淺談EPC總承包模式下項(xiàng)目三維管理

文/譚賀天

工程總承包是國際通行的項(xiàng)目組織實(shí)施方式，近年來在國家系列鼓勵(lì)政策的推動下，各工程企業(yè)以工程總承包尤其是“EPC總承包”模式承攬的項(xiàng)目不斷增多，同時(shí)也對工程企業(yè)尤其是從設(shè)計(jì)單位轉(zhuǎn)型的工程公司在轉(zhuǎn)變項(xiàng)目管理思想觀念、提升管理意識、提高管理能力等方面提出了更高的挑戰(zhàn)。為應(yīng)對日益激烈的市場競爭，滿足日益規(guī)范的項(xiàng)目管理要求，筆者結(jié)合長期以來的工作經(jīng)歷、管理經(jīng)驗(yàn)、心得體會，并在借鑒國際最新項(xiàng)目管理理論方法的基礎(chǔ)上提出建立EPC總承包項(xiàng)目“三維”管理理念。

EPC總承包項(xiàng)目“三維”管理架構(gòu)

EPC總承包項(xiàng)目管理是指工程總承包企業(yè)根據(jù)合同要求將設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行作為一個(gè)整體統(tǒng)一策劃、統(tǒng)一組織、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、統(tǒng)一實(shí)施控制，充分發(fā)揮設(shè)計(jì)龍頭的主導(dǎo)作用，并在設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行上深度合理交叉以縮短工期，并對整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、成本、HSE等實(shí)施總體管控。

從項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)過程維度可分為投標(biāo)報(bào)價(jià)管理、開工準(zhǔn)備管理、設(shè)計(jì)管理、采購管理、施工管理、試運(yùn)行管理。

從項(xiàng)目管理過程維度可分為啟動管理、規(guī)劃管理、執(zhí)行管理、監(jiān)控管理、收尾管理。

從項(xiàng)目管理功能維度可分為整合管理、范圍管理、時(shí)間管理、成本管理、質(zhì)量管理、采購管理、人力資源管理、干系人管理、溝通管理、風(fēng)險(xiǎn)管理。

各管理過程、管理功能在項(xiàng)目產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)進(jìn)程中相互交叉、相互關(guān)聯(lián)、相互影響又相互協(xié)同，共同建立三位一體的項(xiàng)目管理體系。（見圖1）

圖1 EPC工程承包項(xiàng)目三維管理構(gòu)架

項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)過程維度實(shí)施要點(diǎn)

投標(biāo)報(bào)價(jià)管理：投其所好，量力而行。目前的工程建設(shè)招投標(biāo)中，最低價(jià)中標(biāo)盛行。最低價(jià)中標(biāo)一方面對降低投資、防止串標(biāo)、鼓勵(lì)競爭效果顯著，但也存在著過度競爭導(dǎo)致市場紊亂的風(fēng)險(xiǎn)。EPC總承包項(xiàng)目大多是總價(jià)包干模式，投標(biāo)時(shí)必須以招標(biāo)詢價(jià)文件為依據(jù)，堅(jiān)持合理的報(bào)價(jià)、合理的利潤、合理的質(zhì)量和工期。技術(shù)層面保證商務(wù)報(bào)價(jià)和技術(shù)附件相對應(yīng)，并制定報(bào)價(jià)估算表，明確分列額度和比例，避免漏項(xiàng)，更避免在商務(wù)報(bào)價(jià)上簡單的總額加減；同時(shí)考慮風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)用以及相應(yīng)規(guī)避措施。管理層面應(yīng)建立完善投標(biāo)報(bào)價(jià)程序，確定必選動作(如招標(biāo)文件評審、報(bào)價(jià)開工會、報(bào)價(jià)評審（技術(shù)、商務(wù)）等，必須執(zhí)行程序，并編制紀(jì)要文件）和自選動作（視項(xiàng)目具體情況，另行確定）。堅(jiān)決避免“價(jià)格戰(zhàn)”的惡性競爭，杜絕“餓死同行、累死自己、坑死業(yè)主”的事件發(fā)生。

