從項目管理要素集看波音787項目

祝國健

【摘 要】從項目管理要素集中的范圍管理、技術管理、風險管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理和利益有官方管理的角度出發(fā)，分析了波音787項目多次延遲交付的原因，并針對未來復雜民機系統(tǒng)提出相應的建議，包括：項目目標要合理可控、技術權(quán)衡和評估要徹底、要充分重視并有效管控項目風險、要高標準嚴控供應商的質(zhì)量、要保持項目高級管理層的穩(wěn)定性、要采取有效的項目溝通模式、要控制項目外包的范圍和質(zhì)量。

【關鍵詞】范圍管理；技術管理；風險管理；質(zhì)量管理；人力資源管理；溝通管理；采購管理

中圖分類號： F284 文獻標識碼： A 文章編號： 2095-2457（2018）23-0267-002

DOI：10.19694/j.cnki.issn2095-2457.2018.23.120

【Abstract】This article analyzes the reasons of delay of Boeing 787 project through the analysis of project management elements， those elements include scope management， technical management， risk management， quality management， human resource management and purchase management elements. The article also provides recommendations on future complex commercial aircraft system including： project scope should be reasonable and under control， technical trade-off studies should be thoroughly done， project risks should be addressed and strictly controlled， quality of suppliers should be controlled with high standards， high level management team should be stable， project communication modes should be effective， outsourcing scope and quality should be strictly controlled.

【Key words】Scope management； Technical management； Risk management； Quality management； Human resource management； Communication management； Purchase management

1 范圍管理經(jīng)驗教訓

經(jīng)驗教訓1：項目目標要合理可控

與其他型號項目相比，無論是在飛機的外形特征、設計和工程管理、質(zhì)量控制和組裝方面還是在項目的管理模式、財務模式上面，787項目是革命性的、顛覆性的。波音公司原計劃通過技術創(chuàng)新來推進設計和研發(fā)過程，然而很多項目目標在初期就計劃的過于宏偉。與以往的機型不同，波音外包了大量的設計研發(fā)工作給供應商，同時提出了比較高的技術要求和非常緊湊的交付節(jié)點。供應商被迫開展各自領域的前沿技術研發(fā)工作，而非采用穩(wěn)健的成熟技術。比如三菱重工開展的全尺寸復合材料機翼設計工作，就是同步研發(fā)的典型，最終也因為機翼的設計故障而多次延期。傳統(tǒng)飛機設計偏向于使用已經(jīng)成熟的技術來降低風險，而787則劍走偏鋒，力爭占領技術制高點。如果在項目初期，可以適當降低項目的目標，多采用成熟的設計技術，項目周期必然會大幅縮減。相比之下，空客的A350項目則通過借鑒A380項目的成熟技術，大幅降低了項目風險。

2 技術管理經(jīng)驗教訓

經(jīng)驗教訓2：技術權(quán)衡和評估要徹底

787項目采用的大量新技術，并非完全得到充分權(quán)衡和評估，如鋰電池事故就多次導致787飛機停飛。

在技術權(quán)衡和評估的時候，要充分引入技術成熟度管理。通過全面細致的技術權(quán)衡分析（trade-off study），可以降低技術不確定性所帶來的項目風險。然后，當時的波音在追求技術領先方面過于激進，幾乎沒有給自己留退路，在一系列小問題沒有快速解決后，引發(fā)了連鎖效應。尤其在機身筒段的試驗失敗后，波音被迫新增質(zhì)量復查和安全檢查計劃，從而導致進度延緩。如果一開始波音就仔細權(quán)衡分析所有的新技術，謹慎選擇風險較低的技術，就可以避免上述事件的發(fā)生。標準的決策流程包括：確定是否需要正是決策，確定決策分析問題，定義評價目標和準則，確定評價人員、方法和工具，獲得備選方案，綜合評價選擇最優(yōu)方案，形成決策分析結(jié)果。

3 風險管理經(jīng)驗教訓

經(jīng)驗教訓3：要充分重視并有效管控項目風險

波音787的項目風險重重，包括創(chuàng)新技術的應用風險、項目進度的反復滯后、復雜供應商體系的管理等等。這就需要引入更為全面和系統(tǒng)的風險評估方法和工具，包括規(guī)劃風險管理、實施風險評估和控制風險等過程與活動。其中風險管理規(guī)劃的內(nèi)容包括：制定風險管理的目標、組織架構(gòu)與職責、風險分解結(jié)構(gòu)框架、評估準則與可接受準則、風險報告評估要求及管理準則及應急預案。采用的方法和工具包括：分析技術、專家判斷、頭腦風暴、SWOT分析、風險指數(shù)矩陣等。通過上述方法和手段，最終可以實現(xiàn)規(guī)避、轉(zhuǎn)移、緩解風險，或接受實在無法控制的風險。

