“OKR”管理模式的負(fù)面效應(yīng)

□ 文/一止

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，我們對(duì)“目標(biāo)與關(guān)鍵成果法”（OKR）都不陌生，其在實(shí)踐工作中的正能量不言而喻，但其“負(fù)面效應(yīng)”也是需要企業(yè)管理者加以提防和注意的。

（一）

OKR（Objectives and Key Results）即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，是由英特爾公司前CEO安迪·格魯夫（Andy Grove）根據(jù)德魯克的目標(biāo)管理理論設(shè)計(jì)的目標(biāo)管理工具。OKR在1999年創(chuàng)建后，陸續(xù)推廣到谷歌、甲骨文、通用電氣、領(lǐng)英、臉譜網(wǎng)等國(guó)際知名企業(yè)。近幾年，OKR在知乎、今日頭條、豌豆莢等中國(guó)企業(yè)也得到應(yīng)用。OKR作為新型目標(biāo)管理工具，受到越來(lái)越多的創(chuàng)新型企業(yè)的歡迎。

員工全程參與目標(biāo)和關(guān)鍵成果的制定，這不僅能夠充分發(fā)揮員工在企業(yè)的主觀能動(dòng)性，還可以鼓舞員工設(shè)定更高的目標(biāo)，讓員工“站得更高，望得更遠(yuǎn)”。這里以谷歌為例就能說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題—

谷歌將OKR周期分為季度和年度，層級(jí)分為公司、部門(mén)、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人。在每個(gè)年度開(kāi)始之前公司組織制定OKR，要求設(shè)定的OKR要有“野心”、可衡量、有聚焦、公開(kāi)，并且每個(gè)層級(jí)的目標(biāo)都相互對(duì)齊，所有目標(biāo)指向公司的愿景及使命。

在金融危機(jī)期間，谷歌重新審視業(yè)務(wù)，尋求增加公司營(yíng)收的方法，最終以谷歌博客作為突破口。負(fù)責(zé)谷歌博客的經(jīng)理按照OKR上下對(duì)齊的原則制定了三個(gè)目標(biāo)及與目標(biāo)相對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵成果來(lái)應(yīng)對(duì)。

一是加速博客收入的增長(zhǎng)。這個(gè)目標(biāo)對(duì)應(yīng)了以下幾個(gè)關(guān)鍵成果：向所有用戶增加放置盈利廣告位的欄位；增加廣告主通道以提高RPM（軟件包管理器）的安裝率達(dá)80%；啟動(dòng)3個(gè)收入調(diào)查，研究是什么驅(qū)動(dòng)了收入增長(zhǎng)；完善博客廣告網(wǎng)絡(luò)的研發(fā)，確保Q1的工程師配量。二是博客流量獲得60%的持續(xù)增長(zhǎng)。這個(gè)目標(biāo)對(duì)應(yīng)了兩個(gè)關(guān)鍵成果—增加功能點(diǎn)，以獲取可衡量的博客增長(zhǎng)；提高博客對(duì)404頁(yè)面的處理，以404錯(cuò)誤頁(yè)面為歡迎頁(yè)面的站點(diǎn)，使用戶頁(yè)面停留時(shí)長(zhǎng)增加15%，提高30%的瀏覽量。三是提高博客聲譽(yù)。這個(gè)目標(biāo)對(duì)應(yīng)了以下五個(gè)方面的關(guān)鍵成果：在業(yè)界大事件中發(fā)聲，以求重新建立博客的領(lǐng)先地位；協(xié)調(diào)博客10周年慶的公關(guān)工作；找到博客訪問(wèn)量排名前50的用戶并前往拜訪；完善數(shù)字版權(quán)的處理程序，消除音樂(lè)板塊被取締的風(fēng)險(xiǎn)；在推特上增加@blogger的功能，經(jīng)常參與博客的話題。

在OKR的實(shí)施過(guò)程中，更為可貴的經(jīng)驗(yàn)是，谷歌能始終做到各個(gè)層級(jí)都要對(duì)每個(gè)季度和年度的OKR進(jìn)行評(píng)估打分。在谷歌OKR評(píng)估會(huì)議中，員工展示OKR的完成情況并進(jìn)行自我評(píng)估打分，這是內(nèi)在驅(qū)動(dòng)員工檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)的完成。同時(shí)，員工還要接受團(tuán)隊(duì)、上級(jí)的評(píng)估打分，這是從外部監(jiān)督檢驗(yàn)員工的目標(biāo)完成。這三方面的評(píng)估打分要求有充分的理由，以保證評(píng)估的公平性、可信度和高效性，最終的分?jǐn)?shù)則依靠廣大員工的集體智慧由大家商議決定。

