獨有優(yōu)勢造就中國企業(yè)長達40年的快速成長

郭斌

現(xiàn)在整個世界已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，我們會面臨著來自于全球的產(chǎn)業(yè)博弈。換言之，中國的公司如果想要參與全球的產(chǎn)業(yè)博弈，并不僅僅只能依賴于個體的成長，個體的強大永遠無法保證單個公司在整個全球競爭當(dāng)中長期生存。

今年是中國改革開放40周年。在這40年中，我們見證了中國經(jīng)濟的快速增長，并在此過程中看到了很多中國公司的崛起，這當(dāng)中甚至包括了一些我們在傳統(tǒng)意義上認為不太可能由中國公司主導(dǎo)的領(lǐng)域。

譬如1987年成立的華為公司，它現(xiàn)在已成為在通訊設(shè)備制造領(lǐng)域的全球領(lǐng)先廠商；而1998年成立的阿里巴巴，已成為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)舉足輕重的巨頭企業(yè)。不過，如何來理解這樣一個中國公司快速成長的過程，其實是一個非常有趣且存在著諸多爭議的事情。

我們可以來做一些進一步分析。首先，這樣一種中國公司的快速成長，其實有一個很大的宏觀環(huán)境背景。我們知道，中國2017年的實際GDP增長率是6.9%，而美國是2.3%。這樣一種增長率的差異，其實意味著中國經(jīng)濟如果按照這樣三倍的速率（相對于美國而言）發(fā)展下去，我們整個GDP的翻番速度將只需要美國的三分之一。

而另一方面，根據(jù)2010年高盛所發(fā)布的對2000年到2030年的經(jīng)濟預(yù)測，全球GDP增長的三分之一將會來自于中國。而在2016年，世界銀行發(fā)布的一個類似預(yù)測里，2017年到2019年，整個全球GDP的實際增長當(dāng)中也是有三分之一來自于中國。換言之，在中國經(jīng)濟成長過程里，不僅在總量增量上占據(jù)了全球最大的增長機會，且這樣一種增長，是一個非常長期的現(xiàn)象。

過去40年，中國企業(yè)為何快速成長？

在過去20年當(dāng)中，占據(jù)主導(dǎo)地位的解釋機制，通常我們會認為是兩種因素起了主導(dǎo)作用：一是中國低廉的勞動力成本；二是中國作為一個后發(fā)國家所具備的模仿者優(yōu)勢。

這兩種解釋聽起來非常有道理。事實上，許多國外學(xué)者以及很多中國學(xué)者都持有類似觀點。而需要指出的是，這樣一種認知，盡管看上去似乎有道理，但在邏輯上是存有問題的。因為我們可以想象一下，全球有這么多后發(fā)國家，所有后發(fā)國家都天然具備這兩個優(yōu)勢—因為是后發(fā)的國家，所以它的勞動力成本相對來講低廉，這是因為勞動力沒有得到充分有效利用；作為后發(fā)國家來講，這當(dāng)中的任何企業(yè)都將擁有來自于后發(fā)者的模仿優(yōu)勢，它可以通過借鑒那些先行的公司技術(shù)，來獲得自己快速增長。

換言之也就是，如果這兩種因素真的是中國能夠長達40年快速增長背后最重要的原因，那么這種增長過程應(yīng)該在很多后發(fā)國家的發(fā)展實踐中得到重現(xiàn)。但至少在過去40年當(dāng)中，中國是唯一一個獲得如此長期和高速經(jīng)濟增長過程的經(jīng)濟體。

所以，我們需要有一種新的認知來理解這樣一種增長機會。從宏觀意義上來講，我們整個中國企業(yè)的快速成長，其實它的優(yōu)勢來源并不僅僅來自于剛才所說的低廉勞動力成本以及模仿者的優(yōu)勢，它有另外的一些重要的因素。

首先第一個是市場與需求，我們知道制造業(yè)的發(fā)展，離不開規(guī)模經(jīng)濟的有效釋放，而規(guī)模經(jīng)濟則依賴于有一個具有足夠體量的市場。中國市場的特點非常明顯，我們有龐大的潛在本土市場規(guī)模，且這個市場還在隨著中國人的可支配收入水平增加而持續(xù)上升，進而造就了一個巨大的等待釋放的需求；另一方面，中國很多產(chǎn)業(yè)，你可以觀察到一個普遍現(xiàn)象是什么？那就是最好的技術(shù)跟最普通的技術(shù)，最先進的產(chǎn)品和相對落后的產(chǎn)品，它們會在中國市場當(dāng)中同步生成，且每一類細分的市場都能找到足夠的體量或者說需求規(guī)模。