開工準(zhǔn)備管理：磨刀不誤砍柴工，凡事預(yù)則立不預(yù)則廢。開工前的準(zhǔn)備工作主要是對組織合同解讀、確定項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)及人員、明確項(xiàng)目溝通聯(lián)絡(luò)體系、召開項(xiàng)目開工會、編制項(xiàng)目管理規(guī)劃及相關(guān)管理制度、實(shí)施全成本預(yù)算、制定項(xiàng)目計(jì)劃等工作進(jìn)行策劃安排。（見圖2）

圖2 EPC工程總承包項(xiàng)目開工準(zhǔn)備工作流程

設(shè)計(jì)管理：靈魂引領(lǐng)，貫穿始終。設(shè)計(jì)是采購、施工、試運(yùn)行和工程驗(yàn)收的基礎(chǔ)和依據(jù)，決定著工程的本質(zhì)安全，并直接影響工程的進(jìn)度、質(zhì)量和成本，處于項(xiàng)目價(jià)值鏈的核心關(guān)鍵環(huán)節(jié)。應(yīng)充分發(fā)揮工程設(shè)計(jì)在EPC總承包項(xiàng)目實(shí)施管理中的龍頭作用和主導(dǎo)優(yōu)勢，推進(jìn)設(shè)計(jì)優(yōu)化、“限額”設(shè)計(jì)和BIM三維設(shè)計(jì)，通過設(shè)計(jì)策劃、過程控制和管理，使設(shè)計(jì)工期、質(zhì)量和成本之間達(dá)到最佳平衡，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)全過程管理。

采購管理：前伸后延，搭橋牽線。“前伸”滿足設(shè)計(jì)返資需要，“后延”滿足現(xiàn)場安裝、調(diào)試需求，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行合理交叉銜接。重點(diǎn)關(guān)注“五點(diǎn)一方式”：采購清單發(fā)放節(jié)點(diǎn)、設(shè)備簽約節(jié)點(diǎn)、設(shè)備返資節(jié)點(diǎn)、設(shè)備到貨節(jié)點(diǎn)、設(shè)備安裝節(jié)點(diǎn)以及設(shè)備采購方式。對需提前采購、打包采購、獨(dú)家采購，尤其是引進(jìn)、長周期、超限等設(shè)備以及關(guān)鍵配套件進(jìn)行專項(xiàng)策劃。推進(jìn)“限額”采購，并加強(qiáng)簽約、制造、催交、出廠檢驗(yàn)、運(yùn)輸、出入庫（現(xiàn)場交貨）、開箱檢驗(yàn)、現(xiàn)場修配改全過程控制管理。

施工管理：術(shù)業(yè)有專攻，合作共贏。目前EPC總承包項(xiàng)目大多由設(shè)計(jì)單位主導(dǎo)，所以選擇經(jīng)驗(yàn)豐富、水平高且配合默契的分包或聯(lián)合體施工單位至關(guān)重要?？偝邪鼏挝粦?yīng)將施工策劃納入項(xiàng)目全流程管理程序，明確其在投標(biāo)報(bào)價(jià)、設(shè)計(jì)、采購、試運(yùn)行各階段的職責(zé)和任務(wù)要求。高度重視施工標(biāo)段劃分，并加強(qiáng)施工進(jìn)度、施工技術(shù)、施工質(zhì)量、施工費(fèi)用、施工安全以及施工現(xiàn)場總體管理。

試運(yùn)行管理：成敗與否，終極檢驗(yàn)。無論過程如何，項(xiàng)目的最終落腳點(diǎn)終將是確保項(xiàng)目順利完工投運(yùn)，滿足合同要求的考核驗(yàn)收指標(biāo)，以期順利實(shí)現(xiàn)達(dá)產(chǎn)、達(dá)標(biāo)、達(dá)效。提前編制、發(fā)布試運(yùn)行方案，落實(shí)前提條件和資源，及時(shí)分單元分系統(tǒng)辦理實(shí)物移交、簽發(fā)證書以減輕管理責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)。

項(xiàng)目管理過程維度實(shí)施要點(diǎn)

