(lái)越多元化。華為在其《人力資源管理綱要2.0》中提出，華為正從曾經(jīng)的一棵大樹變成現(xiàn)今的一片森林；阿里巴巴已不再是傳統(tǒng)意義上的公司，而是一個(gè)更加多元的經(jīng)濟(jì)體；美團(tuán)既做外賣業(yè)務(wù)，也做打車業(yè)務(wù)......

圖7 戴維·尤里奇：HR的下一個(gè)階段

在企業(yè)業(yè)務(wù)越來(lái)越復(fù)雜和多元化的大背景下，組織也必將越來(lái)越去中心化，以實(shí)現(xiàn)權(quán)力向作戰(zhàn)前線的轉(zhuǎn)移，快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。過(guò)去各大戰(zhàn)場(chǎng)趨同，南方戰(zhàn)場(chǎng)和北方戰(zhàn)場(chǎng)大體相當(dāng)，主帥可以運(yùn)籌于帷幄之中而決勝千里之外，現(xiàn)在各大戰(zhàn)場(chǎng)瞬息萬(wàn)變，主帥必須進(jìn)到一線，親耳聽(tīng)見(jiàn)炮火，權(quán)力要向一線轉(zhuǎn)移。對(duì)這一現(xiàn)象，戴維·尤里奇（David Urich）在《HR的下一階段是什么？我們到那兒了嗎？》（ARE WE THERE YET？Whats Next for HR）一文中畫的一張圖（見(jiàn)圖7），很好地描述了這一發(fā)展趨勢(shì)：

業(yè)務(wù)模式相對(duì)單一時(shí)，采用集中式、大一統(tǒng)的HR策略可以完美應(yīng)對(duì)，這時(shí)的HR組織主要是以實(shí)體化的功能部門為主，這是HR組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的第一階段。當(dāng)業(yè)務(wù)越來(lái)越多元化后，功能型HR組織越來(lái)越難以發(fā)揮作用，HR組織需要徹底地差異化和去中心化，進(jìn)化到HR組織結(jié)構(gòu)的第三階段。當(dāng)公司業(yè)務(wù)高度差異化時(shí)，傳統(tǒng)的HR三支柱需要退化成兩支柱，僅保留穩(wěn)定和偏執(zhí)行的SSC（員工入/離職手續(xù)辦理、各類證明辦理等），以及緊貼業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)共舞的HRBP（制定匹配業(yè)務(wù)策略的HR策略、差異化員工能力培養(yǎng)等），而應(yīng)廢除公司層面的COE（如績(jī)效管理）。專家職能不可能在大后方坐而論道論出來(lái)，而只能是各戰(zhàn)場(chǎng)的主官在戰(zhàn)場(chǎng)練出來(lái)。委員會(huì)型組織正是在這一時(shí)代召喚下的最新實(shí)踐。

不破不立！毀掉一個(gè)舊世界，另立一個(gè)新世界！廢除實(shí)體功能型組織，新立虛擬委員會(huì)組織。新時(shí)代，組織需要脫“實(shí)”向“虛”。

還在等什么？

（本文在寫作過(guò)程中，得到了清華大學(xué)張勉老師非常多的幫助，由衷感謝！）