所以我們看到很多中國的產(chǎn)業(yè)，規(guī)模最大的前幾家企業(yè)所控制的市場份額不夠大，甚至?xí)陀?0%。由于這樣一種巨大的本土市場規(guī)模加上高度分割市場的特性，這樣就為中國企業(yè)快速成長帶來了很多機會。因為對于很多企業(yè)來講，你在最初能力不足的情況下，需要避開來自于國外的一些先進跨國公司的一種直接競爭，也需要避開在中國已逐漸集聚力量成長的本土領(lǐng)先企業(yè)。這樣高度細分同時又具備足夠規(guī)模的細分市場結(jié)構(gòu)，使得企業(yè)擁有了更多生存空間。而我們知道的是，所有經(jīng)濟與技術(shù)追趕的背后其實本質(zhì)上都是依賴于大量資源和時間投入。這樣一種市場結(jié)構(gòu)，使得我們的能力成長有了更多的機會。

在西方的市場體系中，企業(yè)競爭戰(zhàn)略常常強調(diào)需要高度追隨市場的主流趨勢。這是因為在西方整個市場結(jié)構(gòu)當(dāng)中，有相當(dāng)大一塊體量是來自于那些相對而言較為均值的市場需求。一旦你的企業(yè)無法追隨這種主流市場需求的變化，就意味著你無法再找到一個替代性的市場。但在中國，如果企業(yè)在某個階段能力無法同步提升，這可能并不是一個大問題。因為我們?nèi)匀挥邢鄬Φ投说氖袌?，隨著消費升級會逐漸向上遷移，來填補你原有市場因為向上遷移而逐漸消失的問題。這也就意味著在中國市場當(dāng)中，企業(yè)天然的具有更多的學(xué)習(xí)機會，而成長背后本質(zhì)上就是一個通過不斷試錯、不斷學(xué)習(xí)去發(fā)展他們自身能力的過程。

第二個是制造能力，我們傳統(tǒng)意義上都希望看到中國企業(yè)的強大是來自于設(shè)計與研發(fā)。然而當(dāng)我們仔細觀察就會發(fā)現(xiàn)，中國公司大部分的優(yōu)勢到目前為止，并不是來自于研發(fā)和設(shè)計，而是來自于制造。因為在制造能力上，要同時平衡三個因素，是非常困難的。這三個因素就是你要有合理的質(zhì)量水平，你要有價格優(yōu)勢，同時你要有對市場非?？焖俚捻憫?yīng)。這三個要素同時獲得，即使對于西方跨國公司來講也是非常大的挑戰(zhàn)，這個源自于他們整個運營的模式，也源自于他們所具有的龐大而復(fù)雜的管理架構(gòu)。

中國公司常常追求在合理的質(zhì)量水平、相對有吸引力的價格以及快速的市場響應(yīng)這三者平衡達到極致狀態(tài)下的制造能力。這也在很大程度上造就了過去40年當(dāng)中中國制造業(yè)真正的優(yōu)勢來源。當(dāng)然這也意味著中國企業(yè)在未來將要面對的挑戰(zhàn)，因為這樣一種優(yōu)勢可能會隨著時間的推移發(fā)生問題。

第三個要理解的是供應(yīng)鏈系體，中國企業(yè)所具備的優(yōu)勢，需要去理解中國企業(yè)的強大并不是來自單個企業(yè)，中國企業(yè)強大是來自于它所建立的非常完備的、具有高效率的供應(yīng)鏈體系。所以中國企業(yè)參與全球的競爭，其實并不是以單個企業(yè)狀態(tài)完成這種競爭，你需要把它放在一個全球產(chǎn)業(yè)鏈競爭格局下，才能清楚看到這個問題。

中國企業(yè)面臨哪三大“成長天花板”？

● 天花板一： 從個體能力的驅(qū)動轉(zhuǎn)向用體系驅(qū)動企業(yè)成長

第一個天花板是，在成長早期階段我們可能會高度依賴于個人能力，我們往往是用非常有能力的管理者，或者某些技術(shù)開發(fā)人員來驅(qū)動整個公司的成長。但發(fā)展到一定階段之后，我們就會意識到個人驅(qū)動的成長是不可能讓公司持續(xù)成長下去的。所以很多上市公司面對著一個巨大的挑戰(zhàn)就是，如何用體系的力量來替代個人能力支撐的成長。