項(xiàng)目是由過程組成的，通常情況下，人們相對更重視以功能、特性、指標(biāo)為特征的項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)過程，而忽視以效率和效益為特征的項(xiàng)目管理過程。其實(shí)項(xiàng)目管理過程貫穿項(xiàng)目全生命周期，貫穿每一個(gè)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程以及每一個(gè)工作任務(wù)，需同樣引起高度重視并加強(qiáng)管理。

啟動管理：千里之行，始于足下。啟動管理主要是確定項(xiàng)目目標(biāo)，確保項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有事可做。主要包括總包合同評審、簽訂；任命項(xiàng)目經(jīng)理、組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)；編制、簽訂、發(fā)布《項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書》；編制項(xiàng)目干系人清單和登記手冊等工作。

規(guī)劃管理：運(yùn)籌帷幄，方能決勝千里。規(guī)劃管理主內(nèi)容廣泛，重點(diǎn)是輸出計(jì)劃，堅(jiān)持以項(xiàng)目進(jìn)度為主線，以費(fèi)用控制為抓手，以質(zhì)量安全為保證，預(yù)防預(yù)控，加強(qiáng)項(xiàng)目技術(shù)方案（工藝方案、總圖布置優(yōu)化、設(shè)備選型優(yōu)化、設(shè)備國產(chǎn)化、技術(shù)能力和負(fù)荷評估、主要合作方的選擇等）、商務(wù)方案（合同模式、計(jì)價(jià)方式、財(cái)務(wù)、稅務(wù)、保險(xiǎn)、保函、收付款、獎勵(lì)與懲罰等）與管理方案（參見“開工準(zhǔn)備”相關(guān)內(nèi)容）的策劃工作，保證項(xiàng)目“有法可依”，并按計(jì)劃執(zhí)行。

執(zhí)行管理：言必行，行必果。項(xiàng)目實(shí)施過程就是執(zhí)行計(jì)劃的過程。項(xiàng)目執(zhí)行過程中，項(xiàng)目經(jīng)理以身作則，領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，建設(shè)性管理沖突，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)高效溝通和運(yùn)行，確保項(xiàng)目“有法必依”，保證項(xiàng)目按計(jì)劃完成預(yù)定進(jìn)度、質(zhì)量、成本等目標(biāo)。

監(jiān)控管理：執(zhí)法必嚴(yán)，違法必究。強(qiáng)化項(xiàng)目變更和簽證管理，實(shí)施項(xiàng)目范圍、進(jìn)度、質(zhì)量、成本控制，加強(qiáng)項(xiàng)目計(jì)劃的跟蹤檢查、實(shí)績回填、偏差分析、前瞻判斷及變更調(diào)整，堅(jiān)持事前、事中、事后控制相結(jié)合，爭取將隱患消除在事故發(fā)生前，將問題影響降到最低，使所有隱患和問題不再重復(fù)發(fā)生。任何變更必須履行相應(yīng)程序，并保留過程記錄。現(xiàn)場簽證原因必須明確（業(yè)主、設(shè)計(jì)、施工或其它）、內(nèi)容必須清楚（盡量量化）、證據(jù)必須充分（圖紙、施工方案、記錄、照片、錄像等）、報(bào)批必須及時(shí)（避免回憶、補(bǔ)簽等）。

收尾管理：善始善終，水到渠成。項(xiàng)目收尾包括合同收尾和管理收尾。諸如實(shí)物交接、投產(chǎn)運(yùn)行、功能考核、驗(yàn)收、結(jié)算、質(zhì)保、決算等合同收尾內(nèi)容大多在合同文件中都有具體要求，但像項(xiàng)目全過程資料整理歸檔、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)、典型案例和模板編制、更新完善組織過程資產(chǎn)等管理收尾內(nèi)容則往往不受重視。其實(shí)，只有完成管理收尾整個(gè)項(xiàng)目才算真正結(jié)束，而且對項(xiàng)目管理持續(xù)改進(jìn)更有益處，管理收尾應(yīng)納入項(xiàng)目管理程序。

項(xiàng)目管理功能維度實(shí)施要點(diǎn)

