基層煙草企業(yè)新員工職業(yè)生涯規(guī)劃的研究

薛巖

摘 要：新員工的職業(yè)生涯規(guī)劃是煙草企業(yè)人力資源工作的重要環(huán)節(jié)，對企業(yè)的發(fā)展具有深遠的影響。但是，基層煙草企業(yè)在當前的工作中對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃的重視程度不足，新員工對自身職業(yè)的發(fā)展規(guī)劃也比較茫然。一定程度上使職業(yè)生涯規(guī)劃工作成了“形象工程”。本文圍繞基層煙草企業(yè)新員工職業(yè)生涯規(guī)劃存在的問題與不足，從制度機制出發(fā)，探究相應的策略，使基層煙草企業(yè)更好地做好新進員工的職業(yè)生涯規(guī)劃發(fā)展工作，從而為員工的發(fā)展提供專業(yè)性的輔導與幫助。

關(guān)鍵詞：基層 煙草企業(yè) 生涯規(guī)劃

一、基層煙草企業(yè)新員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃存在的問題

（一）戰(zhàn)略上重視短期效益，輕視職業(yè)生涯管理

作為以營銷服務為主要工作的基層煙草公司，公司重心主要放在營銷部門。管理者更多的是以一種服從的心態(tài)來執(zhí)行上級決策，沒有從長遠的角度來考慮公司的發(fā)展，其決策權(quán)受到很大的限制。而且，在企業(yè)的市場格局和銷售格局已經(jīng)達到預期目標之后，公司高層管理者將成果過多地歸功于領導有方。沒有考慮到當時市場處于相對的空白點，沒有從戰(zhàn)略的角度看待企業(yè)的員工是公司最為重要的根本之源，更沒有為企業(yè)新員工的個人職業(yè)生涯發(fā)展需要作出相應的回應。雖然能夠意識到職業(yè)生涯規(guī)劃對公司的長遠發(fā)展具有重要意義，但相對于卷煙經(jīng)營效益、市場監(jiān)管成果而言，員工的發(fā)展還不是迫切需要思考的問題。因此，沒有引起足夠的重視。

（二）職業(yè)信息管理系統(tǒng)不完善

完善的職業(yè)信息管理系統(tǒng)有助于企業(yè)更好地開展社會環(huán)境分析，提供給企業(yè)員工更多的職業(yè)生涯發(fā)展機會，并且可以有效減少企業(yè)與員工之間的信息溝通成本，減少“信息不對稱”。目前，基層煙草企業(yè)雖然能夠建立較為完善的信息溝通渠道，對上級人力資源政策、計劃、管理方案、崗位設置以及近期人員變動有可能空缺的職位等信息能夠通過內(nèi)部網(wǎng)站及時發(fā)布，但從員工對企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)站的利用效率不足的情況看，這種信息溝通的渠道顯然是不完善的。

（三）職業(yè)發(fā)展通道不暢通

基層煙草企業(yè)作為國有企業(yè)，存在著一定程度的“編制”觀念，就是一旦員工入職，就不輕易變動的工作崗位。當然，對于一線員工來說，固定的工作崗位可以更好的掌握工作要求，提高技術(shù)水平和熟練程度。但對于年輕員工來說，固定的工作崗位會使他們喪失自主選擇更適合自己發(fā)展的職業(yè)機會。對于中層管理人員來說，中層管理人員在公司里相同的職位上工作了2～3年后，對于在公司里今后的發(fā)展方向往往很是迷茫。中層管理人員更多的是實務性工作人員，他們能夠有效地組織基層員工去高效地執(zhí)行高層管理者的指示，毫無疑問，他們是企業(yè)的中堅力量。從員工的職業(yè)技能及職業(yè)操守看來，他們具有更強烈的晉升需求或接受新工作、擔當新任務和挑戰(zhàn)的愿望。但是，作為一個主攻營銷服務公司的組織結(jié)構(gòu)相對扁平化基層單位，為中層管理人員所能提供的垂直晉升空間相對較少，行業(yè)及企業(yè)特點決定了對于中層管理人員在公司內(nèi)部的垂直職業(yè)通路不暢通。

（四）培訓工作缺乏針對性

基層煙草企業(yè)目前人員培訓工作主要有入職培訓和技能培訓兩種。入職培訓是針對所有新進員工，主要是對企業(yè)環(huán)境、企業(yè)文化和煙草行業(yè)基礎知識的培訓。目的是使他們盡快進入工作狀態(tài)，提高歸屬感和凝聚力。技術(shù)培訓主要是針對營銷、專賣、財務、信息等專業(yè)技術(shù)性較強的工作而進行的，目的是提高相應業(yè)務工作的質(zhì)量和效益。參加培訓的人員局限于營銷、專賣等業(yè)務工作相關(guān)部門。有效的職業(yè)生涯規(guī)劃應當建立在充分了解員工需求基礎上，有針對性的使用培訓與開發(fā)經(jīng)費，從而為有需求、能勝任工作的員工提供更多實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展的機會，充分調(diào)動員工的工作積極性，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展與員工個人發(fā)展的同頻共振。然而，一部分員工被動接受無關(guān)培訓，一部分員工則通過自己摸索或者在工作之余自行學習充電來獲得自己將來職業(yè)生涯發(fā)展的資本。大部分員工認為企業(yè)所提供的培訓與自己的職業(yè)生涯發(fā)展需要不相關(guān)，這無疑表明基層煙草企業(yè)對新員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃工作是缺乏針對性的。

