誰偷走了我的客戶

文 | 段家琦

在強(qiáng)調(diào)流量為王的時(shí)代，有一種最有助于提高企業(yè)贏利水平的競爭力或許正在被悄悄忘記。獲得一個(gè)新客戶的成本是維護(hù)一個(gè)老客戶成本的若干倍，而客戶流失減少5%—10%將帶來75%的利潤增長。

你有沒有改變思路，認(rèn)真去想一下如何維持客戶的忠誠度？

如果你是下列幾類人，這本書正是為你所寫：

你是一個(gè)經(jīng)理人或行政執(zhí)行官，或者想要成為這樣的人；

你擁有一個(gè)企業(yè)，或者想要成為這樣的人；

你是一個(gè)未來的商業(yè)領(lǐng)袖，或正在學(xué)習(xí)如何成為這樣的人。

在過去，大多數(shù)產(chǎn)品和服務(wù)需要消費(fèi)者步行或者驅(qū)車前往才能獲得，即便如此，他們也不是簡單地按照鄰近程度而選擇商家，或單純地憑借以往的交易關(guān)系而持續(xù)成為一個(gè)商家的客戶。時(shí)至今日，位置和以往的關(guān)系對于選擇一個(gè)商家而言變得更加不重要。隨著互聯(lián)網(wǎng)和快遞服務(wù)的發(fā)展，消費(fèi)者往往在一夜之間就可以在全球范圍內(nèi)搜尋到一個(gè)可能的最佳商家，并只需要用鼠標(biāo)就能將自己的賬號轉(zhuǎn)移過去。如今，如何防止客戶“一鍵離開”，提高客戶留存率和忠誠度，已經(jīng)成為全球企業(yè)最重視的話題。本書的目的就是在這個(gè)客戶流失呈螺旋式增長的時(shí)代，為你提供防止客戶流失并贏得客戶忠誠的新方法和新思路，這些方法在全球都得到了實(shí)踐的檢驗(yàn)并取得了優(yōu)良的成績。

客戶流失

我曾經(jīng)站在某知名汽車制造品牌的會議廳里，對著自我感覺良好的高管們分析公司存在的問題。該企業(yè)以優(yōu)秀的工藝和精益求精的產(chǎn)品聞名，在享受了數(shù)十年的忠誠擁躉追隨之后，企業(yè)正在失去市場份額。在美國，客戶流失率為70%，就是說，每10個(gè)老客戶中，只有3個(gè)人表示可能再次購買自家的汽車。

通過大范圍的調(diào)研，我們知道了企業(yè)的問題所在?？蛻粢呀?jīng)告訴我們這些問題是什么了?，F(xiàn)在的問題是：我要如何告訴汽車企業(yè)的高管，這就是他們的問題。

我先講述了另一個(gè)著名企業(yè)——IBM的故事。因?yàn)閺亩嗄瓿晒χ叙B(yǎng)成的傲慢和懶惰，“藍(lán)色巨人”曾錯(cuò)過20世紀(jì)90年代初期發(fā)生的市場大變化，市場份額暴跌，IBM從自身的失誤中學(xué)習(xí)，最終開發(fā)出了一個(gè)能夠系統(tǒng)控制不斷變化的市場，并為客戶提供他們所想要的企業(yè)核心競爭力，而不是公司的專家們認(rèn)為他們所需要的。這個(gè)案例如今已經(jīng)為商業(yè)界所熟知，但真正從中學(xué)習(xí)到整套改變方式的企業(yè)卻少之又少。

在講完IBM的案例后，我打算向高管們展示我們從用戶那里得知的東西，以及如何將傾聽和響應(yīng)客戶變成企業(yè)的核心競爭力。

會議廳變得死一般的安靜。高管們看著我，好像我說的是另一個(gè)星球的語言。顯然，他們唯一同意的觀點(diǎn)是IBM的傲慢——更有甚者，是我的傲慢。

在總裁要求進(jìn)行一個(gè)短暫的休息時(shí)，一位高管悄悄向我透露，這家公司的文化就是從不向外界學(xué)習(xí)，他們認(rèn)為自己比任何其他人都了解企業(yè)，當(dāng)然，他們也認(rèn)為這是多年來公司曾那么成功的原因所在。

局外的聽眾朋友們大概已經(jīng)敏銳地感受到，這個(gè)著名企業(yè)流失客戶的第一個(gè)原罪就是傲慢，第二個(gè)是抗拒改變。

接下來的一個(gè)小時(shí)，我認(rèn)識到，這些管理者幾乎不關(guān)心客戶的直接反饋。當(dāng)談到客戶提出的期望、話題或關(guān)注點(diǎn)時(shí)，管理者往往用自己個(gè)人的看法做出反擊、質(zhì)

