淺談油田企業(yè)財務管理轉型

茹官俊

(勝利油田孤東采油廠，山東 東營 257237)

財務管理是企業(yè)管理的核心之一，通過對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的“計劃與預算、決策與控制、分析與考核”，實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營狀況和經(jīng)營成果如實評價并對經(jīng)營管理環(huán)節(jié)進行實時監(jiān)督，是企業(yè)實施戰(zhàn)略管理的基礎和依據(jù)。隨著油田企業(yè)“財務共享自助服務”的成立運營，財務記賬職能被科技化、信息化所替代，核算功能相應弱化；隨著油田企業(yè)“專業(yè)化體制機制改革、油區(qū)四化建設、新型采油管理區(qū)建設”等，財務管理的服務環(huán)境發(fā)生了顯著變化，傳統(tǒng)的以會計核算為主的財務管理模式難以適應新形勢的需要，必須深化財務"三轉三創(chuàng)"，即轉觀念、轉方式、轉作風，創(chuàng)效益、創(chuàng)一流、創(chuàng)和諧，加快財務管理轉型、提升經(jīng)營績效。

1 財務管理面臨的現(xiàn)狀及不足

1.1 財務核算功能被弱化，急需轉變和延伸財務管理職能

中國石化前董事長傅成玉提出：“靠投資拉動，粗放經(jīng)營的增長方式已不可持續(xù)，簡單追求規(guī)模和速度的發(fā)展方式難以為繼，質(zhì)量和效益對公司持續(xù)健康發(fā)展才具有決定意義”。低油價新常態(tài)下，石油企業(yè)由贏轉虧、生存壓力凸顯，隨著財務記賬功能的專業(yè)化服務管理，采油廠財務原有的核算功能被弱化，急需圍繞“低成本經(jīng)營、實現(xiàn)成本領先戰(zhàn)略”拓展財務價值管理職能，全面介入生產(chǎn)經(jīng)營過程，從成本投入產(chǎn)出的視角，梳理評價各項經(jīng)營活動，抓好生產(chǎn)過程、管理過程中各道程序上的增值環(huán)節(jié)，降低投入(成本)提高產(chǎn)出(效率)。

1.2 傳統(tǒng)財務管理模式難與滿足“專業(yè)化體制機制改革”需要

2015年8月24日，中共中央、國務院印發(fā)了《關于深化國有企業(yè)改革的指導意見》，中國石化集團公司率先召開了“中國石化油公司專業(yè)化改革推進會”，并印發(fā)了《關于中國石化推進油公司體制機制建設的指導意見》。勝利油田分公司按照“專業(yè)化、市場化、做精做專、區(qū)域服務、積極穩(wěn)妥”五原則，先后實施了“作業(yè)、運輸、水電、人力資源、財務共享”的專業(yè)化改革，目前正在推進“救援、檢測、注汽、維修”等的專業(yè)化改革，面對專業(yè)化改革的快速推進，采油廠原有的下屬單位變成了獨立運營的經(jīng)濟合作體，財務服務的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了顯著變化，必須圍繞“做強油氣主業(yè)、做優(yōu)專業(yè)化服務”的目標，探索完善“專業(yè)化、市場化”相融合的經(jīng)營管理機制，實現(xiàn)改革提質(zhì)增效。

1.3 傳統(tǒng)財務管理模式難與滿足新型采油管理區(qū)建設需要

按照分公司《新型采油管理區(qū)規(guī)范建設管理大綱》，采油廠在加快采油管理區(qū)“四化”建設的同時，不斷推進新型采油管理區(qū)建設，做實采油管理區(qū)油藏經(jīng)營管理主體責任。新型采油管理區(qū)是油藏經(jīng)營的獨立核算單元，負責采油采氣生產(chǎn)過程中的存量業(yè)務運行，因此需對油藏經(jīng)營過程的投入和產(chǎn)出進行單獨核算、分析及提升，傳統(tǒng)的采油廠集中管理、機關科室牽頭負責、三級單位具體執(zhí)行的成本管理模式已不適應新型管理區(qū)建設的需要，阻礙了新型管理區(qū)創(chuàng)效能力的自主提升。