某種意義上講，最優(yōu)秀的公司并不是源自于最優(yōu)秀的個體。因為組織是由個體所構(gòu)成的，而強大的個體并不能必然造就強大的組織，強大的子系統(tǒng)并不必然能夠造就強大的系統(tǒng)。因此我們面臨的第一個挑戰(zhàn)就是從個體能力的驅(qū)動轉(zhuǎn)向用體系驅(qū)動企業(yè)成長。

但對于很多上市公司來講，是很難真正實現(xiàn)這一點的。因為對很多高層管理者來講，他們所關(guān)心就是客戶、訂單和業(yè)務(wù)增長。在這種情況下，管理體系的構(gòu)建是屬于重要但并不緊急的事情，所以往往在優(yōu)先序上，會被業(yè)務(wù)、訂單、客戶這些事情所替代。這樣就產(chǎn)生了一個顯著的問題：誰來創(chuàng)造這樣的管理體系，以及如何來創(chuàng)造這樣的管理體系。這是很多上市公司成長到一定階段以后面臨的第一個天花板，不能打破這個天花板，它就無法進一步成長。

● 天花板二： 對多元化的理解還停留在“產(chǎn)品和技術(shù)的相似性”上

第二個天花板是來自于對多元化的理解。很多年來我們對多元化的理解是依據(jù)于產(chǎn)品和技術(shù)的相似性。打比方來講，如果我生產(chǎn)手機，那么不管我的價位如何移動，我都會認為是屬于單一業(yè)務(wù)。但從當(dāng)今的企業(yè)實踐及學(xué)術(shù)研究視角來看，對多元化的理解已經(jīng)發(fā)生了一個根本性變化—技術(shù)和產(chǎn)品的相似性，并不能保證你是一個相關(guān)的多元化，也不能保證你是一個聚焦的公司。

我們可以看這樣一個例子，富士膠卷公司在2006年的時候宣布進入化妝品領(lǐng)域，從產(chǎn)品和技術(shù)相似性角度講，我們可能會認為這個公司在分散資源和注意力，因為它進入了一個完全與現(xiàn)有影像業(yè)務(wù)不同的領(lǐng)域。然而這實際上是高度聚焦的決策，因為化妝品和膠卷具有一個重要的共性，那就是抗氧化都構(gòu)成了共通的技術(shù)基礎(chǔ)。換言之，這樣的兩塊業(yè)務(wù)可以建立在一個共有的核心能力基礎(chǔ)之上。

可見，我們現(xiàn)在對多元化的理解，必須從這樣一種角度，也就是說它是否能建立在公司共有的核心能力基礎(chǔ)之上。如果能夠建立在共有能力基礎(chǔ)之上，哪怕這些業(yè)務(wù)在市場、客戶以及在產(chǎn)品和技術(shù)的相似性上，存在著表現(xiàn)形式上的巨大差異，我們?nèi)匀豢梢园阉麄円暈槭窍嗨频臉I(yè)務(wù)，可以用同樣的架構(gòu)來管理。這種觀念上的變化是一個非常大的挑戰(zhàn)。很多公司恰恰被技術(shù)和產(chǎn)品的相似性誤導(dǎo)了，進入他們認為聚焦的相關(guān)多元化領(lǐng)域，從而造成企業(yè)成長的失控。

● 天花板三：陷入“用原有管理架構(gòu)和體系去管理新興業(yè)務(wù)”的誤區(qū)

第三個是很多上市公司都希望去抓住一些新的業(yè)務(wù)成長機會，但在此過程中很容易陷入到一個誤區(qū)，那就是常常希望用原有的整個公司管理架構(gòu)去捕捉、管理這樣的新興業(yè)務(wù)。事實上，從很多產(chǎn)業(yè)實踐來看，新興業(yè)務(wù)在原有管理架構(gòu)和體系中經(jīng)常會被排斥。這種排斥可以來自于很多方面的因素。

例如，新興業(yè)務(wù)意味著它所需人才在市場上是稀缺的，你為了吸引他就需要付出較高的薪酬，而這樣的薪酬支付會帶來對原有薪酬體系巨大的沖擊—公司原有的員工可能會認為，他們對公司已經(jīng)作出了長時間的貢獻，在過去業(yè)績中已充分展現(xiàn)了自身能力，又體現(xiàn)了他們對公司的忠誠性，為什么一個新進入業(yè)務(wù)領(lǐng)域的外來員工可以獲得比原來自身員工更高的薪酬？

同時，在整個管理思路上，也會有相對而言有難以平衡的地方。我們不能僅僅以新業(yè)務(wù)跟原有業(yè)務(wù)的相似性，就試圖納入到統(tǒng)一架構(gòu)下來管理，因為這樣的做法大部分是不成功的。歷史上，IBM做PC業(yè)務(wù)是完全分離出去，惠普從激光打印到噴墨打印的業(yè)務(wù)拓展也是獨立運行的，盡管在這些新興業(yè)務(wù)與公司原有業(yè)務(wù)在技術(shù)意義上有高度相似性。