（二）

企業(yè)在“目標(biāo)與關(guān)鍵成果法”過(guò)程中，一定會(huì)借助“KPI”的力量來(lái)更好地實(shí)施這一管理，但要注意，KPI與OKR是有區(qū)別的，有好多企業(yè)在實(shí)踐中錯(cuò)誤的利用了KPI，結(jié)果使得OKR也有了走樣。

KPI是由企業(yè)戰(zhàn)略自上而下層層分解產(chǎn)生，員工是KPI的執(zhí)行者而不是制定者。當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)過(guò)層層分解到達(dá)員工時(shí)，已經(jīng)支離破碎，員工很難從這些支離破碎的指標(biāo)中領(lǐng)悟企業(yè)戰(zhàn)略。KPI是企業(yè)戰(zhàn)略自上而下分解產(chǎn)生；而OKR是員工目標(biāo)自下而上匹配企業(yè)戰(zhàn)略。

OKR是以自下而上的方式進(jìn)行設(shè)定，員工首先根據(jù)自身的情況，如工作能力、擅長(zhǎng)領(lǐng)域等設(shè)定OKR目標(biāo)，然后與上級(jí)充分討論，討論的目的是確保員工所設(shè)定目標(biāo)的合理性，即是否與企業(yè)的愿景、使命及戰(zhàn)略相匹配。OKR目標(biāo)的產(chǎn)生過(guò)程可以讓員工清楚了解目標(biāo)的來(lái)源和去向，也與個(gè)人情況更匹配。

KPI的戰(zhàn)略目標(biāo)是按部門(mén)和按層次分解得出的，在實(shí)施KPI的企業(yè)里，員工的薪酬制定、福利發(fā)放、職位晉升、獎(jiǎng)金分配等都以KPI作為依據(jù)。如果目標(biāo)穩(wěn)定、具體指標(biāo)與總目標(biāo)之間關(guān)系明確，KPI可以像指揮棒一樣指揮員工執(zhí)行既定目標(biāo)。如果員工偏離指標(biāo)，KPI也能借助扣減績(jī)效工資、批評(píng)警告等方式給予糾正。但是，在目標(biāo)難以準(zhǔn)確量化，或者具體指標(biāo)與總目標(biāo)之間關(guān)系變動(dòng)的情況下，KPI的弊端就很明顯。

OKR是目標(biāo)和關(guān)鍵成果的跟蹤與監(jiān)督工具，與員工的薪酬、福利、晉升等無(wú)直接關(guān)系。因此，員工不用局限于具體指標(biāo)的完成，不用擔(dān)心具體指標(biāo)影響自己的利益。在OKR設(shè)定過(guò)程中，員工全程參與目標(biāo)和關(guān)鍵成果的制定，這不僅能夠充分發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，還可以鼓舞員工設(shè)定更高的目標(biāo)，讓員工“站得更高，望得更遠(yuǎn)”。

但問(wèn)題并不是那么簡(jiǎn)單，有兩個(gè)方面的問(wèn)題需要加以強(qiáng)調(diào)—

其一：KPI雖然強(qiáng)調(diào)抓住關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，遵循“二八”原則，即企業(yè)20%的關(guān)鍵行為決定著80%的業(yè)績(jī)，但因?yàn)镵PI的考核需要采集企業(yè)各個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的數(shù)據(jù)，對(duì)關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，所以在實(shí)際實(shí)施過(guò)程中考核體系龐大，指標(biāo)種類(lèi)、數(shù)目繁多。OKR在設(shè)定目標(biāo)和關(guān)鍵成果時(shí)強(qiáng)調(diào)“聚焦”，即明確目標(biāo)和方向，把精力和資源放在重要的事情上。OKR要求員工至多設(shè)定5個(gè)目標(biāo)和4個(gè)關(guān)鍵成果。其二：在KPI體系下，管理者一再?gòu)?qiáng)調(diào)“一切用指標(biāo)說(shuō)話”，忽視了對(duì)員工潛力的挖掘。尤其是KPI強(qiáng)調(diào)可量化，使得實(shí)際操作中用指標(biāo)的“易獲得性”替代了重要性，致使出現(xiàn)本末倒置。OKR提倡員工要做有“野心”的人，設(shè)定的工作目標(biāo)相對(duì)激進(jìn)，要使自己和團(tuán)隊(duì)感受到輕微的壓力，挑戰(zhàn)自我，逼著員工走出“舒適區(qū)”去“跳一跳”。OKR認(rèn)為達(dá)到100分的目標(biāo)是不合理的，而如果讓員工“跳一跳”后能達(dá)到60—70分的目標(biāo)是最理想的狀態(tài)。