疑，或貶低客戶的想法。例如，我們提到，美國消費(fèi)者在汽車展示廳參觀，往往會立即檢查一輛車的咖啡杯架，一名執(zhí)行官反駁道：我們的車是為了駕駛，不是用來喝咖啡的。會議桌周圍強(qiáng)有力的點(diǎn)頭者顯示多數(shù)管理者都支持他的觀點(diǎn)。即便在我身后的墻上顯示，來自汽車行業(yè)最有聲譽(yù)的研究公司的調(diào)研記錄表示：該公司70%的客戶不會再次購買其產(chǎn)品。

“愚昧的客戶們，我們才最了解企業(yè)”，這是高管們的心聲。

那么，問題來了，到底是誰偷走了公司的客戶？換句話就是，為什么客戶會離開公司？

瓦爾特·凱利在所著《波戈》一書中回答了問題所在：我們已經(jīng)遇到了敵人，他就是我們自己。

作為產(chǎn)品導(dǎo)向型公司，它的成功和優(yōu)勢現(xiàn)在已經(jīng)變成了企業(yè)最大的劣勢并暴露出來。世界已經(jīng)改變，但企業(yè)卻沒有，巨大的成功往往會帶來至少兩個(gè)負(fù)面結(jié)果：傲慢和懶惰。公司的崛起和成就一旦曾依賴某些特性，比如自豪的產(chǎn)品和服務(wù)，這些特性之后可能會給公司帶來滅頂之災(zāi)。因?yàn)檫@會導(dǎo)致企業(yè)不去傾聽客戶的聲音，并最終走向失敗。

低價(jià)與會員卡并不能留住客戶

科技使大多數(shù)新產(chǎn)品可以被復(fù)制，并讓競爭對手能夠在很短的時(shí)間內(nèi)制造出升級版的產(chǎn)品。現(xiàn)存的產(chǎn)品差異化提升方案往往不能給企業(yè)制造喘息的時(shí)間去享受行業(yè)領(lǐng)先地位，或者收回投資成本。結(jié)果是，企業(yè)必須尋找新的客戶導(dǎo)向型價(jià)值傳遞方式，為本質(zhì)上毫無差別的產(chǎn)品提供補(bǔ)充。

那么，能否用一個(gè)更低的價(jià)格來進(jìn)行差異化？或者通過所謂的會員卡提供折扣給你的?？?？兩種方式都很普遍而且容易實(shí)現(xiàn)，然而現(xiàn)實(shí)是：人們常常持有數(shù)張會員卡，并會為了獲得最佳交易（價(jià)格或里程數(shù)）而從一個(gè)商家跳到另一個(gè)商家。低價(jià)或會員卡逐漸變成僅僅是留在游戲中，而不是取勝的一種手段。

在大多數(shù)行業(yè)，企業(yè)必須不斷尋找新方法來實(shí)現(xiàn)差異化和構(gòu)建競爭力?？蛻魧?dǎo)向型企業(yè)找到了答案：專注于客戶，不僅僅是簡單地在企業(yè)的產(chǎn)品特征上，而且要在每一次互動(dòng)中保持獨(dú)樹一幟的客戶體驗(yàn)價(jià)值。

客戶戰(zhàn)略已經(jīng)成為公司戰(zhàn)略，而不再像以前那樣是備選方案或者另類戰(zhàn)略。

客戶管理，或者說客戶關(guān)系管理，在傳統(tǒng)上被認(rèn)為是獲取客戶、發(fā)展客戶，然后留住客戶的一連串行為。舉個(gè)例子，整個(gè)組織的職能和流程，如銷售和營銷，都是將重心放在如何獲得客戶上。

銷售和營銷職能部門在歷史上一直被認(rèn)為是企業(yè)生存的基本手段——當(dāng)不涉及企業(yè)發(fā)展的時(shí)候。然而，隨著企業(yè)戰(zhàn)略的客戶導(dǎo)向型變革，上述情況發(fā)生了改變，因?yàn)閬G失（或者說被人偷走）的客戶不斷投奔到客戶導(dǎo)向型的競爭者處。

沃頓商學(xué)院的一項(xiàng)驚人研究發(fā)現(xiàn)，根據(jù)行業(yè)數(shù)據(jù)，客戶流失率減少5%—10%可以帶來高達(dá)75%的額外利潤增長。該研究顯示，重復(fù)銷售的成本更低，簡單地留住現(xiàn)存的客戶將帶來巨大的財(cái)務(wù)利益和利潤增長，甚至不用增加任何銷售量。

