從流量思維到密度思維

鄭州大學(xué)管理工程學(xué)院

淘品牌有流量，但這是全國(guó)流量的總和。線下開店，就要求有流量密度了，因?yàn)榫€下店一定有商圈半徑。

開宗明義，2C和2B的邏輯是什么？

2C的邏輯是流量，或者說流量思維。2B的邏輯是密度，或者說流量密度。

兩者有什么差別？用一個(gè)大家熟知的物理概念表達(dá)：一個(gè)是壓力，一個(gè)是壓強(qiáng)。

現(xiàn)在的2B企業(yè)，或多或少受到2C思維的影響，彌漫著流量思維。拼命做流量，不計(jì)代價(jià)做流量，最后發(fā)現(xiàn)流量大了，問題更大了。B2C的邏輯，就是B2B的坑。

因?yàn)锽2C成功了，所以在各類互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)中，彌漫著2C邏輯，而且反思者少。

2C的思維，首先遭遇滑鐵盧的就是O2O?？赡墚?dāng)時(shí)很多人沒有往這方面去想，反而去批評(píng)O2O本身了。

因?yàn)镺2O是要落地交付的。落地交付就不僅要有流量，而且要有流量密度，否則，服務(wù)成本太高。有了流量密度，才能降低交付成本，才能形成商業(yè)模式。

滴滴、共享單車和外賣，這是O2O中做得比較好的。滴滴是從激活出租車起步的，出租車和乘客都是有密度的，所以補(bǔ)貼能迅速激活密度。想象一下，如果滴滴開始是從現(xiàn)在的專車起步，就困難了。因?yàn)閷＼囈婚_始是沒有密度的。出租車初期的密度，解決了滴滴創(chuàng)業(yè)初期的問題，為專車的起步提供了緩沖。共享單車，因?yàn)閱诬噧r(jià)格低，所以能夠在中心城市密集投放，它也是有密度的。

有密度的O2O活下來了，沒有密度的死了。

有人說，淘品牌線下開店，好像做得都不好。不少轟轟烈烈地開店，現(xiàn)在悄無(wú)聲息了。這很正常。

淘品牌有流量，但這是全國(guó)流量的總和。線下開店，就要求有流量密度了，因?yàn)榫€下店一定有商圈半徑。商圈半徑內(nèi)的流量，能否形成足夠的規(guī)模，這才是線下店的關(guān)鍵。比如，一個(gè)淘品牌，年銷量不錯(cuò)，但分散到某個(gè)縣，銷量可能極小。如果這個(gè)淘品牌要到某個(gè)縣開店，那么粉絲密度通常是不夠的，根本不足以支持這個(gè)縣級(jí)店。

正因?yàn)槿绱耍珺2C成為長(zhǎng)尾產(chǎn)品的集散地。

再回到B2B。

我曾經(jīng)批評(píng)一些B2B巨頭，似乎GMV挺大，但落實(shí)到某個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，小得不得了。因?yàn)闆]有密度，甚至出現(xiàn)黑幽默。比如，因?yàn)橛唵翁稚?、太小，不得不用快遞送貨。

B2B有兩類企業(yè)，一類到處布局，長(zhǎng)期補(bǔ)貼。說起來似乎有規(guī)模，也能夠忽悠投資者。這類B2B，在2017年上半年之前還能忽悠一些投資者。2017年下半年B2B突然井噴，反而彰顯其尷尬，因?yàn)榱髁吭黾硬]有帶來交付成本的下降。流量越大，虧損越嚴(yán)重。說白了，跑馬占地的流量沒有價(jià)值。把全國(guó)總流量算在一起，沒有價(jià)值。

還有一類是一些區(qū)域B2B，我挺看好，它們的優(yōu)勢(shì)就在于把局部市場(chǎng)做透了。B2B的密度，就是把一個(gè)市場(chǎng)做透，做到交付成本比傳統(tǒng)渠道低。

3年前，我就反復(fù)提出：B2B一定是先跑模式，再跑流量。當(dāng)時(shí)，幾乎沒有人同意。更有人說，流量就是模式。

流量就是模式，那是2C。是2C思維害了2B。先跑通模式，就是先在一個(gè)局部市場(chǎng)形成流量密度，交付成本比傳統(tǒng)渠道低。只要模式跑通了，就可以異地復(fù)制，B2B流量是可以快速?gòu)?fù)制的。

我曾提出過做B2B的“四不”原則：不燒錢，不補(bǔ)貼，不亂價(jià)，不打劫。因?yàn)檠a(bǔ)貼形成的流量是不穩(wěn)定的，而且無(wú)法在局部區(qū)域長(zhǎng)期高補(bǔ)貼。

如果有人繼續(xù)追問，2C也是需要交付啊，為什么可以不講密度呢？

這是個(gè)好問題。

對(duì)，2C也有密度問題。只不過討論問題，很多隱性條件是不討論的。2C的三個(gè)隱性條件，讓交付成本不再是問題。

第一，京東是從3C起家的，是高價(jià)值產(chǎn)品；淘寶是從高附加值產(chǎn)品起家的。初期，即便沒有密度，毛利有足夠的交付成本承擔(dān)空間。

第二，2C從一開始就是集中交付。即某個(gè)平臺(tái)或商戶的貨品，集中到少數(shù)幾個(gè)物流公司，它們形成了集中交付，降低了交付成本。

第三，中國(guó)的居住相對(duì)集中，降低了2C的交付成本。2C交付的時(shí)間窗口比較短，在中國(guó)一般就是中午和下午下班那一會(huì)兒。如果交付地不集中，交付成本就非常大。

美國(guó)的2C就是這個(gè)問題，因?yàn)榻桓兜胤稚?，所以美?guó)的2C是按2B模式交付的，而美國(guó)的2B交付非常成熟。

中國(guó)的2B，目前非常分散。

一是2B有行業(yè)特征，按行業(yè)分有很多類型的2B。特別是2018年將迎來垂直B2B熱，更多的細(xì)分行業(yè)B2B將出現(xiàn)。

二是中國(guó)沒有形成B2B的集中城配，很多B2B既是訂單平臺(tái)，也是城配平臺(tái)。甚至想以城配形成訂單優(yōu)勢(shì)。

三是中國(guó)的B2B目前是以C類店、D類店的集成訂單為主，規(guī)模很小，難度很大。不設(shè)交付門檻，交付成本高。一旦設(shè)立交付門檻，訂單可能消失。

為什么目前B2B以C、D類店為主？因?yàn)榍皫啄闎2B急于求成，以自營(yíng)為主。竄貨、亂價(jià)成為B2B標(biāo)簽，品牌商不信任。品牌商不信任，就做不成最有價(jià)值的A、B類店。

我們看到的邏輯是結(jié)果邏輯，比如2C。成功的邏輯卻是過程邏輯，比如現(xiàn)在講的2B。以結(jié)果能反推過程嗎？不能。

B2C是怎么成功的？現(xiàn)在沒人關(guān)心。人們只關(guān)注成功后怎么樣。也許馬云會(huì)為B2C復(fù)盤，但公眾不會(huì)。公眾想當(dāng)然地認(rèn)為，結(jié)果就是過程。

如果B2B的創(chuàng)業(yè)者也想當(dāng)然地這么認(rèn)為，就大錯(cuò)特錯(cuò)了。B2B成功后，也許人們?nèi)匀粫?huì)說，這是流量思維。但是，過程其實(shí)是密度思維。只有不需要落地的，才不需要密度。一切與線下相關(guān)的，都需要密度。