2 財務管理轉型舉措探討

2.1 梳理財務業(yè)務、重構價值管理職責體系

(1)按照新要求，確定財務功能定位。按照分公司“從會計管理向財務管理轉型，再到價值管理提升"的總要求，堅持以質(zhì)量效益為中心，著力落實”價值引領、精益管理、改革創(chuàng)新、風險管控、隊伍建設“五項重點措施，明確財務部門以”預算管理與效益評價、資產(chǎn)經(jīng)營與增效創(chuàng)效、成本質(zhì)量與預警控制、內(nèi)部控制與風險防范"為主的功能定位。

(2)梳理財務業(yè)務，重構財務部門、專業(yè)部門、三級單位與班站的價值管理職責體系。依照“財務部門以成本投入優(yōu)化、投入產(chǎn)出評價、成本創(chuàng)造價值為職責任務，專業(yè)部門則突出源頭方案設計與優(yōu)化，三級單位基于自主經(jīng)營管理與強化效益提升，全面抓實提質(zhì)降耗、做到經(jīng)營高效”的思路，對每一項財務活動的預算條件、動態(tài)變化及相關指標目標，將涉及到各節(jié)點的工作任務與標準要求，分類分級歸口到三級單位、財資中心委派組、專業(yè)部門、中心直屬組，落實責任。與采油廠全面預算管理、全員成本目標管理、資產(chǎn)經(jīng)營管理等相關聯(lián)的專業(yè)輔助與基礎數(shù)據(jù)信息，歸位各系統(tǒng)、各專業(yè)部門、三四級單位具體完成。同時，通過“三級單位負責投入與產(chǎn)出，真實有效；專業(yè)部門負責系統(tǒng)與節(jié)點，合法合規(guī)；財務部門負責全面與過程，受控保障”，自下而上實現(xiàn)采油廠財務資產(chǎn)活動的“全面、全員、全過程”價值管理。

2.2 深化轉型提升、突出財務價值管理

2.2.1 精細年度預算編制、統(tǒng)籌優(yōu)化成本投向投量

預算為綱、核算為網(wǎng)，年初預算質(zhì)量直接影響著生產(chǎn)經(jīng)營質(zhì)量。采油廠按照“全口徑預算編制流程圖”,見圖1。結合上年經(jīng)營實際修改預算條件，預算編制中深化“三大平臺”和“三線四區(qū)”經(jīng)濟模型應用，業(yè)財融合協(xié)同安排產(chǎn)量、產(chǎn)液量、注水量、作業(yè)工作量等，統(tǒng)籌配置各類資源；做實采油管理區(qū)，突出采油管理區(qū)“人員自主優(yōu)化權、成本支配權、措施方案決策權”等油藏自主經(jīng)營權力，引領采油管理區(qū)從原來的“產(chǎn)量中心、成本中心向利潤中心、風險管控中心”轉變。預算投向上堅持“兩壓、三保、一加強”，即壓減非生產(chǎn)性費用和管理費用，保障穩(wěn)產(chǎn)基礎、安全環(huán)保、民生投入，加強降本提質(zhì)暨長效類投入。細預算，按照“班站預算→三級預算→責任科室優(yōu)化→預委會辦公室平衡→三級優(yōu)化→采油廠預委會審批”的流程編制年度預算，通過三級單位、責任科室、預委會辦公室之間的反復對接優(yōu)化，充分發(fā)揮科室專業(yè)技能、做細做實預算。粗化切，由采油管理區(qū)等成本管理主體在限額內(nèi)自主調(diào)配、二次優(yōu)化，進一步提升預算的規(guī)劃、控制及價值引領功能。預算運行中，由各采油管理區(qū)以“生產(chǎn)需求與預算指標不足的矛盾要立足于自身的優(yōu)化平衡”為前提，做好3個月滾動預算，“五位一體”優(yōu)化相關工作量結構，通過提高效率與工程、方案等的質(zhì)量節(jié)支增效，保障成本按計劃運行。

圖1 全口徑預算編制流程圖

2.2.2 強化項目化預算、源頭優(yōu)化提升效益

像評價投資項目一樣，開展成本項目全周期效益評價，全面評估項目成本及現(xiàn)金流入，對比優(yōu)選互斥的項目方案，提升項目運行效益。今年與相關業(yè)務科室結合，先后開展了"高效預處理+人工濕地生態(tài)(深度)處理"技術、油泥砂及污泥堵水調(diào)剖利用技術、分散減租劑降粘工藝替代電加熱"等項目評價，為項目的進一步推廣提供了財務依據(jù)。