客戶到底要的是什么？

我是一名消費(fèi)者，我想買面包。

“不，我不能就這么收你的錢。請?zhí)顚戇@張表?！蹦阏f。

“我們有相關(guān)的政策和流程，還要做信用檢查。如果發(fā)現(xiàn)你是合格的，我們將給你更多的面包?！?/p>

“但是我想要的只是用現(xiàn)金付款，你瞧，我要趕快帶面包回家，家里人還在等我做飯?！?/p>

“那不是我們的經(jīng)營方式；你必須遵守我們的規(guī)則！你們這些客戶全都一樣，完全不尊重我們的安排！”

我攥緊了拿著錢的手，轉(zhuǎn)過臉去。

這時(shí)，我看見街對面掛著一個(gè)牌子：“賣新鮮面包——由你做主！”

從此，這位客戶與你老死不相往來。

要成為以客戶為中心的企業(yè)并獲得客戶的偏愛，必須站在客戶的角度，改變企業(yè)取向，以此對業(yè)務(wù)功能和基礎(chǔ)設(shè)施進(jìn)行設(shè)計(jì)，并采取從外向內(nèi)的實(shí)踐措施。

正如阿基米德的名言“給我一個(gè)支點(diǎn)和一根足夠長的杠桿，我就能撬動(dòng)地球”。弄清客戶的需求，將為你吸引或偷走市場份額提供一個(gè)支點(diǎn)和一根強(qiáng)大的杠桿，并令你可以在一個(gè)客戶輕易背叛的時(shí)代留住你的客戶。

大多數(shù)公司的問題是，它們相信自己知道客戶需要什么，也知道客戶需求什么，但往往無法經(jīng)濟(jì)地滿足一個(gè)看似無底洞般的客戶愿望清單。因?yàn)橐幌盗袩o規(guī)則的客戶問題取代了只有驅(qū)動(dòng)忠誠度的短需求清單，導(dǎo)致稀缺資源被不合理地濫用。

客戶需求清單

想一下，你已經(jīng)弄清了客戶（非價(jià)格相關(guān)）的需要和需求，并將這些放在一個(gè)水平軸上。你在兩個(gè)端點(diǎn)——左邊和右邊，分出最能驅(qū)動(dòng)行為的部分——沒有提供就會導(dǎo)致客戶流失的少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵因素放在左邊，如果提供就會將客戶引誘到其他地方，或者說如果你提供就可以將競爭對手的客戶吸引過來的放在右邊。我們將剩下的部分放在中間，會發(fā)現(xiàn)中間部分遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過兩端的內(nèi)容，即那些真正驅(qū)動(dòng)客戶的負(fù)面和正面行為的因素。

將需求和需要分成上述三種類別，將為你提供一種劃分企業(yè)業(yè)務(wù)重點(diǎn)和投資優(yōu)先區(qū)域的合理方式，同時(shí)幫助你的企業(yè)弄清應(yīng)該從哪些區(qū)域撤資：

1.左邊的短清單必須被設(shè)為最高優(yōu)先等級。在這個(gè)高客戶流失率時(shí)代，你必須滿足客戶非它不可的需求。

2.“必須有”之后，第二重要的是位于右邊的短清單，你需要提供能讓你區(qū)別于其他人的東西，以此吸引新客戶并從競爭對手處獲取（偷走）市場份額。

3.第三重要的一組是曲線中間的部分，可能具有最多已知的客戶需要和需求，我們可以將其從你的投資和管理重心、商務(wù)實(shí)踐和成功指標(biāo)中舍棄。單獨(dú)而言，該類事項(xiàng)幾乎不影響或完全不影響客戶購買行為。這些內(nèi)容是來自客戶需求的背景噪聲，日復(fù)一日地分散管理者的注意力并浪費(fèi)重要資源。

有了這張清單，企業(yè)可以清楚地知道自己需要做些什么，以及不需要做什么。

缺乏禮儀：客戶流失的首要因素

當(dāng)然，強(qiáng)大的負(fù)面客戶行為和客戶流失驅(qū)動(dòng)因素是直觀且顯而易見的，因此它們?nèi)菀滓鹱⒁獠⒈魂P(guān)注。我們發(fā)現(xiàn)，缺乏禮儀和競爭力不足這樣的問題在現(xiàn)實(shí)中仍然是客戶離開或不再返回購買的最主要原因。