（五）績效考核與職業(yè)生涯規(guī)劃關(guān)聯(lián)度不夠

由于企業(yè)現(xiàn)行的績效考核制度與卷煙銷量、專賣罰沒業(yè)績關(guān)聯(lián)很大，因此，占公司比重很大的營銷隊伍把更多的時間和精力用于銷售工作上。而專賣管理部門也是一樣，忙于如何管控市場、提高市場凈化水平。因此，基層煙草企業(yè)應該更新績效考核制度，使其在某種程度上與員工的職業(yè)生涯發(fā)展相配合，對各個部門的員工形成一種激勵。

從上述分析中可以看出，基層煙草企業(yè)新員工職業(yè)生涯規(guī)劃的過程中還存在很多問題，應該從相應的角度完善新員工職業(yè)生涯規(guī)劃與管理。

二、基層煙草企業(yè)新員工職業(yè)生涯規(guī)劃的解決措施

（一）樹立新員工職業(yè)生涯規(guī)劃的系統(tǒng)化思想

新員工職業(yè)生涯規(guī)劃工作并不是單獨的一項工作，是人力資源管理系統(tǒng)中的重要組成部分。它與人員測評、績效考核、招聘培訓等工作緊密相連，并在其他工作的有效支撐下發(fā)揮作用。因此，首先要在企業(yè)戰(zhàn)略的領導下，對人力資源有關(guān)模塊工作進行系統(tǒng)化整合，各個組成部分按照統(tǒng)一標準和條件結(jié)合起來，與企業(yè)的各項業(yè)務工作要求和目標結(jié)合起來。對此，基層煙草企業(yè)的最高管理者的視線應該從短期利益上移開，不應該總是聚焦于銷售業(yè)績和市場凈化率。而要從戰(zhàn)略角度正視公司員工職業(yè)生涯規(guī)劃與管理工作，并且意識到職業(yè)生涯管理是一個系統(tǒng)的問題，必須從系統(tǒng)的角度來對待。首先要加強對人力資源管理職能地位的重視;其次要在資金上予以傾斜;最后要對職業(yè)生涯規(guī)劃工作進行專項培訓。

（二）建立新員工職業(yè)生涯管理網(wǎng)格模式

沒有任何一項目標的設定一經(jīng)確定便成永遠，新員工的職業(yè)生涯規(guī)劃也需要不斷改進完善。隨著外在環(huán)境和員工的不斷發(fā)展變化，新進員工對自身的定位和發(fā)展目標必然有所調(diào)整。所以，企業(yè)也應著眼于這種調(diào)整，及時變化相應的行動策略，在變化中調(diào)適方向，給員工職業(yè)生涯目標提供更多發(fā)展路徑。對于傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)、實行嚴格職級管理的基層煙草企業(yè)而言，網(wǎng)格式職業(yè)生涯路徑可以為企業(yè)的核心員工提供更為靈活的職業(yè)發(fā)展路徑。對于“多面手”型的企業(yè)復合型人才，除了繼續(xù)在原有的職業(yè)生涯路徑下發(fā)展外，企業(yè)可以為其提供多種不同的職業(yè)生涯路徑。對于新進員工則可以嘗試進入不同的職業(yè)生涯路徑中發(fā)展，比如專業(yè)技術(shù)生涯路徑、專業(yè)管理生涯路徑、生產(chǎn)操作生涯路徑等。

（三）構(gòu)建有效的職業(yè)信息交流平臺

新員工職業(yè)生涯規(guī)劃工作的目的是在滿足企業(yè)基本要求基礎上，使新員工能夠獲得更多符合自己愿景的工作機會，并在企業(yè)的輔導幫助下實現(xiàn)個人和企業(yè)的同向發(fā)展。為了達到這樣的目的，需要建立組織與個人的信息溝通，讓企業(yè)充分了解員工特質(zhì)、讓員工遵循企業(yè)發(fā)展要求，所以要通過有效的職業(yè)信息交流平臺，共享員工和企業(yè)兩個方面的信息，通過及時有效的互動來實現(xiàn)雙向選擇。

1.企業(yè)信息

與職業(yè)發(fā)展有密切關(guān)系的企業(yè)信息主要有：崗位信息（組織機構(gòu)、崗位清單、崗位說明書、崗位任職情況等）、空缺職位信息、培訓信息（培訓計劃、培訓內(nèi)容、培訓方式及培訓目的和對象）。