2.2.3 做實“三線四區(qū)”、突出區(qū)塊及單井效益評價

協(xié)調(diào)采油管理區(qū)技術管理室及時梳理維護系統(tǒng)單井信息、井井關系、井站關系等大量基礎數(shù)據(jù)，做到運行成本日清日結，增量成本次清次結，固定成本月清月結，及時準確錄入成本數(shù)據(jù)，保障數(shù)據(jù)質(zhì)量；配合采油管理區(qū)定期開展低效無效單元(單井)分析，落實一區(qū)一策、一井一法，提高措施、稠油、注聚增量成本方案的有效性，實現(xiàn)生產(chǎn)、投資、財務三大計劃的統(tǒng)籌優(yōu)化和事前算贏。近幾年與地質(zhì)所、采油管理七區(qū)結合，重點開展了低效開發(fā)油田-紅柳油田的現(xiàn)金流跟蹤分析評價, 紅柳油田現(xiàn)金流對比簡表見表1。

表1 紅柳油田現(xiàn)金流對比簡表

2.2.4 實施成本“全口徑”挖潛、突出資產(chǎn)經(jīng)營創(chuàng)效

牢固樹立“一切成本都可控；能掙一分掙一分、能節(jié)一分節(jié)一分”的低成本經(jīng)營理念，在各單位自定目標、自主加壓，分系統(tǒng)調(diào)研、充分結合的基礎上，制定下發(fā)《孤東采油廠挖潛增效實施方案》，從“增產(chǎn)增效、人力資源優(yōu)化、業(yè)務承攬、資產(chǎn)經(jīng)營、降本減費”等方面挖潛增效。財務部門牽頭負責資產(chǎn)經(jīng)營創(chuàng)效，重點以經(jīng)營資產(chǎn)、提高資產(chǎn)價值創(chuàng)造為導向，定時開展資產(chǎn)分類評價，實施資產(chǎn)分類管理，確保高效、有效資產(chǎn)的資金投入，加快低效、無效資產(chǎn)的處置盤活，提高資產(chǎn)創(chuàng)效能力。2018年1-4月共實現(xiàn)創(chuàng)效481萬元，其中資產(chǎn)優(yōu)化創(chuàng)效106萬元(調(diào)劑89萬元，利用存量資產(chǎn)提供專業(yè)化服務17萬元)，土地優(yōu)化188萬元，房屋租賃收入98萬元，調(diào)劑海洋采油廠廢舊管桿287噸，相對創(chuàng)效89萬元。同時上報的待報廢資產(chǎn)正在進行現(xiàn)場評估。

2.2.5 做實經(jīng)濟活動分析、補短板促提升

采油廠按時召開季度分析會(財務負責整體分析)，階段性總結主要生產(chǎn)經(jīng)營指標完成情況，跟蹤分析重點成本發(fā)生節(jié)超，查找存在問題，及時進行原因剖析，采取相應措施，為下步工作安排提供依據(jù)，切實提高經(jīng)營決策水平。同時各三級單位圍繞各自年度預算口徑、月度批復安排，全要素、全口徑、多專業(yè)一體化開展"月度經(jīng)濟活動分析"，通過加強業(yè)務量與價值量的對比分析，制定下步管控措施；專業(yè)化隊伍重點突出減虧扭虧工作，實現(xiàn)投入產(chǎn)出優(yōu)化匹配、高效運行。

2.2.6 強化稅務內(nèi)控管理、防范經(jīng)營風險

全面落實稅收優(yōu)惠政策，降低稅負支出。強化增值稅、房產(chǎn)稅、城鎮(zhèn)土地使用稅重點稅種管理，做好研發(fā)費、專用設備、殘疾職工工資的加計扣除，加強稅務籌劃、減少涉稅風險；嚴格執(zhí)行財經(jīng)法規(guī)、內(nèi)控制度，按照"事故原因未查清不放過，當事人和職工沒有受到教育不放過，事故責任人未受到處理不放過，沒有制訂切實可行的預防措施不放過"四原則，依照"查出問題-分析問題-報告問題-督導整改-效果反饋-管理提升"的工作運行機制，加大自查自糾、責任落實及整改提升，依法合規(guī)開展各項工作，提升財務標準化管理水平。