關(guān)于禮儀，客戶需要或需求什么？客戶用禮儀的哪些屬性來評價(jià)一家公司？

現(xiàn)在，客戶所期望的禮儀比不粗魯?shù)膬?nèi)容要多得多?？蛻羝谕亩Y儀是企業(yè)將客戶至上和幫助客戶解決問題作為首要原則的一種顯著表現(xiàn)形式。而且，公司必須將其發(fā)展成一個(gè)全公司范圍的客戶導(dǎo)向型文化。禮儀不僅是對客戶請求、要求或抱怨做出令人愉快的回應(yīng)。在積極主動(dòng)的行動(dòng)中，我們也能看到最能體現(xiàn)禮儀的一面。

在今時(shí)今日的客戶思維中，最明顯體現(xiàn)禮儀的證據(jù)是積極主動(dòng)、跨職能、全公司范圍的文化，甚至更多。

競爭力：居于第二位的客戶流失因素

競爭力以許多主動(dòng)存在的實(shí)際情況表現(xiàn)出來，是透露整個(gè)公司制度的一種方式。精確和無誤差工作的復(fù)雜技藝是競爭力的其中一種屬性。然而，積極采取措施預(yù)防錯(cuò)誤，或者快速和積極糾正錯(cuò)誤，對提升客戶對企業(yè)競爭力的信任和提高客戶感知水平將產(chǎn)生巨大影響。美國中西部一家公司的忠誠客戶曾表示，在一個(gè)具有競爭力的公司里，無論客戶的問題或接到電話的人的職能領(lǐng)域?yàn)楹?，那個(gè)人都會負(fù)責(zé)解決客戶提出的所有問題。他非常贊賞和這樣一個(gè)企業(yè)整體打交道，而不是和不同的部門，并說這正是自己不愿從這個(gè)受歡迎的企業(yè)離開的原因。

客戶不斷上升的期望：一個(gè)知識淵博的聯(lián)絡(luò)員

實(shí)際上，客戶需求和需要并不總?cè)缒闼氲哪菢又庇^和明顯，接下來，我們將談?wù)劻硪粋€(gè)經(jīng)常聽到的需要和需求，即客戶不斷上升的期望——有一個(gè)知識淵博的聯(lián)絡(luò)員。

客戶對你公司里知識淵博的客戶代表有怎樣的期待？一個(gè)顯而易見的答案是，客戶希望聯(lián)絡(luò)員對公司產(chǎn)品知之甚詳。

事實(shí)上，知識淵博的企業(yè)聯(lián)絡(luò)人，用客戶的話來說，可以認(rèn)為是具有下列屬性的員工：知道所有可以獲得的產(chǎn)品和服務(wù)；知道公司的產(chǎn)品和服務(wù)；知道公司競爭對手的產(chǎn)品和服務(wù)；理解我的需求和需要；理解我；理解我的行業(yè)和公司；提出和我的需求最匹配的現(xiàn)有產(chǎn)品；知道最匹配我的產(chǎn)品和我的使用水平；知道改善我的業(yè)務(wù)的解決方案；能夠在產(chǎn)品使用方面給我指導(dǎo)或建議。

在這種情景下，公司必須理解，自己不再是從事于賣客戶需要的東西的；今時(shí)今日，企業(yè)必須提供客戶需求的解決方案。

大型公司和現(xiàn)實(shí)中的所有科技巨頭，都正在將商業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)基礎(chǔ)轉(zhuǎn)向服務(wù)和解決方案導(dǎo)向，而不是產(chǎn)品導(dǎo)向，并以此實(shí)現(xiàn)制度化。

客戶的終極需求——既不是產(chǎn)品，也不是服務(wù)，而是解決方案

請你不僅要找出客戶需要什么——一件產(chǎn)品、服務(wù)或一個(gè)接合的觸點(diǎn)體驗(yàn)，并且找出為什么——客戶收到的深層價(jià)值或好處。專注于他們?yōu)槭裁从羞@種需要，并在設(shè)計(jì)、傳遞和營銷你的產(chǎn)品、面向客戶的流程或渠道的時(shí)候，將其保持在一個(gè)解決方案的范疇——既不是產(chǎn)品，也不是服務(wù)。通過這種方式，讓你的價(jià)值主張和設(shè)計(jì)要求堅(jiān)定地保持在從外向內(nèi)的視角上，和你的客戶的出發(fā)點(diǎn)一致，并為客戶帶來最豐厚的利潤。

這么做，你將很有可能實(shí)現(xiàn)吸引、取悅和維系客戶的終極價(jià)值。