2.員工信息

企業(yè)應建立完善的個人資料統(tǒng)計系統(tǒng)，使管理者能夠充分了解與職業(yè)發(fā)展有密切關(guān)系的員工信息。個人資料主要包括有：新員工的自我追求、工作潛力、性格、價值觀、氣質(zhì)、能力、工作成績、經(jīng)歷等。

3.信息互動

新員工的職業(yè)生涯規(guī)劃與管理不是公司或個人單方面的工作，公司局域網(wǎng)中信息交互平臺需要真正利用起來。企業(yè)建立新員工的職業(yè)生涯培訓體系也好，實行崗位輪換也好，都是為了獲取員工的忠誠度與高職位素養(yǎng)，增強企業(yè)的核心競爭力，同時發(fā)展了新員工的職業(yè)生涯。

（四）設立多種發(fā)展員工職業(yè)生涯的策略

要打破固有的“編制”觀念，在公司內(nèi)部建立職位流動機制和成長機制。

1. 進行工作輪換

這里要確保首先是在同一部門進行，管理人員的工作與一線員工還是不同的，他們需要花費更多的時間在協(xié)調(diào)和溝通上。因此，同一個部門由于業(yè)務上的相關(guān)性，員工的適應能力會相對更快。同時，關(guān)于輪換工作的周期可以采用定期制，這會讓員工推卸責任的想法變淡。同時，對輪換的效果要進行評估，對積極的員工提供更多的機會，以此來保持輪換這一方式的吸引力?？绮块T的工作輪換要充分考慮到輪換工作期間對企業(yè)整體業(yè)績可能造成的影響，因為不同部門的責任、目標和要求差別較大，因工作性質(zhì)的差異，員工在工作輪換的一開始存在不適應情況的概率大大增加，可能會產(chǎn)生連鎖反應，影響短期部門業(yè)績，因此要相對謹慎。但綜合考慮員工的個人素質(zhì)、能力，和員工個人發(fā)展要求和意愿下，企業(yè)可以適當提供跨部門輪崗鍛煉機會，這也是一個很好的發(fā)現(xiàn)員工、培養(yǎng)員工的方式。

2. 職位增加或分解

對于一線員工來說，可以將職位分解為一級，二級或三級等。根據(jù)工作年限及工作效率，匹配職位等級，調(diào)整相應薪資。

（1）晉升：建立合理的晉升和調(diào)動的管理制度，保證員工得到公平競爭的機會。

（2）職務擴大：通過增加某一職務的工作內(nèi)容使員工的工作內(nèi)容增加，要求員工掌握更多的知識和技能從而提高員工的工作興趣。職務擴大有兩個途徑：“縱向職務擴大”，指增加需要更多責任、更多權(quán)利、更多裁量權(quán)或更多自主權(quán)的任務或職責;“橫向職務擴大”，指增加屬于同階層責任的工作內(nèi)容以及增加包含在工作職位中的權(quán)利。

（3）職務豐富：根據(jù)赫茲伯格的激勵理論，當一個人被賦予機會，從一項有趣和有需要的工作中進行自我提高、自我發(fā)展、自我成就和自我認可時他就會受到激勵。因此，可以為那些思維活躍、精力豐富的員工重新設計挑戰(zhàn)性更大、工作任務變化性更大的工作崗位或職務，增加與別人接觸的機會，以提高員工的心理參與感，更好的激勵自身發(fā)展。

（五）建立和實施新員工職業(yè)生涯規(guī)劃工作

美國學者施爾曼教授指出，職業(yè)生涯管理的成功與企業(yè)高層領導的全力支持密不可分?；鶎訜煵萜髽I(yè)應該將新員工職業(yè)生涯規(guī)劃作為一項系統(tǒng)工程推進，從人、財、物等多個方面建立保障機制，協(xié)調(diào)相關(guān)部門和人員集體參與職業(yè)生涯規(guī)范工作的實施，以保證該工作的順利進行。

要建立和實施好職業(yè)生涯規(guī)劃工作，重點應做好以下幾個節(jié)點的任務：

1.職業(yè)生涯顧問：職業(yè)生涯顧問的任務主要有：一是為員工職業(yè)生涯發(fā)展提供輔導咨詢;二是幫助上級做好職業(yè)生涯發(fā)展與管理工作;三是協(xié)助企業(yè)做好員工晉升工作;四是協(xié)助企業(yè)做好各部門員工間的薪酬平衡。

2.人力資源與職業(yè)生涯管理員：負責整個人員的管理，討論職業(yè)生涯規(guī)劃工作政策，根據(jù)工作需要承擔職業(yè)生涯管理工作職責。

3.職業(yè)生涯委員會：討論有關(guān)職務分派的一些決定。

4.員工所在部門：員工所在部門的專業(yè)人員和管理人員對本部門員工的日常表現(xiàn)進行分析，對員工發(fā)展提出建設性建議。

參考文獻

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