整合管理：串珠成線，綱舉目張。將項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)過程、管理過程、管理功能各項(xiàng)工作整合起來，建章立制，加強(qiáng)目標(biāo)控制，嚴(yán)控變更，實(shí)現(xiàn)全流程規(guī)范管理。

范圍管理：“畫地為牢”，確保不越雷池。嚴(yán)格根據(jù)合同執(zhí)行項(xiàng)目，不管是合同要求提供的項(xiàng)目標(biāo)的以及其所附帶的功能、特性和質(zhì)量的產(chǎn)品，還是根據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)該進(jìn)行和提供的管理、服務(wù)以及附帶的效率和效益的工作，都應(yīng)該有所為有所不為，確保做且只做該做的事。

時(shí)間管理、質(zhì)量管理、成本管理：對立統(tǒng)一、權(quán)重平衡。以合同管理（采購管理）為核心，以合同要求為依據(jù)，以工作計(jì)劃為基準(zhǔn)，進(jìn)度上“不緊不慢”，爭取不窩工也不趕工，質(zhì)量上“不好不壞”，不超標(biāo)高配也不假冒偽劣，成本上“不高不低”，既不強(qiáng)求超額暴利，更不希望賠本賺吆喝，強(qiáng)化項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量、費(fèi)用三大目標(biāo)的平衡控制，確保項(xiàng)目順利實(shí)施推進(jìn)。

采購管理：風(fēng)險(xiǎn)可控、合作雙贏。合同簽訂應(yīng)堅(jiān)持雙贏、風(fēng)險(xiǎn)可控原則，堅(jiān)持合理的工期、合理的質(zhì)量、合理的費(fèi)用，避免簽訂“不平等條約”，也不要寄希望于將“不平等條約”完全轉(zhuǎn)嫁給分包單位。高度重視過程索賠和反索賠管理。強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理只是合同執(zhí)行者，無權(quán)對合同本身做出任何變更，任何變更必須執(zhí)行合同變更程序。

人力資源管理：人盡其用、各得其所。公司保證有人可用，項(xiàng)目經(jīng)理確保把人用好；項(xiàng)目專業(yè)人員主要是把工作做好，項(xiàng)目經(jīng)理主要是把專業(yè)人員管好?？傊尯线m的人以合適的方式做合適的事。

干系人管理、溝通管理：在合適的時(shí)間地點(diǎn)讓合適的人通過合適的方式把合適的信息傳達(dá)給合適的人，使項(xiàng)目利益相關(guān)者都盡量滿意。項(xiàng)目管理管的是人，理的是事，事在人為，合同一紙契約，冷暖自在人心。很多項(xiàng)目問題主要是溝通的問題，而不是項(xiàng)目本身，溝通做好了，很多問題也就迎刃而解。

風(fēng)險(xiǎn)管理：趨利避害，未雨綢繆，防患于未然。從前期報(bào)價(jià)開始直至完工驗(yàn)收，動態(tài)編制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)一覽表，制定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃，事前，風(fēng)險(xiǎn)策劃應(yīng)納入項(xiàng)目管理程序；事中，實(shí)時(shí)管理，實(shí)施安全一票否決制度；事后，進(jìn)行業(yè)務(wù)建設(shè)，總結(jié)歸納，完善項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)庫，實(shí)施全過程風(fēng)險(xiǎn)動態(tài)管控。

結(jié)束語

EPC總承包項(xiàng)目管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，涉及項(xiàng)目全過程、全功能的動態(tài)管理活動，相關(guān)管理理論和技術(shù)方法也在持續(xù)變革中逐漸發(fā)展完善?！俄?xiàng)目管理知識體系指南》（PMBOK指南）（第5版）已于2013年發(fā)布，新版《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范》（GB/T 50358-2017）也于2018年1月1日實(shí)施，各工程企業(yè)只有通過不斷的學(xué)習(xí)、總結(jié)、融合、創(chuàng)新和實(shí)踐，才能進(jìn)一步適應(yīng)項(xiàng)目組織實(shí)施和管理方式變革，持續(xù)提高EPC總承包項(xiàng)目管理能力，逐步與國際接軌，真正實(shí)現(xiàn)“走出去”的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。