一言以蔽之，OKR與KPI的最主要區(qū)別是：KPI是企業(yè)決定員工要做什么，從外部驅(qū)動(dòng)員工；OKR則是企業(yè)引導(dǎo)員工，員工可以決定要做什么，從內(nèi)部驅(qū)動(dòng)員工，讓員工變得主動(dòng)。

（三）

我們?cè)趯?shí)踐“目標(biāo)與關(guān)鍵成果法”過(guò)程中，還有三個(gè)重要環(huán)節(jié)需要把握。

一是OKR中的O（Objectives）即目標(biāo)，由員工與管理者共同商討決定。員工根據(jù)企業(yè)的愿景、使命、戰(zhàn)略目標(biāo)及部門(mén)的目標(biāo)，制定符合自身能力及發(fā)展方向的目標(biāo)，并與上級(jí)充分討論所制定的目標(biāo)是否符合企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)一般會(huì)將OKR劃分為季度和年度，在每個(gè)OKR周期中，公司從CEO到全體員工都要制定自己的目標(biāo)。目標(biāo)的敘述要求明確、具體。

一般來(lái)講，其目標(biāo)的設(shè)定有三大原則：首先是挑戰(zhàn)性原則。員工設(shè)定目標(biāo)的時(shí)候要有“野心”，也就是說(shuō)要絕對(duì)具有挑戰(zhàn)性。其次是聚焦性原則。如果目標(biāo)或指標(biāo)太多，工作就會(huì)主次不分，員工也會(huì)疲于應(yīng)付。OKR制定要嚴(yán)格聚焦重點(diǎn)方向，將精力和資源放到高優(yōu)先級(jí)的目標(biāo)上。再次是公開(kāi)性原則。公開(kāi)OKR有助于團(tuán)隊(duì)溝通，并且能起到相互監(jiān)督作用，因此，OKR倡導(dǎo)員工盡可能對(duì)部門(mén)、團(tuán)隊(duì)公開(kāi)自己的目標(biāo)。例如，某互聯(lián)網(wǎng)公司對(duì)公開(kāi)性的要求是“除保密事項(xiàng)外，OKR在公司內(nèi)盡可能地公開(kāi)，方便互相了解在忙些什么工作”。

二是明確可衡量的K Rs(Key Results)，即關(guān)鍵成果（Key Results，或簡(jiǎn)稱(chēng)KRs）也是由員工與上級(jí)商討決定，用來(lái)支持目標(biāo)的達(dá)成。設(shè)定關(guān)鍵結(jié)果需要遵循以下原則：首先是可衡量原則。OKR對(duì)KRs首要要求是可衡量，只有KRs可衡量才能監(jiān)督目標(biāo)的達(dá)成，員工行為才不會(huì)與目標(biāo)偏離。因此，KRs必須是客觀的、外部可觀測(cè)的、描述清晰的，最好是上級(jí)或同事能夠準(zhǔn)確地對(duì)自己的KRs進(jìn)行打分。其次是可調(diào)整性原則。KRs需要直接支持目標(biāo)的達(dá)成，但是在實(shí)施過(guò)程中有可能會(huì)出現(xiàn)影響企業(yè)發(fā)展的新因素，因此，需要員工不斷問(wèn)自己“這個(gè)KR和相應(yīng)的目標(biāo)有直接的支撐關(guān)系嗎？”。當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境改變時(shí)，要求員工與上級(jí)充分溝通，及時(shí)調(diào)整KRs，以便不影響最終目標(biāo)的達(dá)成。再次是數(shù)時(shí)性原則。數(shù)量限制是指每個(gè)目標(biāo)下最多設(shè)置4個(gè)KRs。時(shí)間限制是指員工的KRs與目標(biāo)的周期要相互對(duì)應(yīng)，既要有年度的KRs，也要有季度的KRs，即有明確的時(shí)間節(jié)點(diǎn)。

無(wú)疑，這里需要“批判”的是，在實(shí)際工作中，有不少的企業(yè)管理者走進(jìn)了誤區(qū)，有人把OKR稱(chēng)為是“企業(yè)管理的多事一舉”，還有的企業(yè)認(rèn)為“用此管理就不需要基礎(chǔ)管理了”，還有不少企業(yè)在實(shí)踐過(guò)程中“溝通貫穿”沒(méi)能始終，結(jié)果造成在OKR實(shí)施過(guò)程中員工沒(méi)能不斷地回顧目標(biāo)的完成情況以及檢查、反思工作行為是否有助于目標(biāo)和關(guān)鍵成果的達(dá)成。