上市公司如果不能擺脫上面所提到的三個成長的天花板問題，將非常難完成這樣一個從野蠻生長到創(chuàng)新驅(qū)動的轉(zhuǎn)換。

中國企業(yè)未來還能持續(xù)快速成長嗎？

首先第一點，中國企業(yè)目前面臨著巨大的轉(zhuǎn)型與升級需要。以前我們有些時候可能會認為產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型是一個口號，但我們現(xiàn)在會知道轉(zhuǎn)型的背后有一個深刻的背景，那就是我們以前的制造業(yè)有很大一部分優(yōu)勢是建立在低廉勞動力成本之上，而這一部分勞動力更多時候我們指的是體力勞動者。需要指出的是，經(jīng)濟體系中勞動力還存在著另外一個不能被忽略的部分—那部分受過良好教育的知識工作者。

我們每年大學(xué)培養(yǎng)的畢業(yè)生將近700萬人，這樣的培養(yǎng)速度意味著中國在過去十年積累了龐大的知識勞動力人口。然而，以我們現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)將無法充分容納這部分人，我們也無法充分釋放他們所具備的能力。如果中國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不能同步發(fā)生轉(zhuǎn)移、進行切換，并向上完成轉(zhuǎn)型升級，那么中國的勞動力競爭優(yōu)勢將必然喪失，也就是所謂的人口紅利會消失；如果中國的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)能夠發(fā)生轉(zhuǎn)型，以這樣一種我們稱之為高端勞動力所釋放出來的優(yōu)勢，仍然可以維持中國經(jīng)濟在未來十年的快速成長過程，而這個成長機會完全取決于我們的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是否能夠真正向上遷移。

中國企業(yè)如何在全球產(chǎn)業(yè)博弈中生存？

現(xiàn)在整個世界已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，我們會面臨著來自于全球的產(chǎn)業(yè)博弈。換言之，中國的公司如果想要參與全球的產(chǎn)業(yè)博弈，并不僅僅只能依賴于個體的成長，個體的強大永遠無法保證單個公司在整個全球競爭當(dāng)中長期生存。中國的制造業(yè)如果想要在這樣的全球產(chǎn)業(yè)博弈中有效地生存，需要滿足這樣的一些條件：

首先，我們要建立相對完備的一個產(chǎn)業(yè)鏈，并且在這樣的產(chǎn)業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)，擁有一些高效率的公司；第二，在整個產(chǎn)業(yè)鏈的整體上，擁有一些全球水準的公司，這些公司可以成為一個核心的力量，來整合和利用整個產(chǎn)業(yè)鏈的資源和能力。

如果缺乏這樣兩個條件，我們單純強調(diào)中國公司作為個體的自身能力發(fā)展，將無法解決中國真正面對的現(xiàn)實問題。而且從另外一個方面我們也可以預(yù)測，盡管我們現(xiàn)在更多面對的是以貿(mào)易戰(zhàn)方式所發(fā)生的全球競爭，但在未來20年當(dāng)中，更多發(fā)生的并不僅僅是貿(mào)易戰(zhàn)的形式，而是來自于知識產(chǎn)權(quán)的控制和博弈，而這恰恰是中國公司所面對的巨大短板。

因為如果我們要在全球競爭，就要學(xué)會遵守市場的游戲規(guī)則，甚至我們要主動去塑造規(guī)則。而中國企業(yè)目前在知識產(chǎn)權(quán)的價值定位上是無法達成這些目標(biāo)的。因為知識產(chǎn)權(quán)的管理并不僅僅是一個生產(chǎn)專利的問題，它實際上是一個戰(zhàn)略的問題。

如何在全球競爭當(dāng)中去進行專利的布局？如何從這樣一種專利發(fā)展當(dāng)中去盡可能地來完成博弈籌碼的積累過程？這意味著我們需要有一個更高的層面，也就是站在戰(zhàn)略高度來理解和管理這個過程。

中國企業(yè)創(chuàng)新面臨怎樣的變化趨勢？

我們所面對的第三個變化的趨勢是什么？在中國的一個創(chuàng)新驅(qū)動的企業(yè)成長過程里，已經(jīng)發(fā)生了一個大的趨勢，那就是來自于區(qū)域的集聚。