2.3 完善運行機制、推進"市場化"運營

2.3.1 按照采油廠與新型采油管理區(qū)的職責定位，完善財務運行辦法

采油廠與新型采油管理區(qū)是“大廠”和“小廠”的關系，主要體現(xiàn)為協(xié)作、服務、監(jiān)督與考核。采油廠承擔采油管理區(qū)的油氣勘探、產(chǎn)能建設、應急處置、大型基礎設施建設及重大安全隱患治理工作；為采油管理區(qū)油藏經(jīng)營管理提供技術支撐，構建和培育內(nèi)外部市場環(huán)境，協(xié)調(diào)處理超出采油管理區(qū)權限范圍的業(yè)務事項；對采油管理區(qū)生產(chǎn)經(jīng)營活動的依法合規(guī)性、安全清潔生產(chǎn)、廉潔穩(wěn)定等實施監(jiān)督；對采油管理區(qū)實施"經(jīng)營績效+風險管控" 考核管理。根據(jù)職責定位，財務部門重點需做好"三年滾動預算、三月滾動預算"，優(yōu)化成本投向投量，體現(xiàn)各級分管責任與權力；做好廠級及三級經(jīng)營分析，在準確核算成本、評價業(yè)績的同時，為優(yōu)化決策提供財務建議；做好資產(chǎn)分類管理及資產(chǎn)輕量化、實現(xiàn)資產(chǎn)創(chuàng)效增值；做好成本及效益核算、如實反映經(jīng)營價值，為“1+2+2”經(jīng)營績效考核提供依據(jù)；做好稅務、內(nèi)控等財務基礎管理，規(guī)避經(jīng)營風險。圍繞財務重點工作，進一步細化各級財務崗位職責，探索實施財務服務績效考核，持續(xù)提升財務管理績效。

2.3.2 按照采油廠與專業(yè)化服務的職責定位，推進市場化績效核算

采油廠各單位與專業(yè)化服務隊伍是甲乙方關系，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營需要購買專業(yè)化服務隊伍的服務。財務部門需配合業(yè)務部門，為市場化服務保障機制提供財務建議。今年在做好專業(yè)化服務簽認、核算的同時，修訂完善了《孤東采油廠全面預算管理實施細則》，細則中對“作業(yè)、運輸、水電”等專業(yè)化服務質(zhì)量、結算標準進行了進一步量化，例圍繞運輸專業(yè)化，強調(diào)車輛管理單位車輛到油區(qū)服務的，必須準時到達指定地點，施工過程中不得無故推諉、拖延施工，一經(jīng)查實，扣除當日路單并追究賠償配套車輛的費用，月度出現(xiàn)兩次、年度出現(xiàn)五次以上現(xiàn)象的將免除其準入資質(zhì)。車輛管理單位車輛跨單位運行時，轉換場地時間不得超過20min(不包括采油管理五區(qū))等規(guī)定，一定程度保障了市場化服務的穩(wěn)步推進。

3 認識與體會

3.1 面對新形勢、新任務，必須“三轉三創(chuàng)”

財務管理是企業(yè)管理的核心之一，在油公司體制機制改革深入推進過程中，原有的組織機構、生產(chǎn)經(jīng)營模式已不復存在，面對"作業(yè)、運輸、水電"等專業(yè)化服務的新起，必須堅定改革信心，堅守改革定力，深化“三轉三創(chuàng)”，以財務價值管理為突破口，豐富財務的 "計劃與預算、決策與控制、分析與考核"，為企業(yè)實施戰(zhàn)略管理提供詳實的財務依據(jù)，提升財務管理價值。

3.2 全面介入生產(chǎn)經(jīng)營，抓好頂層設計

運行有效的財務管理機制必起源于生產(chǎn)經(jīng)營、服務于生產(chǎn)經(jīng)營，只有深入介入生產(chǎn)過程，了解專業(yè)化改革、市場化經(jīng)營中存在的問題，才能分析問題，針對性的解決問題，同時，問題的解決不是一家之言，需與各業(yè)務科室、三級單位、專業(yè)化服務單位做好溝通，擬定切實可行的提升方案，并將方案制度化，例今年先后完善了《孤東采油廠全面預算管理實施細則》《孤東采油廠“三線四區(qū)”經(jīng)濟運行模型應用管理辦法》《孤東采油廠特種車輛運行補充管理規(guī)定》等財務管理制度，為采油廠財務價值管理的持續(xù)提升奠定了基礎。