4 質(zhì)量管理經(jīng)驗教訓

經(jīng)驗教訓4：要高標準嚴控供應商的質(zhì)量

波音787項目涉及700多家零部件、硬件、軟件和系統(tǒng)供應商。這種新型的分散性的供應鏈缺乏足夠的文件支撐，尤其對于質(zhì)量管理是巨大的挑戰(zhàn)。在787項目中，部分海外供應商的文檔管理系統(tǒng)混亂，在交付時甚至丟失支持文件。此外還有很多工作記錄不完成或遺失，從而導致波音對其失控。直到2008年12月，波音才成立了“產(chǎn)品操作中心”，用以管控所有波音供應商的產(chǎn)品，迅速解決問題。此外，對于供應商及其子供應商，主制造商可以提供一定的質(zhì)量培訓。即將主制造商的質(zhì)量管理體系延伸到供應商，協(xié)助供應商及其子供應商提升其質(zhì)量管理系統(tǒng)。雖然會付出一些時間和精力，但最終收益的仍是項目本身。

5 人力資源管理經(jīng)驗教訓

經(jīng)驗教訓5：要保持項目高級管理層的穩(wěn)定性

在787項目研發(fā)過程中，高層領導頻繁變動。自2007年至2012年，Mike Bair， Pat Shanahan， Scott Fancher， Larry Loftis先后擔任項目總負責人。眾所周知，每一個高級管理者的專業(yè)背景不同，管理理念不同，對項目的看法也不一致。大部分繼任者會將問題和責任歸咎到前任身上，然后開展大刀闊斧的改革，調(diào)整相關的人事，更新相關的要求。同時，管理者的替換會導致與供應商、合作伙伴的合作穩(wěn)定性下降。對于供應鏈管理如此突出的項目，其影響更為深遠。假設供應商這邊的高層也經(jīng)常變換的話，后果更是不堪設想。因此，保持項目高級管理層的穩(wěn)定性極為重要，至少在整個項目研發(fā)周期，要盡可能少地調(diào)整高級人事。

6 溝通管理經(jīng)驗教訓

經(jīng)驗教訓6：要采取有效的項目溝通模式

787項目的供應商涉及20多個國際以及28種語言，彼此之間又有時差和空間因素。在大型復雜系統(tǒng)工程的項目管理過程中，要制定頂層的溝通管理規(guī)劃，該規(guī)劃通常包含以下信息：

a）項目利益攸關方及其溝通需求；

b）需要溝通的信息，包括類型、語言、格式、內(nèi)容、詳細程度；

c）需要發(fā)布項目信息時的激勵源；

d）發(fā)布信息及告知首席或做出回應的時限和頻率；

e）負責溝通相關信息的人員；

f）將要接收信息的個人或小組；

g）傳遞信息的技術或方法，如備忘錄、電子郵件、新聞稿等；

h）為溝通活動分配的資源，包括時間和預算；

i）問題處理升級程序，用于規(guī)定問題解決流程、上報時限和上報路徑；

j）隨著項目進展，對溝通管理規(guī)劃進行更新與優(yōu)化的方法；

k）通用術語表（用語規(guī)范項目內(nèi)特定的溝通語言）；

l）項目信息流向圖、工作流程、報告清單、會議計劃等；

m）溝通制約因素，通常來自特定的法律法規(guī)、技術要求和組織政策等。

此外，溝通規(guī)劃中還應包括關于項目狀態(tài)會議、項目團隊會議、網(wǎng)絡會議和電子郵件信息的指南和模板，并確定項目會議的安排原則等。

7 采購管理經(jīng)驗教訓

經(jīng)驗教訓7：要控制項目外包的范圍和質(zhì)量

在波音以往的項目中，外包比例最高至51%，而787項目外包項目比例達到了80%。外包供應商不能完整承擔外包任務的時候，就會繼續(xù)尋找子分包商，層層分包，層層轉(zhuǎn)包，最終導致質(zhì)量控制困難。因此，針對未來項目，要妥善控制項目外包的范圍和質(zhì)量。首先要嚴格控制外包比例，即關鍵部段和核心部件不外包，787項目正是首次外包機翼和機身部段，才最終導致問題重重；其次要嚴格篩選供應商，控制其繼續(xù)分包，子供應商層級數(shù)不能太多（如不多于四級）；再次，要將對主要供應商的質(zhì)量控制要求層層傳遞至最底層的子供應商，要求所有的供應商必須按照主制造商的質(zhì)量標準和要求來交付；最后，要強化與供應商的溝通管理和控制，確保高效快速處置問題，把問題消滅在萌芽階段。

8 結(jié)束語

從技術的角度來看，787項目是成功的，但從項目管理的角度來說，該項目是有一定的爭議的。項目進度延期，成本增加導致項目成本回收周期也增長。通過從多個項目管理要素的角度來分析該項目，我們可以得到一系列的經(jīng)驗教訓：項目目標要合理可控、技術權(quán)衡和評估要徹底、要充分重視并有效管控項目風險、要高標準嚴控供應商的質(zhì)量、要保持項目高級管理層的穩(wěn)定性、要采取有效的項目溝通模式、要控制項目外包的范圍和質(zhì)量。通過吸收借鑒上述經(jīng)驗教訓，可以更好地從項目管理的角度規(guī)劃好未來大型復雜民機項目，做到事半功倍。