從2014年開始，我們嘗試著利用上市公司數(shù)據(jù)建立一個上市公司創(chuàng)新指數(shù)，我們希望建立一個在指標(biāo)篩選和權(quán)重建立上完全擺脫個人主觀判斷的創(chuàng)新指數(shù)評估體系。因為目前許多創(chuàng)新評價體系以及由此衍生的排行榜都是建立在專家對評價指標(biāo)選擇與評價權(quán)重生成的主觀判斷基礎(chǔ)之上。利用我們建立的這樣一個創(chuàng)新評估體系，我們對上市公司的創(chuàng)新指數(shù)進行了計算，并且進行了排名。

在區(qū)域的分布上，我們可以看到創(chuàng)新會分布在經(jīng)濟較為發(fā)達的省份，包括北京、上海、浙江、江蘇、福建、廣東這樣的省份。但如果我們更進一步從城市分布上去看，我們將會看到什么？如果我們分析在創(chuàng)新指數(shù)排名前200的中國上市公司，其城市分布已經(jīng)有顯著的集聚趨勢，它們主要分布在這樣四個城市，即北京、上海、深圳以及杭州。

而且并不僅僅是上市公司存在這樣一種在分布上的集聚趨勢，如果我們把視角投向那些正在快速成長的新興企業(yè)，也會看到類似趨勢。根據(jù)2017年中國獨角獸報告顯示，在164家獨角獸企業(yè)中的城市分布，也是符合上述的城市集聚特征—北京、上海、深圳、杭州是四個獨角獸企業(yè)最為密集的城市。這給我們的一個啟發(fā)性意義是什么呢？這意味著在整個中國的經(jīng)濟發(fā)展過程里，會伴隨著一個創(chuàng)新活動越來越集聚的過程，就像當(dāng)年美國硅谷興起的過程一樣。

因為這樣一種區(qū)域性創(chuàng)新體系的形成，需要有足夠的資源集聚以及快速成長企業(yè)聚集，才可能吸引更多的人才涌入，才可能進一步地吸引更多的創(chuàng)新資源往這個區(qū)域進行集聚。就此而言，我們甚至可以這么認為，在未來的五年當(dāng)中，這樣的一種創(chuàng)新的區(qū)域聚集趨勢將會變得更加顯著。

如何通過創(chuàng)新造就強大的中國企業(yè)？

總體而言，在中國的整個快速成長當(dāng)中，我們的成長環(huán)境與成長過程存在著一定的獨特性，而那些能夠快速成長的企業(yè)在很大程度上受益于他們充分挖掘了這樣的一種市場特殊性所造就的成長機會。

從面向未來角度來看，中國公司一方面仍然需要去強化在這三個要素上的良好平衡，也就是來自于合理的質(zhì)量水平、有吸引力的價格以及對市場的快速響應(yīng)的平衡。與此同時，我們需要完成一個轉(zhuǎn)換，即從野蠻的生長狀態(tài)、完全憑借機會主義抓住市場的大趨勢、利用個體的能力來驅(qū)動整個公司的成長、關(guān)注焦點往往是放在那些量化的增長指標(biāo)上這樣一種企業(yè)成長模式，轉(zhuǎn)向一個用體系來替代個人驅(qū)動整個公司的向上增長、更關(guān)注有質(zhì)量的增長這樣一種創(chuàng)新驅(qū)動的模式。而有質(zhì)量的增長，必須建立在利用體系驅(qū)動以及利用創(chuàng)新的能力來驅(qū)動的內(nèi)涵式增長。

最后，我們還需要強調(diào)一點的是，中國公司的強大并不是建立在個體意義上的，它是建立在整個產(chǎn)業(yè)鏈的基礎(chǔ)之上。這就意味著中國在制定產(chǎn)業(yè)政策的時候，在制定一些政策扶持公司成長的過程里，需要有一個面向產(chǎn)業(yè)鏈、面向區(qū)域創(chuàng)新體系、面向商業(yè)生態(tài)體系的一種思維方式，而并不僅僅局限于造就一批在單個個體意義上強大的公司。

就像我們前面所看到的，那些強大的公司并不足以承載驅(qū)動中國繼續(xù)向前增長的可能性，這種可能性很大程度上來自于全球產(chǎn)業(yè)鏈的博弈，而并不僅僅是公司與公司的競爭與博弈。這種變化就代表了中國企業(yè)的未來走向，也意味著中國公司在未來面臨的巨大挑戰(zhàn)。同時，也意味著這是中國在未來經(jīng)濟成長和公司快速成長上存在的巨大機會。

* 作者系浙江大學(xué)管理學(xué)院創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)與戰(zhàn)略學(xué)系教授；本文根據(jù)作者在“2018年度界面資本論壇”演講內(nèi)容整理